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Estudo de caso

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by

Ariane Santos

on 8 May 2016

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Transcript of Estudo de caso

Implementando melhorias nos padrões nacionais labor-ambientais: um estudo de caso

Princípio Democrático

Conclusão
Estudo de caso
Contexto Histórico
Improvement of working conditions and enviroment: A Peruvian experiment with new forms of work organisation

Autor: Júlio Cesar Neffa

Experiência Brasileira
Flasko
MEDIDAS DE ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL IMPLANTADAS:
Comunidades industriais

Empresas administradas pelos próprios empregados (auto gestão)

Empresas de propriedade social.
Formas de organização do trabalho
Taylorismo
Fordismo
Toyotismo, cogestão, teamwork e autogestão.
Neste mesmo período da história David Harvey cita o surgimento, da idéia do neoliberalismo no mundo, relacionando-a com Deng Xiaoping, Margareth Tacher e Ronald Reagan.
Em
1968
o Grupo Revolucionáro das Forças Armadas - GRFS tomou o poder no Peru e estabeleceu para si uma série de metas, que incluíam:

Reformas nas estruturas do Estado;
Reformas nas estruturas políticas, sociais e econômicas do país;
Melhoria nos padrões de vida dos grupos populacionais menos privilegiados.

As iniciativas do GRFA se dividem em 2 períodos, de
1968 a 1975 e de 1975 a 1980
, verificando-se, de um para o outro, alteração nos papéis do Estado e do setor empresarial privado, quanto ao sistema produção nacional, sua distribuição e quanto ao processo de acumulação de capital.
Juan Velazco Alvarado


Nacionalizou a petrolífera Petroleum Company.

Decretou a divisão dos latifúndios improdutivos.
PROJETO DE REORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
É criado um partido de trabalhadores no Ministério da Indústria e do Turismo, para realizar um "estudo" sobre o setor privado reformado.

Em 1977 cria-se a INDA (Instituição Nacional de Pesquisa e Ação para o Desenvolvimento), que era financiada por uma fundação do congresso norte-americano e tinha o objetivo de realizar: a) estudos, b) pesquisas; c) assistência técnica e financeira; d) treinamentos; e) publicações.

Os objetivos da INDA foram inspirados no: a) Instituto de Pesquisa do Trabalho da Universidade de Oslo; b) Instituto Tavistock de Londres; c) experiências Iugoslavas de autogestão; d) relatório do Diretor Geral da OIT e; e) PIACT, que, inclusive, visitou o Peru em 1977.

A principal ideia da INDA era mostrar a compatibilidade entre os vários objetivos que seguia simultaneamente.
No tempo da implementação do projeto, o Peru tinha um total de 244 empresas urbanas de autogestão e 27.377 empregados tralhando nas mesmas, uma mão-de-obra despreparada e assistida.
Primeiro estágio:
Não era possível incluir as empresas integrantes da "comunidade industrial"

Foram escolhidas apenas 4 empresas (Lima, Trujillo e Huancayo).

Procedimentos adotados: a) motivação; b) preporação de um plano técnico-social; c) preparação de um plano organizacional; d) implementação; e) avaliação.
Os trabalhadores não participaram da construção do projeto, eles apenas o aprovaram em assembleias gerais, das quais saiam, conhecendo suas obrigações.
Segundo estágio:
Registrou mudanças procedimentais em relação ao primeiro estágio, mas a nova fórmula também revelou limitações.
“Em direção a meados de 1979, depois da avaliação de resultados dos novos procedimentos, foi feito um esforço para fortalecer a coesividade interna da equipe do projeto, para promover trocas mais sistemáticas de informações, experiências e serviços profissionais entre seus membros e para estabelecer uma rotação de responsabilidades. Um seminário sobre as novas formas de organização do trabalho introduzidas nos países industrializados concedeu uma oportunidade para reconsiderar as melhores estratégias de alcançar os objetivos do projeto. Essas atividades levaram ao desenvolvimento de um novo sistema, desenhado para garantir maior coordenação entre todos os programas realizados pelas várias seções da INDA dentro de uma mesma empresa”.
Terceiro estágio:
A despeito do fato do tamanho da equipe ter sido reduzido,
a experiência continuou nas
empresas restantes com o estabelecimento de comitês responsáveis pela melhoria das condições de trabalho e meio ambiente,
análise das condições de trabalho
usando o método desenvolvido pelo Laboratório Francês de Economia e Sociologia do Trabalho (LEST - CNRS),
treinando atividades e auxiliando na resolução de problemas específicos de natureza técnica e financeira.
Observações do Autor
O balancete do Projeto

O autor considera ter havido melhora nas condições de trabalho e do meio ambiente do trabalho, podendo o projeto, no particular, ser considerado um sucesso. Os resultados positivos incluem 8 pontos:
1.
Em razão dos estudos elaborados com a participação do Centro de Pesquisa e Produtividade Nacional (CENIP) possibilitou a
elaboração de melhores formas de organização do trabalho e o fornecimento de base para uma política salarial mais objetiva.
2.

