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Resumen del Libro: "MANAGING"

Autor: Henry Mintzberg
by

Pablo Ormeño

on 29 October 2012

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Transcript of Resumen del Libro: "MANAGING"

Henry Mintzberg MANAGING INDICE Capítulo 1
La práctica gerencial – hacia adelante Capítulo 2
La dinámica de la práctica gerencial Capítulo 3
Un modelo de práctica gerencial Capitulo 1: La práctica gerencial – hacia adelante
Capitulo 2: La dinámica de la práctica gerencial
Capitulo 3: Un modelo de práctica gerencial
Capitulo 4: La incontable variedad de la práctica gerencial
Capitulo 5: Los embrollos ineludibles de la práctica gerencial
Capitulo 6: La práctica gerencial eficaz Capítulo 5
Los embrollos ineludibles de la práctica gerencial Capítulo 3
Un modelo de práctica gerencial GRACIAS 3) Los programas de desarrollo entran a ayudarles a los gerentes a derivar significado de su experiencia cuando reflexionan sobre esta personalmente y con sus colegas.

4) Parte intrínseca de este desarrollo debería ser llevar el conocimiento de regreso al lugar del trabajo para que este repercuta en la organización.

5) Todo lo anterior debe ser organizado según la naturaleza misma de la práctica gerencial. Capítulo 6
La práctica gerencial eficaz EL LABERINTO DE LA DESCOMPOSICION

¿Dónde encontrar síntesis en un mundo tan descompuesto por el análisis?

Sintetizar es la esencia misma de la gerencia. CONTEXTO PERSONAL La incontable variedad de
la práctica gerencial CONTEXTO TEMPORAL La incontable variedad de
la práctica gerencial Capítulo 4
La incontable variedad de la práctica gerencial Un modelo de práctica gerencial La dinámica de la práctica gerencial La dinámica de la práctica gerencial Capítulo 2
La dinámica de la práctica gerencial La práctica gerencial –
hacia adelante Abbas Gullet de subdelegación de la Federación Internacional de la Cruz Roja

Este informe es sobre un gerente de la Cruz Roja en los campamentos para refugiados en Tanzania, cuyas actividades se concentraron en comunicar y controlar para poder mantener en estado estable, al menos de manera temporal, una situación potencialmente caótica. Se titula “la gerencia excepcional ” por tres razones. La primera porque describe la visión clásica de la gerencia por excepción. La segunda porque describe el ejercicio de la gerencia en circunstancia excepcionales. Y la tercera porque es sobre las personas excepcionales en una institución excepcional LA GERENCIA EXCEPCIONAL
ELECCION DEL DIA PORESTUDIAR.

LO QUE HICE DURANTE EL DIA.

LO QUE HICE CON LOS DATOS. ELECCIÓN DE LOS GERENTES
QUE SE ESTUDIAN OCHO DIAS DE PRÁCTICA GERENCIAL 5) Un gerente puede considerarse eficiente solo hasta el punto en que haya ayudado a hacer mas eficiente la unidad.

6) La eficiencia gerencial siempre es relativa, no solo frente a la situación heredada, sino también en comparación con otras personas posibles para el cargo.

7) La eficiencia gerencial también tiene que evaluarse a la luz del impacto mas amplio, mas allá de la unidad e incluso de la organización. EVALUAR LA EFICIENCIA GERENCIAL

Los gerentes no son eficientes, los acoples son eficaces.

2) No hay gerentes eficientes en general.

3) Que no existe aquello que pueda llamarse un gerente profesional.

4) Para evaluar la eficiencia gerencial, también es necesario evaluar la eficiencia de la unidad. LA MULTIPLE CUALIDADES DEL GERENTE SUPUESTAMENTE EFICIENTE.


EL GERENTE INEVITABLEMENTE DEFECTUOSO EL MAXIMO EMBROLLO
¿Cómo puede un gerente manejar todos los embrollos concurrentes?
MI PROPIO EMBROLLO
¿Cómo hago para conciliar el hecho de que, aunque todos estos embrollos se puedan diferenciar, todos parecen iguales? EMBROLLOS GENERALES LA PARADOJA DEL CONTROL
¿Cómo mantener el estado necesario de desorden controlado cuando el propio gerente está imponiendo el orden?

