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PROCESOS

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by

Iñigo Hereña

on 4 November 2013

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Transcript of PROCESOS

SELECCIÓN
Y
EVALUACIÓN
PROCESOS
Conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para su usuario o cliente.
También se puede definir proceso, como un mecanismo para transformar inputs en outputs, es decir, forma de utilizar los recursos.
Un proceso es una secuencia repetitiva de actividades en las que intervienen personas, materiales, energía y equipamiento, organizadas de una forma lógica para producir un resultado planificado y deseado. Un proceso debe tener entradas (inputs) y salidas (outputs) y debe ser adaptable al cambio.
INPUTS
PROCESO


OUTPUTS

Tipos
Características
Elementos
alcance
repercusión de la calidad del producto
Unipersonales
Funcionales o intradepartamentales
Interfuncionales o interdepartamentales.


Procesos operativos de manufactura o para la prestación de servicios
Procesos de gestión



Se podrán definir según:


Procesos operativos de manufactura o para la prestación de servicios
Procesos de gestión



Inputs
Outputs
Clientes:
El destinatario del flujo
Intervinientes:
Son las personas o grupos de personas que van desarrollando la secuencia de actividades del proceso.
Procedimientos y normas
Recursos
:
Los que se consumen en cada repetición: son los que se gastan.
Los que sirven para más de una repetición: son los recursos amortizables.
Indicadores:
Los indicadores son los encargados de medir el funcionamiento del proceso:
De eficacia, cuando miden el grado en el que se cumplen las expectativas finales de los destinatarios.
De eficiencia, cuando se fijan principalmente en el consumo de recursos realizado a lo largo del proceso.
ADEMÁS




Es bueno establecer otro tipo de indicadores auxiliares que midan la eficacia y eficiencia de una o varias partes del proceso
Variabilidad
Repetividad
Bloques

Flujo Simple

Flujo funcional

Flujo geográfico

Actividad

Relación
Gestión
de Procesos
Claves

Características
Elementos
Objetivos
Proceso Global
de Entrega
Características de los
Procesos de gestión actuales
Características de un proceso
bien dirigido y gestionado
de la gestión por procesos
de la gestion por procesos
de la gestión de procesos
de la gestión de procesos

El modelo europeo de Calidad Total contempla cinco elementos para el desarrollo de la gestión de procesos:


El proceso global de entrega incluye todas las actividades de la cadena de valor añadido.
Se trata de una visión que orienta la empresa hacia el cliente, ya que lo que realmente interesa al cliente externo es la correcta entrega del producto.
El proceso global de entrega es aquel que utilizando los inputs que le proporcionan los suministradores internos entrega un output a un cliente externo. Dicho output será el resultado de los diferentes subprocesos o procesos de apoyo.



SUMINISTRADOR INTERNO
CLIENTE INTERNO



ventajas

inconvenientes
Se centra más en el flujo de productos, documentos e información entre departamentos que en la actividad desarrollada dentro de estos,
Se enfoca a la satisfacción de los clientes.
Permite conocer el valor que se está aportando en cada tarea al producto/servicio que ofrece la empresa y facilita el reconocimiento y la eliminación del despilfarro.
Asegura unos estándares de calidad definidos por el propio cliente.

No se garantiza la plena satisfacción de las necesidades de los clientes,pues se desconoce el coste de las actividades de cada proceso
No se ajustan los recursos para consumir lo mínimo posible y facilitar el máximo valor posible al cliente.
No se adapta ágilmente a las necesidades cambiantes del mercado.
Se centra más en el flujo de productos, documentos e información entre departamentos que en la actividad desarrollada dentro de estos.
Enfoque a las necesidades de los clientes,
Permite conocer el valor que se está aportando en cada tarea
Facilita el reconocimiento y la eliminación del despilfarro.
Asegura unos estándares de calidad definidos por el propio cliente.
características
Modelos basados en la eficiencia
y la eficacia
Motivo de insatisfacción de los clientes
Baja
competitividad
Problemas de actitud de los clientes
no de insalvables problemas técnicos
Solución
Cambios en el comportamiento de
los que ejercen la función directiva
en la empresa
EL modelo EFQM, European Foundation for Quality Mangement, contemplacinco elementos para el desarrollo de la gestión pro procesos:

