Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

TEORÍAS DEL LIDERAZGO

No description

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of TEORÍAS DEL LIDERAZGO

TEORÍAS DEL LIDERAZGO
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS.
SE BASAN EN LA OBSERVACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE DIFERENTES LÍDERES.
TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL
NO EXISTE un estilo de liderazgo mejor que otro.
TEORÍA DE LOS RASGOS
Liderazgo y Cultura
las organizaciones se han basado en una de éstas tres opciones:
Liderazgo y Comunicación – El efecto Pigmalión

¿ Qué es el liderazgo?
¨Es la
capacidad
de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos¨
.
UN LÍDER ES MUCHO MÁS QUE UN JEFE.
Las instrucciones de un líder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayoría.
REFERENCIAS
http://www.trabajo.com.mx/que_es_el_liderazgo.htm
http://www.slideshare.net/dulcec_16/teoria-de-los-rasgos
http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/AN/LO/LOS03/ActDes/LOS03TeoriasModelos.pdf
http://www.tiemposmodernos.eu/teorias-del-liderazgo-ret/
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/783970/Recuento-de-los-5-principales-tipos-de-Teorias-del-Liderazgo.html
http://manuelgross.bligoo.com/20111027-estas-son-las-cuatro-principales-teorias-del-liderazgo
Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización.
A lo largo de la historia el concepto de liderazgo ha sido objeto de muchos estudios y el enfoque ha ido evolucionando.
TEORÍAS
En aspectos de liderazgo, es inminente que los rasgos personales influyen de manera determinante en la actuación de una persona.
¿Qué son los rasgos?
Las cualidades relativamente permanentes y resistentes que muestra una persona en la mayor parte de las situaciones.
Distintos autores definen una serie de rasgos personales, que ayudan de cierta forma al liderazgo.

EJEMPLO:
La confianza en sí mismo, una buena capacidad de comunicación, capacidad de negociación, capacidad de trabajo en equipo
GORDON ALLPORT
Manifiesta que el ser humano tiende a satisfacer
necesidades de supervivencia, propone que pese a esto,nuestro funcionamiento está basado en algo diferente, un funcionamiento propio (propium).

Define nuestro comportamiento como una consecuencia de la sensación de nuestro cuerpo, autoestima, autoimagen, adaptación racional y con esto desarrollamos nuestros rasgos personales.
Estos rasgos contribuyen en la conformación de la
cultura
, es decir, Allport sostiene que en cualquier cultura existen una serie de rasgos comunes.

RAYMOND CATTEL
El rasgo implica una configuración de conducta a lo largo del tiempo.
Superficiales
Profundos
Expresan conductas que no tienen una raiz causal común

Forman una dimensión de personalidad.
Los rasgos están determinados por la influencia de la herencia y el ambiente.

La conducta de una persona ante una situación dependerá de los rasgos de su personalidad ante esa sitiuación y de otras variables externa
TEORÍA X y Y
Existen dos modelos radicalmente de personas en relación a su actitud frente al trabajo, lo que llevará a dos visiones diferentes en la dirección de personas.
TEORÍA X
Personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan sólo para ganar dinero.
Las personas son perezosas e indolentes.

Las personas rehúyen al trabajo.

Las personas evaden la responsabilidad para sentirse más seguras.

Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

TEORÍA Y
Los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc.
Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.

Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.

Las personas son creativas y competentes.
TEORÍA DE LA MALLA GERENCIAL
Robert Blake y Jane Mouton
, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una rejilla o malla gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de liderazgo diferentes dependiendo de la conducta del líder.
Si está más preocupado por las personas



Si su mayor interés es la producción.
A
B
Lo relevante son las características específicas de cada situación laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional.
Según ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en función de la interacción entre:
De esa interacción resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:
EL LÍDER INSTRUCTOR
La comunicación se realiza de forma unilateral descendente.

Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer.
Es el líder autoritario que dice a los empleados qué, cómo, cuando y donde realizar la tarea.

