Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Desarrollo Organizacional

Capítulos 10, 11 y 12
by

jesus barredo

on 24 October 2012

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Desarrollo Organizacional

Capítulo 10 Enfoques de Calidad de vida en el trabajo Capítulo 11 Instalación de objetivos y metas Capítulo 12 Sistema de recompensas y planeación y
desarrollo de carrera Desarrollo Organizacional Intervención 12:
Calidad de vida en el trabajo La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuyan a la salud económica de la organización. Los elementos de un programa típico de CVT comprende aspectos tales como comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación de estos ene l diseño de puestos. Durante su evolución, la CTV utilizo la división total de trabajo, una jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra para alcanzar sus objetivos de eficiencia. En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo de personal, este incrementa sus niveles de educación salarios e independencia, lo cual le permite satisfacer necesidades más grandes en lugar de trabajar solo para ganar lo necesario. Trabajo Humanizado La CVT produce un ambiente laboral más humano. Trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades más desarrolladas de estos y ofrecer un ambiente que los estimule a mejorar sus capacidades. La CTV se basa en el principio de que los trabajadores constituyen capital humano que debe ser desarrollado y no solo utilizado. Más aun, de acuerdo con este enfoque, el trabajo no debe implicar condiciones negativas ni constituir una presión excesiva ni perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador. En un aspecto fundamental, el trabajo humanizado presume que se debe ofrecer lo mejor para los trabajadores: los empleos, la tecnología y el ambiente. No es una acción única que se mantiene de manera indefinida. Por el contrario, se necesita un reajuste continuo de esos factores con el fin de mantener el equilibrio. La frase calidad de vida en el trabajo fue introducida en Estados Unidos al final de la década de 1960 para tratar de solucionar el estrés en las empresas causado por la pobre calidad de vida en el lugar de trabajo, lo cual dio lugar a:
Sistemas sociotécnicos de trabajo mejorados.
Equipos de trabajo naturales. El siguiente paso de los empleos enriquecidos es “enfocar” los equipos de trabajo. Cuando los empleos han sido diseñados de tal manera que una persona desarrolla un ciclo completo de trabajo para producir un articulo completo o una subunidad de él, se dice que está desempeñando un modulo natural de trabajo. Los equipos naturales de trabajo también permiten que aquellos que desempeñan una labor rutinaria desarrollen más sensibilidad para poder dar significado a la tarea, que se sientan más unidos a un equipo mayor que desempeña una tarea importante. El siguiente paso de los empleos enriquecidos y los equipos naturales de trabajo son los sistemas sociotécnicos de trabajo mejorados, en los cuales toda la organización o una parte de ella crean un sistema equilibrado, humanos y técnicos. El objetivo es desarrollar un enriquecimiento total del trabajo, que requiere cambios de mayor magnitud, particularmente en los procesos de fabricación especializada. El objetivo fundamental es diseñar un sistema completo de trabajo que sirva tanto a las necesidades de las personas como a los requerimientos de producción. Experimentos sociotécnicos. Se han realizado numerosos experimentos innovadores relacionados con la calidad de la vida laboral y los sistemas sociotécnicos enriquecidos. Durante la década de 1960 se llevaron a cabo dichos experimentos en Volvo (Suecia) y en General Motors (Estados Unidos), ambas empresas del ramo automotriz, además de otro realizado en General Foods de Topeka (Estados Unidos). A principios de la década de 1970, Volvo construyo una nueva planta de armado en Kalmar, Suecia, donde trato de incorporar innovaciones técnicas, de gerencia y sociales que cubrieran mejor las necesidades de los empleados. El diseño costo casi 10% más que una planta convencional, pero Volvo corrió ese riesgo porque confió en asegurar de ese modo una mayor satisfacción y productividad, así como una reducción del ausentismo y la rotación del personal. La fábrica fue diseñada para armar 60,000 automóviles al año utilizando equipos de 15 a 25 trabajadores para cada tarea importante. Cada equipo se encarga de abastecer el material necesario y maneja su propio inventario. Esta situación es muy diferente a la línea tradicional de ensamble. Volvo continúo sus esfuerzos de incrementar la eficiencia y de mejorar la calidad de la vida laboral mediante otros experimentos en sus plantas de montaje de autobuses, taxis y camiones en toda Suecia. Evaluaciones independientes de su éxito en Kalmar revelaron que tanto los costos de los trabajadores de la planta como los de los oficinistas eran los más bajos de la compañía. Los empleados señalan que sus trabajos son mejores que los de la línea tradicional de montaje., y sienten un mayor deseo de poder tomar la iniciativa y lograr su desarrollo en el trabajo. 3.Movilidad en los puestos y pagos por aprendizaje. Se debe considerar la conformación de grupos semiautónomos de trabajo y pagar por lo que el personal aprende y no por lo que hace. 4.En este enfoque, los supervisores actúan como facilitadores y no como jefes, es decir, son responsables de desarrollar grupos y de facilitar que estos tomen decisiones. 1.Integrar funciones de apoyo en el trabajo diario, tales como:

Mantenimiento
Control de calidad
Procesos sociales (conflicto, liderazgo, motivación) 5.Por último, si se cuenta con información disponible en todos los niveles de la organización, la toma de decisiones se realiza lo más cerca posible del problema, además de que se crea un sistema permanente de retroalimentación del desempeño. 2.Diseño del trabajo que constituye un desafío. Todas las actividades deben requerir habilidades de orden superior, tales como planeación, diagnostico, etc. Además, la tecnología del trabajo debe estar diseñada para eliminar trabajos monótonos y rutinarios. ¿Cuáles son los criterios en que se basa el diseño sociotécnico de las organizaciones? Conclusión.
No existe una definición concreta de lo que es calidad de vida en el trabajo; sin embargo, una persona ciertamente la experimenta cuando se presentan los siguientes factores:
a)La persona desea estar en la organización y no se siente obligada a permanecer en ella.
b)Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareas en el primer intento.
c)El personal encuentra en su trabajo facetas tan importantes o más que en otros aspectos de su vida. Es prudente remarcar que la autentica calidad de vida en el trabajo implica mantener un equilibrio e interrelacionar los siguientes tres aspectos claves en la vida de todo ser humano:
Persona
Trabajo y
Familia Intervención 13: Enriquecimiento del trabajo También considerada como diseño del trabajo, este tema cobra existencial importancia por el interés actual sobre la calidad de vida en el trabajo. Existe una estrecha relación al respecto. Herzberg acuño este término basándose en la investigación de los factores de motivación higiénicos. Enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un empleado para hacerlo más gráficamente. Sin embargo el término ha sido aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanidad del trabajo asimismo es una amplia del concepto de expansión del trabajador que busca dar a los trabajadores una, mayor variedad de ocupaciones con el fin de reducir la monotonía.la diferencia entre estas dos ideas permiten presuponer que el requerimiento del trabajo se encamina a satisfacer necesidades de más alto orden mientras que la expansión se concentra en agregar tareas a la labor del empleado con el fin de incrementar su variedad. Beneficios del diseño. (Enriquecimiento del trabajo) Su resultado genera es un requerimiento de la función que estimula el crecimiento y autor relación. El trabajo se presenta de tal manera que se impulsa la motivación interna. Debido a la cual el desempeño debe mejorar, lográndose así un trabajo más humano y productivo. Ciertos síntomas negativos. Tales como la rotación, el ausentismo las quejas y el tiempo improductivo tiende a reducirse. El trabajador desempeña mejor su tarea, se siente más satisfecho y mas autor realizado. Por lo que esta capacitación para participar en todas las actividades vitales con mayor eficacia. La sociedad se beneficia de una persona que actúa con mayor eficacia y desempeña mayor su trabajo. Aplicación del enriquecimiento del trabajo Visto en términos de los factores de motivación Herzberg, el requerimiento del trabajo ocurre cuando una misma labor es más interesante, se alienta el logro y existencia oportunidad de crecimiento, así como responsabilidad, progreso y reconocimiento. Sin embargo los empleados son los últimos jueces sobre qué es lo que enriquece su trabajo. Lo único que puede hacer el administrador es incorpora métodos técnicas para enriquecer el trabajo y después experimentar con ellos en el sistema laboral para determinar si los empleados reconocen que habido tal enriquecimiento. Dimensiones centrales del trabajo Dimensiones centrales del trabajo: Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones centrales que pueden enriquecer específicamente el trabajo. Es deseable que cada trabajo las contenga todas, si falta una de ellas los trabajadores se marginan psicológicamente y la motivación suele reducirse. Las dimensiones centrales tienden a impulsar la motivación, la satisfacción y la calidad del trabajo, y a reducir la rotación y el ausentismo. ¿Cuáles son esas cinco dimensiones? 1. Variedad en la tarea: desempeño en varias ocupaciones. 2. Identificación con la tarea: desempeño de una unidad completa de trabajo. 3. Significado de la tarea: hacer importante el trabajo. 4. Autonomía: cierto control del empleado sobre sus propios asuntos. 5. Retroalimentación: información del desempeño. Preguntas para análisis 1. Piense en cuatro empleos clásicos en los que la monotonía sea el ingrediente principal. Mediante el empleo del concepto de enriquecimiento del trabajo, defina como lograría aplicar las dimensiones centrales o fundamentales (variedad de la tarea, identificación de la tarea, etcétera).