•Identificación de procesos clave para el éxito de la empresa
•Gestión sistémica de procesos
•Revisión de objetivos de procesos
•Estimulo a la innovación y creatividad para la mejora de procesos
•Realización de cambios en los procesos y evaluación de los beneficios

Se trata de revisar todas las actividades de la empresa que generan valor añadido: como se identifican, revisan y corrigen los procesos con el fin de garantizar la mejora permanente de los negocios en la empresa.
Identificación de los procesos clave para el éxito
Gestión sistemática de procesos
Para la que deberá contar con la siguiente infraestructura:
Un responsable o “propietario” del proceso.
Un equipo de personas formadas y cualificadas para contralar y mejorar.
Un diagrama de proceso.
Un conjunto de indicadores que evalúe su eficacia global y la de las actividades principales.
Plan de mejora:
Resultados esperados.
Objetivos.
Presupuestos.
Recursos necesarios
Programa de reuniones para control y mejora.
Revisión de objetivos
A lo largo del tiempo surgen cambios y por ello las empresas aplican internamente metodologías e instrumentos que permiten la adaptación a los cambios referidos y establecen objetivos más ambiciosos.
Estímulo a la innovación y a la creatividad
El Estímulo a la innovación y a la creatividad es principal medio con el que cuentan las empresas para poder responder con rapidez a las necesidades de los clientes.
Realización de cambios en los procesos y evaluación de los beneficios
Realizar cambios en los procesos puede recibir cierta resistencia debido a que habitos, creencias y estatus establecidos.Una vez puesta en marcha la mejora del proceso, se deberá realizar un seguimiento intensivo de éste, comprobando que los resultados se corresponden a los objetivos planteados y tomando en caso contrario las acciones correctivas correspondientes.
ELEMENTOS
GESTIÓN de PROCESOS
Se dice que un proceso es clave o critico cuando la eficacia de su gestión repercute sensiblemente en el logro de los objetivos empresariales
Aumentar los resultados incrementando la satisfacción de sus clientes, mediante la mejora de la productividad:

-Reduciendo costes internos innecesarios, eliminando actividades sin valor añadido.

-Acortando los plazos de entrega

-Mejorando la calidad y el valor percibidos por el cliente de forma que a este le resulte agradable trabajar con el suministrador.

-Incorporando actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente. (Información)
El proceso global de entrega icluye todas las actividades de la cadena de valor añadido.

Es aquel que utilizando los inputs que le proporcionan los suministradores internos, entrega un output aun cliente externo, que será el resultado de los diferentes subprocesos o procesos de apoyo.
Suministrador interno
Cliente interno
Mejora
Identificar Oportunidades De Mejora
Diagnóstico interno previo de la situacion de los procesos en la empresa
Selección y evaluación de procesos
de Procesos
DIAGNÓSTICO
INTERNO
PREVIO
CULTURA EMPRESARIAL
ESTRUCTURA ORGANIZACION
COMPORT.
Y LIDERAZGO
DIRECTIVO
PARTICIPACION PERSONAL
FORMACION
COMUNICACION INTERNA
Selección de
procesos de mejora
Criterios de
evaluación
Criterios de
selección
Impacto en la satisfacción del cliente.
Relación con los planes estratégicos.
Internos.
Externos.
GESTIÓN de
MEJORA de
PROCESOS
Operativa
Modernización
OPERATIVA
MODERNIZACIÓN
Reingenieria
si tuviera que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé, y la tecnología disponible, ¿cómo será mi nueva empresa?
Grup
REINGENIERIA
PUNTUAL
M.Hammer la define como:” La revisión fundamental del negocio y rediseño radical de sus procesos para alcanzar mejoras espectaculares”
ELEMENTOS
Gestión
del cambio
EVALUACIÓN
del CAMBIO
DIFERENCIAS
R.Dinámica
R. Puntual
El éxito se ve favorecido cuando la empresa tiene una autentica necesidad de mejorar por el entorno. Un proyecto de reingeniería fuera del contexto de Gestión de calidad puede quedar reducido a un programa de reducción de costos.
consideraciones
Quienes están en defensa de la reingeniería puntual realizan críticas frente a los otros que, la profundidad del análisis, lleva a una cierta parálisis en la acción y dificulta el conjunto del proceso y su misión. Proponen establecer un planteamiento sintético
La consideración de ambos para entender la reingeniería la estrategia corporativa es diferente. Para los segundos pensar una nueva estrategia solo distrae a la empresa mientras que los que apoyan la reingeniería dinámica ven que es una forma de desarrollar la estrategia corporativa.
“reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”
FUNDAMENTAL
ESPECTACULAR
PROCESOS
RADICAL
INSTRUMENTOS
Investigación
operativa
Benchmarking
Infotecnología
Visualización
de procesos
PLANEACIÓN del CAMBIO
a) Una gran orientación de las empresas hacia los clientes (externos e internos)

b) Rediseña de una manera fundamental los procesos en la organización para una mejor productividad y los tiempos de ciclo.