Um mecanismo de participação foi reforçado
com o fim de diminuir o risco da meeting mania, através da
criação de canais para iniciativas e demandas dos trabalhadores garantindo representação na administração
.
3
. Ainda que escasos, os recursos foram alocados para
comites de formação, que tinham por atividade, preparar e discutir documentários sobre métodos de trabalho
, procurando mandar trainees realizar cursos no SENATI e CENIP, lançando ainda programas de educação básica para trabalhadores e adaptando salas de aula.
4
. Ainda no sentido de educar o trabalhador, foram utilizados panéis nas paredes e boletins, bem como foram preparados também
manuais para educação dos trabalhadores.
Terceiro Estágio:
6
. Em uma das empresas o horário de trabalho foi modificado para combater a prática do "double-jobbing". A carga horária de trabalho passou de 6 para 8 horas, o que em regra possibilitaria o
aumento do salário
.
Essas duas horas extras eram divididas em
trabalho e treinamento.
O sistema de remuneração mudou de tempo a disposição pelo salário por peça, sem alterar a qualidade.
5.
Foi realizada uma revisão da situação de segurança e saúde nas empresas,
sendo que após a mesma, foram: (i)
desenvolvidas atividades de formação na fábrica, durante o horário de trabalho,
(ii)
distribuídos materiais escritos
de fácil compreensão,
sobre acidentes, exercício de simulação de terremetos e treinamento em primeiros socorros
. Foram ainda criados comitês responsáveis por desenvolver
regras de treinamento de segurança e medicina, o que resultou na melhora do asseio e conservação das fábricas.
7.
As empresas discutiram os resultados das análises dos especialistas com os trabalhadores e
sugeriram medidas preventivas e reformas ergonômicas.
8.
Foi possível promover rotação, enriquecimento e ampliação do trabalho, ou seja, o
trabalhador passou a atuar em diversas frentes
, e também resistir qualquer mudança no processo de produção que pudesse resultar na fragmentação do trabalho.
Há aqui ainda o reconhecimento de um grupo de trabalhadores semi-autônomos que sugiram após a onda de falência e também em decorrência de sua participação em experiência autogestionárias.
O autor concorda que uma das razões para o insucesso da experiência peruana foi a origem externa do projeto, sendo outras a falta de financiamento adequado e, ainda, o fato de
empresas não terem pedido para participar do projeto,
sendo imitadas elas próprias a
autorizar sua implementação
e, não, sentirem-se realmente comprometidas a garantir seu sucesso.

Ademais, a observação de que a experiência autogestionária só foi realizada com
pequenas empresas e, não, com as grandes,
frequentemente relacionadas com empresas estrangeiras, quando, nos países industrializados, é geralmente a grande empresa que conduz experimentos desta sorte.

Com isso, mesmo que não se coloque expressamente, J.C. Neffa atribui à falta de
efetiva participação dos trabalhadores as causas do insucesso das experiências de autogestão no Peru.
Democracia: Artigo 1º, 5º, IX, X, XI, XII da Constituição Federal
Lei nº 9.656, de 3 de junho de 1998
Direito de Informação - Lei nº 10.650, de 16 de abril de 2003 e Lei nº 12.527 de 18 de novembro de 2011
A fábrica foi tomada por seus funcionários em junho de 2003, após inúmeros perdidos de falência- embora esta nunca tenha se concretizado -, devido à resistência dos funcionários. Era então dirigida pelos irmãos Anselmo e Luis Batschauer. Grande parte das dívidas da empresa era decorrente de salários atrasados e encargos trabalhistas . A ocupação seguiu o que já havia ocorrido com outras empresas dos proprietários em Joinville (Cipla e Interfibra).

No caso da Flaskô, o administrador judicial foi expulso do local pelos próprios trabalhadores, decisão que foi tomada em assembléia pelos seus 58 funcionários.

Os funcionários têm utilizado de passeatas para impedir leilões do maquinário para o pagamento de dívidas ou para impedir a penhora de quase todo o faturamento da empresa para pagar dívidas com a União. Não concordam com a transformação em cooperativa, a fim de não perder seus direitos trabalhistas. Trabalham politicamente para conseguir a estatização da empresa.
Art.7º, inciso XI, fine, da CF:
"...e, excepcionalmente, participação na gestão da empresa, conforme definifido em lei."
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