Secretaria de una oficina: innovar a través de los sistemas para retar su conocimiento

Choferes de camiones urbanos.- por boletos vendidos se les podría regalar un día adicional de descanso.

El personal de limpieza.- proporcionarles nuevos productos de limpieza e instrumentos que les faciliten su trabajo. Cajera de supermercado.- cambiarla a otra área y cambio de turnos para que no se sienta que el trabajo es monótono. 2. ¿Cómo se pueden enfrentar la pequeña y mediana empresas al reto de aplicar los conceptos básicos de la CVT?

Primeramente a través de la apertura mental para aceptar las corrientes administrativas que proponen sistemas aplicables a la empresa, establecer expectativas, trabajo desafiante, clima laboral armonioso, equidad y desarrollo integral a fin de que tenga la necesidad de diseñar puestos. 3. Si usted ha detectado alguna organización que aplique estos conceptos, cite el ejemplo y aplíquelo.

Grupo Bimbo que implementa constantemente sistemas que buscan que los empleados tengan un nivel de vida laboral sano que satisfaga sus necesidades, además de que brinda capacitación que permite el desarrollo humano y profesional de su personal. 4. ¿Qué tipos de necesidades, según Maslow y Hezberg, trata de satisfacer la CVT?

Motivación e higiénicos. Los factores de motivación higiénicos, agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más gratificante. Es decir se enfoca más a las necesidades de trascendencia de las personas. 5. Piense en un negocio de venta de hamburguesas. Indique con claridad cómo se podrían aplicar las dimensiones fundamentales mencionadas. Puede apoyar su respuesta tomando como referencia la pregunta 1.

• Especializar actividades especificas para el desarrollo del negocio
• Darle la importancia debida a cada función
• Otorgar la toma de decisiones al empleado sobre su área de trabajo 6. Por su propia naturaleza, diversos empleos generan gran tensión, por ejemplo, el de controlador aéreo. ¿se puede aplicar la CVT en este tipo de empleos? Fundamente su respuesta.