LAS GARRAS DE LA CONFIANZA EN SI MISMOS
¿Cómo mantener unos niveles suficientes de confianza en sí mismos sin caer en la arrogancia? EL APRIETO DE LA PLANEACIÓN

¿Cómo planea, trazar estrategias, simplemente como pensar, y ni que decir de pensar con buen tiempo de anticipación en este trabajo tan ajetreado ?

La gerencia deben manejar los problemas a medida que surgen. EL SINDROME DE LA SUPERFICIALIDAD

¿Cómo ir a fondo cuando hay tanta presión por hacer las cosas?

El principal riesgo ocupacional de gerente es la superficialidad. Debido a la naturaleza abierta del trabajo y debido a la responsabilidad por el procesamiento de información.

Por lo tanto de esta manera no se desarrollo planeadores reflexivos; más bien engendra manipuladores adaptativos de información, quienes prefieren un entorno de estimulo respuesta. CONTEXTO PERSONAL La incontable variedad de
la práctica gerencial CONTEXTO LABORAL La incontable variedad de
la práctica gerencial CONTEXTO ORGANIZACIONAL La incontable variedad de
la práctica gerencial CONTEXTO EXTERNO La incontable variedad de
la práctica gerencial Un modelo de práctica gerencial ¿Cuál es la especie que esta fuera de control?
La gerencia, naturalmente LA GERENCIA, NATURALMENTE Ni los gerentes, ni mucho menos los lideres, se pueden crear en un salón de clases.



La gerencia se aprende en el trabajo y se enriquece gracias a una variedad de experiencia y desafíos. EL DESARROLLO EFICAZ DE LOS GERENTES SELECCIONAR GERENTES EFICIENTES

ELEGIR EL DIABLO CONOCIDO.

ASÌ LOS GERENTES DEBES SER SELECCIONADOS TANTO POR SUS DEFECTOS COMO POR SUS HABILIDADES.

ESTOS DEFECTOS DEBEN SER EVALUADOS CON CUIDADO A LA LUZ DEL TRABAJO GERENCIAL Y DE LA SITUCIÓN EN CUESTION. SELECCIONAR, EVALUAR Y DESARROLLAR GERENTES EFICIENTE LOS FRACASOS DE LAS PERSONAS

LOS FRACASOS DEL TRABAJO

LOS FRACASOS DEL ACOPLE

LOS FRACASO DEL ÉXITO TIPOS DE FRACASOS GERENCIALES LA HISTORIA DE DOS GERENTES

La una toma decisiones con demasiada rapidez , por lo cual a menudo había que volverlas a tomar.

El otro tenia dificultades en tomar cualquier decisión o las tomaba de modo ambiguo. FAMILIAS ORGANIZACIONALES INFELIZMENTE ADMINISTRADAS LA AMBIGÜEDAD DE LA ACCIÓN
¿Cómo actuar con determinación en un mundo complicado y matizado?

EL ACERTIJO DEL CAMBIO
¿Cómo administrar el cambio cuando existe la necesidad de mantener la continuidad? LOS EMBROLLOS DE LA ACCION EL ENIGMA DEL ORDEN
¿Cómo aportar orden al trabajo de otras personas cuando la práctica gerencial es en si misma tan desordenada? LOS EMBROLLOS DE LAS PERSONAS Si se reúne una buena cantidad de oficio con el toque indicado de arte y además se usa un poco la ciencia, el resultado es un trabajo que es, por encima de todo, una práctica La práctica gerencial –
hacia adelante La práctica gerencial – hacia adelante
La dinámica de la práctica gerencial
Un modelo de práctica gerencial
La incontable variedad de la práctica gerencial
Los embrollos ineludibles de la práctica gerencial
La práctica gerencial eficaz ÍNDICE LOS MISTERIOS DE LA MEDICION

¿Cómo administrar cuando uno no puede apoyarse en la medición?
EL DILEMA DE DELEGAR
¿Cómo delegar cuando una parte importante de la información pertinente es personal, oral y a menudo privilegiada? LA DISYUNTIVA DE LA CONEXIÓN
¿Cómo mantener informado cuando la práctica gerencial, por su propia naturaleza, aleja al gerente precisamente de las cosas sobre las cuales ejerce? LOS EMBROLLOS DE LA INFORMACIÓN Conceptual Concreta Personal Social Mundana Analítica Colaboradora integradora Proactiva Reflexiva Energético UN MARCO PARA LA EFICIENCIA LAS FAMILIAS ORGANIZACIONALES MANEJADAS DE MODO SALUDABLE Capítulo 6
La práctica gerencial eficaz La dinámica de la práctica gerencial Capítulo 1
La práctica gerencial – hacia adelante GRACIAS OCHO DIAS DE PRÁCTICA GERENCIAL EL APRIETO DE LA PLANEACIÓN

¿Cómo planea, trazar estrategias, simplemente como pensar, y ni que decir de pensar con buen tiempo de anticipación en este trabajo tan ajetreado ?