c) Reorganización de la estructura organizativa, la cual típicamente rompe las jerarquías funcionales y las sustituye por equipos de procesos en unidades de negocios

d) Proporcionan nuevos sistemas de medición e información, los cuales usan lo último en tecnología, para mejorar la distribución de información y la toma de decisiones.
a) Varios oficios se combinan en uno.

b) Los trabajadores toman decisiones.

c) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

d) Los procesos tienen múltiples versiones que se adaptan según las
necesidades.
f) El trabajo se realiza en el sitio más razonable.

g) Se reducen las verificaciones y los controles.
La reingeniería puntual aporta una mejora radical, requiriendo en ocasiones de ciertas inversiones en tecnología y de cambios tramáticos en la organizción de la empresa. Antes de dar este paso conviene medir riesgos y las posibilidades de éxito del proceso.
Los que apoyan la reingeniería dinámica dicen que no basta solo con modificar la forma de trabajar, sino que hay que cambiar el propósito del trabajo. Para poder hacer estos es necesario conocer las suposiciones sobre las que se basa la tarea en la actualidad.
En el caso de las mejora continuas los procesos existentes se encuentran razonablemente próximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre en la mayoría de los casos en los que se aplica reingeniería, en los cuales se verifica procesos deficientes y obsoletos.
Diferencias entre Mejora continua
y Reingeniería.
En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes, basándose en ellos para las mejoras incrementales. Por otro lado, en la reingeniería se cuestionan las mismas bases de los procesos vigentes.
La mejora continua es menos peligrosa, ya que el impacto de cada cambio es generalmente pequeño. En el caso de la reingeniería los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta transversalmente la organización.
En cuanto al coste de los cambios en la reingeniería llega a ser muy elevado, mientras que en el caso de la mejora continua es en la mayoría de los casos irrelevante.
Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnología con un enfoque incremental, en tanto que la reingeniería considera la tecnología como el motor de las transformaciones.
El Doctor Morris define reingeniería como “ el rediseño de los procesos de negocio y su implantación para conseguir los objetivos estratégicos”.
En la medida en que la reingeniería esta la servicio de la estrategia, y esta cambia con el tiempo, procede hablar de reingfeniería dinámica.
Partiendo de la idea de que la estrategia empresarial tiene que adaptarse continuamente al entorno, plantea la reingeniería como una metodología analítica para su desarrollo, mediante el continuo cambio.
ESTRATEGIA Y PROCESOS DE LA EMPRESA
Seleccionar el proceso a rediseñar
MISIÓN DEL FUTURO PROCESO REDISEÑADO
Analizar las expectativas del cliente
Elaborar misión y fijar objetivos
ENTENDER EL PROCESO ACTUAL
Diagrama de flujo
Paradigma
Medir su actuación
Analizar causas de los problemas
REDISEÑO DEL PROCESO
De atras hacia delante
Generar varias alternativas. Evaluarlas
Infraestructura necesaria
IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO
Gestionar el cambio desde el actual
Medición, analizar desviaciones.

4 ASPECTOS
Principios
El lider
El dueño del proceso
El equipo de reingeniería
El comite directivo
El “Zar” de la reingeniería
VENTAJAS
BENEFICIOS
DEFINICIÓN