Claro que si por que debe tener una supervisión periódica, desarrollo integral, equidad entre empleados, y debe estar capacitados para realizar dicho trabajo. Instalación de objetivos y metas Conocida como la administración por objetivos (APO) (o MBO, por sus siglas en inglés) es un sistema muy popular que se basa en la fijación de metas.
En general, la administración por objetivos es un sistema en el que los administradores y subordinados se ponen de acuerdo sobre la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar metas. Intervención 14: instalación de objetivos o metas. Sus elementos más importantes son la fijación conjunta de metas, la planeación relativamente autónoma de la acción y la revisión periódica de los progresos. La libertad que se concede a los empleados en un sistema de APO les ofrece oportunidades para satisfacer sus necesidades de crecimiento. Las metas con mayor valor motivacional son aquellas aceptadas por todos, específicas y que ofrecen retos, así como las que presentan oportunidades para la retroalimentación sobre el desempeño. Se puede decir que la administración por objetivos (APO) fue mencionada por primera vez por Peter Drucker en su libro The Practice of Management, publicado en 1954. Peter Drucker La APO ha adquirido notable popularidad, en especial en las grandes organizaciones, aunque no incluye las de tamaño pequeño y mediano. Esta herramienta es difícil de definir, pues las organizaciones la utilizan de diferentes maneras y por diferentes razones. En general implica que los administradores y los subordinados de una organización fijen de manera conjunta sus objetivos comunes, definan cada área de responsabilidad en términos de los resultados que se esperan y usen esta información como guía para evaluar la contribución de cada uno de ellos. Conceptos fundamentales de la APO El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:
1.Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos orientada a él.
2.El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para que suceda. Otra razón es que incorpora lo mejor de las diversas teorías motivacionales y de liderazgo, por ejemplo, la necesidad de autorrealización de Maslow, la teoría “Y” de McGregor, los factores motivacionales de logro, el reconocimiento y trabajo desafiante y responsabilidad de Herzberg, y la necesidad de logro de McClelland. La APO también se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con base en criterios realistas y estándares razonablemente alcanzables. De acuerdo con este método, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación. Algunas de las metas pueden ser cuantitativas (como ventas o producción, volumen, gastos o utilidades), y otras cualitativas (como relaciones con el cliente, un plan de mercadotecnia o el desarrollo del empleado). Se requiere observar ciertos criterios para establecer buenos objetivos: Flexibilidad. Debe ser diseñado de tal modo que pueda ser modificado en caso necesario.” El transformador que suministra energía a la fábrica se dañó, por lo cual la planta dejo de operar por 2 días. Se requiere un reajuste de los objetivos fijados antes porque en el estado actual no se pueden cumplir”. Congruencia. Deben estar “amarrados” con otros objetivos, orientados en la misma dirección, cuyo logro esté relacionado con la consecución de los primeros. Mensurabilidad. Debe ser susceptible de medición, es decir, debe ser cuantificable para que sea realmente motivador para el personal. “Deben entregarse 500 pares de calzado esta semana”. Especificidad. Deben ser claramente estipulados: “El reporte debe ser entregado el próximo lunes a las 4 de la tarde en la dirección general”. Accesibilidad. Es imprescindible que sean realistas, alcanzables, no utópicos, porque ello desmotiva al empleado. Aceptabilidad. Debe haber sido negociado previamente con el colaborador, el cuál debe estar de acuerdo en que debe cumplirlo. Por lo general, se corre el riesgo de fijar objetivos ambiguos que pueden ser entendidos y aplicados de diferentes maneras. Ejemplo: Elementos clave de la APO

•Clara comunicación entre jefe y colaborador.
•Evaluar de manera cuantitativas las metas.
•Metas alcanzables.
•Retroalimentación continúa del logro de las metas. Requisitos para el éxito de la APO Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que este la administración con el empleo APO y sin considerar como se utilice, esta herramienta requiere de un enfoque único para la evaluación de los administradores, ya que está diseñada para evaluar el desempeño administrativas de estos ejecutivos más que sus cualidades personales y su potencial. En esencia, la APO destaca la importancia de la fijación de objetivos gerenciales específicos (con la ayuda y concurrencia de lo superiores inmediatos) que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir el desempeño con el estándar de los objetivos actuales. En sus aplicaciones más exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos-resultados-objetivos hasta constituir un proceso de planeación y desarrollo de carrera que se integra con cuidado al programa general de desarrollo de la organización. En términos generales el proceso implica que el director general fije los objetivos organizacionales que luego serán traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores inmediatos. Después, estos deben desarrollar sus propias metas específicas y someterlas a un análisis conjunto con sus superiores para determinar su factibilidad. Al final de un periodo dado – por lo general de seis meses o un año- se compara el desempeño real de cada subordinado con las metas establecidas y se evaluar su desempeño y se le analiza con ellas. Por último, los subordinados son recompensados financieramente o de otra manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada. Problemas encontrados en los programas de la APO a)Muchas organizaciones consideran que la APO es una solución instantánea para sus problemas. b)No se percatan de que para ser exitosos, los métodos de la APO requieren de planeación y ejecución cuidadosa c)Los problemas siguientes impiden que la APO logre los mejores resultados y, con frecuencia, provocan el fracaso de todos los programas: •Consume demasiado tiempo. El proceso de la APO puede consumir mucho tiempo, en especial durante su primer ciclo, puesto que los subordinados no suelen tener confianza en el nuevo sistema, por lo cual es muy probable que soliciten juntas con sus superiores para lograr metas. Las evaluaciones periódicas de avances y de final de periodo también consumen tiempo, en especial de los gerentes. •Aumenta el papeleo. Genera un exagerado papeleo debido a que la administración permite que la mayoría de subordinados determinen por cuenta propia como lograran los objetivos. •Puede pasar por alto adjetivos calificativos. La necesidad de objetivos específicos y mesurables significa que la APO hace hincapié en actividades tales como ventas, utilidades, costos, rotación de la producción, todas fácilmente convertibles en números. Factores como la actitud del empleado y la satisfacción en el trabajo son más difíciles de medir, pero también deben incluirse al fijar objetivos. •Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta dirección. Para que un programa de APO tenga éxito debe contar con el franco apoyo de la alta dirección. •Esta mal difundida y es mal entendida. Por lo general existe mucho recelo cuando se introduce por primera vez la APO, algunos ven en el proceso como una amenaza para su autoridad, otros malinterpretan la finalidad de la APO. Etc. Ejemplificación de la APO: proyecto “Trabajemos todos unidos”, red de objetivos