La gerencia deben manejar los problemas a medida que surgen. Capítulo 5
Los embrollos ineludibles de la práctica gerencial CONTEXTO PERSONAL La incontable variedad de
la práctica gerencial CONTEXTO PERSONAL La incontable variedad de
la práctica gerencial Capítulo 4
La incontable variedad de la práctica gerencial Un modelo de práctica gerencial Capítulo 3
Un modelo de práctica gerencial La dinámica de la práctica gerencial Capítulo 2
La dinámica de la práctica gerencial La práctica gerencial –
hacia adelante Abbas Gullet de subdelegación de la Federación Internacional de la Cruz Roja

Este informe es sobre un gerente de la Cruz Roja en los campamentos para refugiados en Tanzania, cuyas actividades se concentraron en comunicar y controlar para poder mantener en estado estable, al menos de manera temporal, una situación potencialmente caótica. Se titula “la gerencia excepcional ” por tres razones. La primera porque describe la visión clásica de la gerencia por excepción. La segunda porque describe el ejercicio de la gerencia en circunstancia excepcionales. Y la tercera porque es sobre las personas excepcionales en una institución excepcional LA GERENCIA EXCEPCIONAL
ELECCION DEL DIA PORESTUDIAR.

LO QUE HICE DURANTE EL DIA.

LO QUE HICE CON LOS DATOS. ELECCIÓN DE LOS GERENTES
QUE SE ESTUDIAN 3) Los programas de desarrollo entran a ayudarles a los gerentes a derivar significado de su experiencia cuando reflexionan sobre esta personalmente y con sus colegas.

4) Parte intrínseca de este desarrollo debería ser llevar el conocimiento de regreso al lugar del trabajo para que este repercuta en la organización.

5) Todo lo anterior debe ser organizado según la naturaleza misma de la práctica gerencial. 5) Un gerente puede considerarse eficiente solo hasta el punto en que haya ayudado a hacer mas eficiente la unidad.

6) La eficiencia gerencial siempre es relativa, no solo frente a la situación heredada, sino también en comparación con otras personas posibles para el cargo.

7) La eficiencia gerencial también tiene que evaluarse a la luz del impacto mas amplio, mas allá de la unidad e incluso de la organización. EVALUAR LA EFICIENCIA GERENCIAL

Los gerentes no son eficientes, los acoples son eficaces.

2) No hay gerentes eficientes en general.

3) Que no existe aquello que pueda llamarse un gerente profesional.

4) Para evaluar la eficiencia gerencial, también es necesario evaluar la eficiencia de la unidad. SELECCIONAR GERENTES EFICIENTES

ELEGIR EL DIABLO CONOCIDO.

ASÌ LOS GERENTES DEBES SER SELECCIONADOS TANTO POR SUS DEFECTOS COMO POR SUS HABILIDADES.

ESTOS DEFECTOS DEBEN SER EVALUADOS CON CUIDADO A LA LUZ DEL TRABAJO GERENCIAL Y DE LA SITUCIÓN EN CUESTION. SELECCIONAR, EVALUAR Y DESARROLLAR GERENTES EFICIENTE LA HISTORIA DE DOS GERENTES

La una toma decisiones con demasiada rapidez , por lo cual a menudo había que volverlas a tomar.

El otro tenia dificultades en tomar cualquier decisión o las tomaba de modo ambiguo. FAMILIAS ORGANIZACIONALES INFELIZMENTE ADMINISTRADAS LA MULTIPLE CUALIDADES DEL GERENTE SUPUESTAMENTE EFICIENTE.


EL GERENTE INEVITABLEMENTE DEFECTUOSO LA PARADOJA DEL CONTROL
¿Cómo mantener el estado necesario de desorden controlado cuando el propio gerente está imponiendo el orden?