Educar a la dirección
Crear un comité destinado a hacerse cargo del proyecto .
Preparación plantilla para el cambio.
PREPARACIÓN
para el CAMBIO
1. Crear una visión, una misión y principios rectores
2. .Desarrollar un plan estratégico de tres a cinco años.
3. Desarrollar planes anuales de operaciones.
DISEÑO
DEL CAMBIO
Identificación de los procesos actuales y descripción del o los procesos objetos de reingeniería.
Creación del proceso ideal y prueba piloto
Realización yevaluación.
Plan de acción para su implantación
y puesta en servicio.
1- Evaluación de los resultados.
2- Realizar los ajustes.
REINGENIERÍA
DINÁMICA
FASES
Momento de
aplicar la reingeniería.
Ideas que la condicionan:
Fundamental:
Cuestionarse la actividad del negocio, ¿Qué? ¿Para qué?
Radical:
Eliminar los paradigmas o supuestos básicos de la empresa que sea necesario.
Espectaculares:
Objetivos de muy fuerte impacto.
El cuestionamiento del fundamento del negocio, puede llevar a cambiar el posicionamiento estratégico de la empresa. Seguramente eso es lo que le ocurrió a N. Hayek cunado se preguntó ¿por qué debemos llevar el mismo relog toda la vida?; la respuesta a esa pregunta lellevo a fundar Swatch.
Aunque conceptualmente el objetivo que persiguen la reingeniería dinámica y la puntual son similares en cuanto a añadir valor al cliente poniendo en cuestión los paradigmas existentes, los objetivos que persigue la reingeniería puntual son más ambiciosos, la reingeniería puntual pasa a ser un objetivo “per se” y sin limites.
a) Tener un objetivo ambicioso para generar las ideas de ruptura necesarias para conseguirlo.

b) Ver el proceso en términos amplios como algo referido a la misión y no al producto ni al área funcional

c) Concebir internamente el proceso ideal, precindiendo de cualquier restinción (papel en blanco) tomando como base la cadena "cliente- suministrador" y la secuencial adición de valor en cada actividad.

d) Comparación con el proceso actual

e) Implantación y gestión del cambio.
DIAGRAMAS
FASES
REINGENIERIA
Ventajas
y
beneficios
Lidia Martin
Sarai Luengo
Ixchel Ortega
Iñigo Hereña
4
PROCESOS
y MEJORA
Cada subproceso o actividades principales se recoge dentro de un rectángulo. Proporciona una visión clara, sencilla y rápida de un proceso complejo, identificando quien es el responsable de las operaciones clave.
Muestra la secuencia de las actividades detalladas de un proceso de alcance limitado a una sola persona o área departamental.
Muestra la cadencia de las actividades de un proceso a través de las diferentes áreas empresariales o departamentos.
Se aplica a información, materiales o personas. Consiste en una representación grafica del movimiento de uno de los elementos a lo largo de diferentes ubicaciones geográficas mostradas en un plano.
En ellos se identifican y definen todas las actividades o procesos operativos, según el nivel al que nos situemos así como sus relaciones. Incluye toda descripción necesaria sobre actividades o subprocesos, así como la información intercambiada entre ellos para entender las operaciones del negocio. Tiene la forma de una retícula dando respuesta a qué se está haciendo.
Comienza donde acaban los de actividad. Son diagramas de flujo que describen al detalle cómo se desarrollan las acciones a nivel operativo. Describen la interacción entre la actividad de la persona y los sistemas de apoyo (informático, máquina automática…).
Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones que generan variabilidad en los resultados.

La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien puede quedar más o menos satisfecho con lo que recibe del mismo.
VARIABILIDAD
REPETITIVIDAD
La repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo, esto es, a más repeticiones más experiencia.

Herramienta que considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso.
Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo.
Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, así como los plazos de cada fase.
Herramienta básica de la BPR.
Intento de superar a los competidores tomando como referencia a los líderes del sector.
Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos responsables de dichos productos.
Es muy importante tener en cuenta el factor humano. Un cambio tan drástico como el que propone la reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático para los empleados de la compañía, ya que de repente van a escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos nuevos.
Proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios.
Procesos
y Mejora

Eskerrik asko
Grupo
4
_
Lidia Martin
Sarai Luengo
Ixchel Ortega
Iñigo Hereña
_
Ventajas del uso de Diagramas
1. Impacto visual

2. Análisis profundo y riguroso del proceso.

3. Potencia la capacidad personal para comprender situaciones complejas.

4. Facilitan la comunicación

5. Evitan equivocaciones.

6. Ayudan a definir el sistema de información.

7. Simplifican y racionalizan la organización.

8. Resaltan la importancia de las operaciones internas para conseguir la satisfacción del cliente.

9. Anima a los empleados a tomar la iniciativa y a coordinarse entre ellos.
CRITERIOS para la identificación:
Satisfacción del cliente-precios, servicio
Rendimiento del negocio-costes, resultado
Empleados-motivación, productividad
Impacto social
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