Finalidad

Una vez elaborada la fase de planeación de la APO, es necesario otorgarle la practicidad que permita la continuación del proyecto. Metodología

1.Cada una de las cuatro áreas clave de la empresa (comercialización, personal, administrativa y manufactura) debe elaborar un marco analítico de las principales situaciones que obstaculizan su adecuado funcionamiento, dado que, desde un punto de vista sistémico, si un área alcanza o no sus objetivos puede afectar de manera favorable o desfavorable la operación de otra, según sea el caso.

2.Se debe establecer una red de objetivos, producto de la información citada en el inciso anterior.

3.Cada área debe definir sus compromisos

4.Deben ejecutarse dichos compromisos, para lo cual debe involucrarse al siguiente nivel jerárquico de la empresa y establecerse fechas de seguimiento.

5.Deben fijarse fechas de revisión del sistema APO. Como se formulan los objetivos

1.Definirlos en función de los resultados o condiciones por lograr y no de los trabajos por ejecutar.

2.Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente modificarse.

3.Limitarlos cronológicamente para contar con marcas o señales indicadoras del trayecto recorrido hacia ellos.

4.Redactarlos en términos enérgicos. Al comienzo, emplear palabras claves como “ejecútese”, “complétese”, etc.

5.Ordenar a un miembro de la gerencia que rinda cuentas sobre avances y logro final.

6.Formularlos con base en la experiencia.

7.Formularlos en términos positivos, es decir, indicando lo que hay que hacer más que lo voy a evitar.

8.Formularlos en forma concisa y breve.

9.Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia, lo cual implica su cumplimiento. Sistema de recompensas y planeación y desarrollo de carrera Intervención 15: Sistemas de recomendación Las recompensas organizacionales tales como pagos promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por lo ello, los expertos en D.O se preocupan cada vez más por atender el diseño implantación de dicho sistema. Efecto de las recompensas sobre los individuos y las organizaciones. Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema desde una perspectivas individual. Relacionadas con la calidad de vida en el trabajo las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. 1. Motivan al personal a unirse a la organización. 2. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo. 3. Los motivan para actuar de manera eficaz. 4. Refuerza la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros. Generalmente los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional: El pago como herramienta de los sistemas de recompensas. Considerada como una herramienta para mejorar la satisfacción del empleado y su desarrollo Esquemas de pago • Planes de pago basados en las habilidades • Sistemas de pago para toda la fuerza laboral • Incremento de salario para todos • Sistemas de pago basados en el desempeño • Participación en las ganancias • Promociones • Beneficios colaterales Prestaciones y servicios al personal En muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas específicos de recompensas llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar: 1.Pólizas de seguro: en el campo de la salud, de vida y por accidentes e incapacidad temporal. 1.1En el campo de la salud pueden ser pólizas de gastos médicos mayores o menores cuando se utiliza esté servicio.se debe pagar el deducible correspondiente. 1.2Pólizas de vida por lo general asciende a dos años de salario. 1.3Póliza por accidente e incapacidad temporal o permanente. El monto de la indemnización varía según la profesión. Ejemplo daño a la vista incapacidad total etc. 2. Prestaciones independientes de las tareas cotidianas: 2.1 Días feriados o vacaciones, en algunos bancos las vacaciones se otorgan con base a la antigüedad de los empleados. 2.3 Actividades deportivas. En estos casos la empresa se hace cargo de los gastos de los uniformes de los empleados. 2.2 Ausencias con o sin goce de sueldo 3. Prestaciones relacionadas con el horario: 3.1 Flexibilidad del horario. También conocido como tiempo flexible o flexitime suele aplicarse a las empresas que se dedican a la investigación, cuales sin un área no cumple su tarea, ello no percute necesaria mente en las demás. 4.1 Cafetería o restaurante, 4. Servicios a los empleados: 4.2 Apoyo para la educación formal, servicios financieros. 5. Servicios sociales: 5.1 Gastos de reubicación, hotel, mudanza, mensaje, depósito para renta de casa corren a cargo de la empresa cuando el empleado se muda por requerimientos del trabajo. 6 Participación de utilidades Es el conocido reparto de utilidades que se otorgan cada año los empleados. Muchos de ellos trabajan en determinada empresa por el atractivo que presentan las utilidades que pueden recibir. Los análisis de puesto y estudios de sueldo y salario clasifican a los puestos, pues comparan uno con otro de acuerdo con los niveles de responsabilidad. La evaluación del desempeño y los incentivos clasifican de acuerdo a los empleados como socio de ella. Las recompensa económica tiene un valor social y económico, por lo cual desempeñan un papel clave en varios modelos de motivación e inciden directamente sobre le comportamiento de las personas en el trabajo La participación de la utilidad clasifica a las organizaciones de acuerdo a su desempeño económico general y recompensa a los empleados como socio de ella. Modelo de equidad de J. Stacy Adams: los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar los insumos con las recompensas que reciben por su trabajo a desempeñar. MODELO DE EQUIDAD DE J. STACY ADAMS Intervención 16: la planeación y desarrollo de carrera “La organización necesita que los individuos que la integran cumplan etapas profesionales, con el fin de desarrollar la capacidad necesaria para satisfacer las necesidades humanas en varios niveles y tipos de trabajo” JAMES W. WALKER Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben dar a la planeación de la carrera profesional de sus empleados y su relación con el comportamiento de estos. Es fundamental definir algunos términos claves que se utilizan en la planeación de la carrera profesional: Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una persona. Historia profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante la vida laboral. Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempeñar. Planeación de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional. Desarrollo profesional: capacitación profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados. Factores esenciales para que las personas se desempeñen profesionalmente en la organización. Rothenbach, en su estudio Career Development descubrió que existen cinco factores esenciales para que las personas se desempeñen profesionalmente dentro de una organización. •Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el personal juzgue que las normas del juego son limpias.

•Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su superior inmediato desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentación adecuada y oportuna.

•Conocimiento de oportunidades: un sistema idóneo de comunicación dentro de la organización que informe a todos los integrantes.

•Interés del empleado: los empleados necesitan diferentes niveles de información y muestran distintos grados de interés en su avance, lo cual depende de varios factores.

•Satisfacción profesional: de acuerdo con su edad y ocupación, los empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos. Se puede observar con claridad de qué manera los roles biosocial, de trabajo/ carrera y familiar están estrechamente interrelacionados. La planeación de carrera implica ayudar a los empleados a atender sus objetivos de carrera, lo cual incluye a empleados de todos los niveles jerárquicos. Tipos de ancla Ancla técnica: como su nombre lo indica, es propia de los puestos relacionados con investigación, actuaria, ingeniería, etc. Ancla gerencia: es adecuada para quienes por todos los medios desean ocupar puestos gerenciales en la empresa. Es la meta final por la cual realizan todos sus esfuerzos. Ancla autónoma: es para quienes optan por trabajar de manera independiente, pues consideran a la empresa como allanadora de vidas privadas. Ancla de creatividad: es idónea para puestos en los que se realizan actividades tales como campañas .desarrollo de nuevos productos, etc. en las que innovación tiene especial importancia. Preguntas para análisis.

1. En relación con los sistemas de recompensa ¿considera usted que el factor dinero será siempre el que mejore resultados de en incentivar a los empleado?

R= No eso depende del tipo de personalidad que tengan los empleados, ya que si nos encontramos con empleados de tipo “x” si será la principal herramienta para motivarlos, pero si nos encontramos con personas de tipo “y o z” existirán otros motivan tés como principales.

2. En relación con la planeación de carrera ¿cuál es la mejor estrategia: desarrollar planes en base a las habilidades de los empleados o notar sus carencias con el fin de no considerarlos como candidatos a un ascenso?

R= Generar planes son siempre útiles ya que permiten el de desarrollo de nuevas estrategias, porque en primer lugar se busca que los empleados que ocuparan las posibles vacantes dentro de la organización tengan buenas habilidades y aptitudes.

Ejemplo: un encargado de departamento de producción es excelente en la toma de decisiones pero para mandar es carente de habilidad. Es donde debemos de considerar o encontrar un punto donde se desarrollen las dos partes subordinación y toma de decisión.
Preguntas para análisis.

3. Mencione tres razones por las cuales debe interesarle a la alta dirección desarrollar planes de carrera para sus empleados.