LAS GARRAS DE LA CONFIANZA EN SI MISMOS
¿Cómo mantener unos niveles suficientes de confianza en sí mismos sin caer en la arrogancia? EL LABERINTO DE LA DESCOMPOSICION

¿Dónde encontrar síntesis en un mundo tan descompuesto por el análisis?

Sintetizar es la esencia misma de la gerencia. EL SINDROME DE LA SUPERFICIALIDAD

¿Cómo ir a fondo cuando hay tanta presión por hacer las cosas?

El principal riesgo ocupacional de gerente es la superficialidad. Debido a la naturaleza abierta del trabajo y debido a la responsabilidad por el procesamiento de información.

Por lo tanto de esta manera no se desarrollo planeadores reflexivos; más bien engendra manipuladores adaptativos de información, quienes prefieren un entorno de estimulo respuesta. CONTEXTO TEMPORAL La incontable variedad de
la práctica gerencial CONTEXTO LABORAL La incontable variedad de
la práctica gerencial CONTEXTO ORGANIZACIONAL La incontable variedad de
la práctica gerencial CONTEXTO EXTERNO La incontable variedad de
la práctica gerencial Un modelo de práctica gerencial Si se reúne una buena cantidad de oficio con el toque indicado de arte y además se usa un poco la ciencia, el resultado es un trabajo que es, por encima de todo, una práctica La práctica gerencial –
hacia adelante ¿Cuál es la especie que esta fuera de control?
La gerencia, naturalmente LA GERENCIA, NATURALMENTE Ni los gerentes, ni mucho menos los lideres, se pueden crear en un salón de clases.



La gerencia se aprende en el trabajo y se enriquece gracias a una variedad de experiencia y desafíos. EL DESARROLLO EFICAZ DE LOS GERENTES LOS FRACASOS DE LAS PERSONAS

LOS FRACASOS DEL TRABAJO

LOS FRACASOS DEL ACOPLE

LOS FRACASO DEL ÉXITO TIPOS DE FRACASOS GERENCIALES EL MAXIMO EMBROLLO
¿Cómo puede un gerente manejar todos los embrollos concurrentes?
MI PROPIO EMBROLLO
¿Cómo hago para conciliar el hecho de que, aunque todos estos embrollos se puedan diferenciar, todos parecen iguales? EMBROLLOS GENERALES LA AMBIGÜEDAD DE LA ACCIÓN
¿Cómo actuar con determinación en un mundo complicado y matizado?

EL ACERTIJO DEL CAMBIO
¿Cómo administrar el cambio cuando existe la necesidad de mantener la continuidad? LOS EMBROLLOS DE LA ACCION EL ENIGMA DEL ORDEN
¿Cómo aportar orden al trabajo de otras personas cuando la práctica gerencial es en si misma tan desordenada? LOS EMBROLLOS DE LAS PERSONAS ÍNDICE LOS MISTERIOS DE LA MEDICION

¿Cómo administrar cuando uno no puede apoyarse en la medición?
EL DILEMA DE DELEGAR
¿Cómo delegar cuando una parte importante de la información pertinente es personal, oral y a menudo privilegiada? LA DISYUNTIVA DE LA CONEXIÓN
¿Cómo mantener informado cuando la práctica gerencial, por su propia naturaleza, aleja al gerente precisamente de las cosas sobre las cuales ejerce? LOS EMBROLLOS DE LA INFORMACIÓN MANAGING UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS PLANEAMIENTO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA INTEGRANTES
CERNA PORTILLA, DAVID
SALCEDO PINEDA, WALTER Conceptual Concreta Personal Social Mundana Analítica Colaboradora integradora Proactiva Reflexiva Energético UN MARCO PARA LA EFICIENCIA LAS FAMILIAS ORGANIZACIONALES MANEJADAS DE MODO SALUDABLE ARTE
Visión Comprensión creativa CIENCIA
Análisis Evidencia sistémica OFICIO
Experiencia Aprendizaje práctico LA GERENCIA
COMO PRÁCTICA Tenemos la siguiente idea: “El gerente es una persona que planea de forma reflexiva y sistemática” El gerente no abandona el teléfono, la reunión o el correo para regresar al trabajo. Estos contactos son el trabajo. La posición del gerente es como el cuello de un reloj de arena, ubicado entre la red de contactos externos y la unidad interna donde ejerce El impacto de la internet: “El correo electrónico esta limitado por la pobreza de la palabra” El impacto de la internet: “Este nuevo medio mantenerse en contacto” Practicar la gerencia es controlar y hacer y negociar y pensar y liderar y decidir y más, no sumado sino combinado La gerencia se ejerce en tres planos, desde lo conceptual hasta lo concreto: información, personas y acción Para ejercer la gerencia se debe contar con ciertas competencias para alcanzar un equilibrio dinámico Un modelo de práctica gerencial Capítulo 4
La incontable variedad de la práctica gerencial Cultura nacional
Sector
Industria Contexto externo CONTEXTO ORGANIZACIONAL Forma de la organización
Edad de la organización
Tamaño de la organización
Etapa de desarrollo de la organización CONTEXTO LABORAL Nivel del trabajo
Naturaleza del trabajo
La escala y el alcance CONTEXTO TEMPORAL Presiones temporales
Moda gerencial CONTEXTO PERSONAL Antecedentes
Antigüedad
Estilo personal Capítulo 5
Los embrollos ineludibles de la práctica gerencial Capítulo 6
La práctica gerencial eficaz EL SINDROME DE LA SUPERFICIALIDAD
El principal riesgo ocupacional de gerente es la superficialidad. Debido a la naturaleza abierta del trabajo y debido a la responsabilidad por el procesamiento de información EL APRIETO DE LA
PLANEACIÓN ¿Cómo planea, trazar estrategias, simplemente como pensar, y ni que decir de pensar con buen tiempo de anticipación en este trabajo tan ajetreado ?