EL LÍDER PERSUASIVO
Tiene un comportamiento directivo así como de apoyo.
En este caso la comunicación circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea.
EL LÍDER PARTICIPATIVO
La toma de decisiones se realiza por el líder y los empleados, el líder se preocupa de facilitar el trabajo.
El nivel de madurez del empleado es moderado (M3), los empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades.
EL LÍDER QUE DELEGA
Proporciona poca dedicación a la tarea y a la relación de apoyo.
Los empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en sí mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo.
Según la teoría :
¨el líder debe conocer perfectamente el nivel de preparación (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para así poder adaptar su estilo de liderazgo a la situación concreta de su organización.¨
Liderazgo aprendido
Kouzes & Posner

“Lo que hemos descubierto y re-descubierto –aseguran–, es que el liderazgo no es la reserva privada de unos pocos hombres y mujeres carismáticos”.
Las personas “hacen que sucedan cosas
extraordinarias
cuando liberan al líder que tienen adentro
”.
Liderazgo como un
aspecto crítico
de las organizaciones humanas.
Los autores analizan cinco claves del liderazgo:

- ofrecer un modelo.
- inspirar una visión compartida.
- desafiar a realizar el proceso.
- animar a otros a actuar.
- apuntar al corazón.
Motivar a partir del valor del desafío en sí mismo, más que por las recompensas materiales del éxito.
Ser capaces de aceptar los errores que resultan de la experimentación.
llamado a mantener el compromiso de poner las herramientas del liderazgo a disposición de todos.
pilares de su teoría
Edgar Schein
El “Modelo racional – económico”
las personas se encuentran principalmente motivadas por un interés económico que es un recurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por parte de los distintos miembros.
El “Modelo Social”


Surge a partir de las limitaciones del “Modelo racional – económico” y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia de otras variables más allá de los componentes físicos en el trabajo.

Se aprende que los estándares de producción ya no vienen de la cúspide de la empresa, ni de un líder, ni gerente o supervisor; más bien, las normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo.

Las actividades desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos.

La organización en su esfuerzo por maximizar utilidades “rutiniza todo lo que es posible rutinizar”.
Las personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-realización de modo de alcanzar su potencial más alto.

El “Modelo de auto-realización”
Estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos por los cuales las personas están o no, lo suficientemente motivadas.
Edgar Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el
“Modelo Complejo”.
contrato psicológico
Determina el nivel de motivación del personal.
Está compuesto por:

Una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relación con la empresa.
No están escritas ni normadas formalmente
Schein sugiere que muchos de los conflictos y reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables económicos, se originan por violaciones al “contrato psicológico” no-escrito.

Para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicológicos de los distintos actores.
Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicológicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora.



Hay que tener en cuenta que el contrato psicológico
cambia permanentemente,
y que el mismo
debe ser entonces continuamente renegociado
, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.
Otro aspecto muy importante es la variable tiempo. Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina “perspectiva de desarrollo de carrera”.
Debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto.

aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros años en la empresa.
Es muy usual que el ancla de carrera sea la competencia técnica o profesional de la persona.
Ancla de carrera

La importancia de desarrollar una cultura organizacional, las organizaciones también deben dedicar recursos que energicen a sus propios participantes organizacionales.

Una de las funciones más importante de un Líder consiste en manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización en el tiempo.

Robert Merton
Las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella.

El nombre Pigmalión nace de la leyenda de un mitológico rey de Chipre y hábil escultor, de quien se cuenta produjo una escultura de la diosa Afrodita, tan bella que se enamoró perdidamente de ella, hasta el punto de rogar a los dioses para que la estatua cobrara vida y poder amarla en la vida real. La cultura romana (Ovidio, en su Metamorfosis) reelaboró el mito: Venus (la equivalente latina de la griega Afrodita) accedió a sus ruegos y la convirtió en una mujer de carne y hueso, que se convirtió en su deseada amante y compañera.
DATO CURIOSO
Nuestros comportamientos están influidos por como nos ven los demás y por las expectativas que sobre nosotros tiene nuestro entorno: familiares, amigos, compañeros y jefes en las empresas.
La confianza en uno mismo, aunque sea contagiada por un tercero, nos puede dar la suficiente fuerza para alcanzar lo que esperamos, para llegar a ser lo que creen y creamos que podemos ser
. La invitación al abandono, a la resignación de no conseguir nuevas metas, de plantarse en medio del camino, nos influirá negativamente también.
ELABORADO POR:
Laura María Torres
Laura Cristina Sierra
Full transcript