La gerencia deben manejar los problemas a medida que surgen. EL LABERINTO DE LA
DESCOMPOSICION
¿Dónde encontrar síntesis en un mundo tan descompuesto por el análisis?

Sintetizar es la esencia misma de la gerencia. LOS EMBROLLOS DE LA INFORMACIÓN LA DISYUNTIVA DE LA CONEXIÓN

¿Cómo mantener informado cuando
la práctica gerencial, por su propia
naturaleza, aleja al gerente
precisamente de las cosas sobre
las cuales ejerce? EL DILEMA DE DELEGAR
¿Cómo delegar cuando una parte importante de la información pertinente es personal, oral y a menudo privilegiad LOS MISTERIOS DE LA MEDICION

¿Cómo administrar cuando uno no puede apoyarse en la medición? EL ENIGMA DEL ORDEN
¿Cómo aportar orden al trabajo de otras personas cuando la práctica gerencial es en si misma tan desordenada? LAS GARRAS DE LA CONFIANZA EN SI MISMOS
¿Cómo mantener unos niveles suficientes de confianza en sí mismos sin caer en la arrogancia? LA PARADOJA DEL CONTROL
¿Cómo mantener el estado necesario de desorden controlado cuando el propio gerente está imponiendo el orden? LOS EMBROLLOS DE LAS PERSONAS LOS EMBROLLOS DE LA ACCION LA AMBIGÜEDAD DE LA ACCIÓN
¿Cómo actuar con determinación en un mundo complicado y matizado? EL ACERTIJO DEL CAMBIO
¿Cómo administrar el cambio cuando existe la necesidad de mantener la continuidad? FAMILIAS ORGANIZACIONALES
INFELIZMENTE ADMINISTRADAS LA HISTORIA DE DOS GERENTES
La una toma decisiones con demasiada rapidez , por lo cual a menudo había que volverlas a tomar.
El otro tenia dificultades en tomar cualquier decisión o las tomaba de modo ambiguo TIPOS DE FRACASOS GERENCIALES LOS FRACASOS DE LAS PERSONAS
LOS FRACASOS DEL TRABAJO
LOS FRACASOS DEL ACOPLE
LOS FRACASO DEL ÉXITO SELECCIONAR, EVALUAR Y
DESARROLLAR GERENTES EFICIENTE SELECCIONAR GERENTES EFICIENTES
ASÌ LOS GERENTES DEBES SER SELECCIONADOS TANTO POR SUS DEFECTOS COMO POR SUS HABILIDADES.. EL DESARROLLO EFICAZ
DE LOS GERENTES Los programas de desarrollo entran a ayudarles a los gerentes a derivar significado de su experiencia cuando reflexionan sobre esta personalmente y con sus colegas.
Parte intrínseca de este desarrollo debería ser llevar el conocimiento de regreso al lugar del trabajo para que este repercuta en la organización.
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