• Hacer frente a los constantes cambios con personal preparado.
• Para motivar a los empleados.
• Crear lealtad por parte de los empleados hacia la empresa.

4. ¿Piensa que para diseñar un plan de carrera profesional debe considerar necesariamente un sistema de recompensas?

R= No, ya que la recompensas vienen inherentes en el desarrollo de carrera.

5. De las anclas de carrera que se comentan en el capítulo ¿cuál le convendría a usted al egresar?

R= Autónoma, debido a que se acopla al aspecto y perfil de la carrera que estamos terminando, ya que un administrador de empresas debe saber cómo interactuar y la manera de dar mas empleos. Preguntas para análisis.

6. entreviste al profesor de la materia y coméntele su plan de carrera profesional, luego defina junto con el en que ancla se encuentra actualmente.

R=El acuerdo de los integrantes de nuestro equipo luego de la entrevista con la profesora es: el ancla autónoma, debido a que en cualquier momento tendremos que competir en el ámbito laboral, mostrando las habilidades y conocimientos propios en la organización Preguntas del caso Apolo Xlll

Señalar los beneficios que la organización obtiene cuando desarrolla un programa de planeación de carrera de su personal.

R= Va a obtener una buena planeación de Capital Humano y se va hadar cuenta que es esencial para su participación, motivación y desarrollo pro-activo en la organización.

Conocerá cada uno de su personal a futuro, son elementos fundamentales para planificar la carrera profesional.

Elabore una plantilla de apoyo para diseñar un plan de carrera para el señor Jiménez y el señor aguado .fundamente su propuesta. En caso de vacantes en los siguientes puestos, proponga sustituciones con persona interna con base en la información presentada anteriormente.

En caso de vacantes en los siguientes puestos, proponga sustituciones con personal interno en la información presentada anteriormente.

R=Es importante considerar la antigüedad y una evaluación en el desempeño de cada uno de los trabajadores por ejemplo hay muchas personas que por su experiencia podrían llegar a ser directores ya que cuentan con los elementos para desempeñar ese puesto CASO DE ESTUDIO 10.1 EL CASO DEL EMPLEADO NOCTÁMBULO

1. ¿Por qué Rodrigo cambió bruscamente su actitud en el trabajo?

Rodrigo cambio su actitud porque tenía problemas familiares y no sabía que hacer y tampoco quería hablar con nadie, por eso cambio su actitud y dejo de importarle su trabajo.

2. ¿Cómo evalúa usted la actuación de Iñiguez?

Malo. Porque como jefe de Rodrigo debió hablar con el ya que presento un cambio drástico, tanto en actitud con sus compañeros, como en el área de trabajo, ya que u cambio de actitud tan repentino no es algo pasajero.

3. si usted fuera Iñiguez, ¿Cuál habría sido su comportamiento?

Desde que notó el cambio de actitud, hubiera hablado con él, más que un jefe como su amigo, ayudarlo y que el viera la importancia que tiene para mí y poder aconsejarlo para que salga adelante.

4. ¿Qué elementos de la CVT se presentaron y cuáles no? Preguntas para análisis

1. Realice una investigación de 10 empresas de su ciudad que apliquen le técnica de APO y elabore un breve informe sobre la eficacia de la misma. Fundamente su respuesta.

¨ Cotemar: Consideramos que si la aplica por que es una empresa que esta a la vanguardia de las herramientas de administración y calidad. Y en algunos procesos se aplica la APO.

¨ PEMEX: Aplica la APO , aunque que creo que sus empleados no se comprometen a cumplir los objetivos tal como se deben.

¨ Nextel: aplica la APO por que cada día se plantean objetivos y se cumplen, en especial las ventas.

2. El administrador de empresas debe ejercer cotidianamente ciertas fases que constituyen el proceso administrativo, esto es, planeación, organización, ejecución, dirección y control. Indique cual o cuales de estas fases tienen mayor interrelación cuando se aplica la APO. Justifique su respuesta.

Consideramos que la planeación por que tiene como finalidad llegar a un objetivo o una meta , y de igual manera la APO, esta muy ligada, creemos que para ejecutarla hay que poner en practica el proceso administrativo. 3. Investigue la etimología del término objetivo.

Etimología de la palabra Objetivo; proviene del latín Jactum que significa lanzado y se formulan en función de resultados o condiciones por lograr y no de los trabajos por ejecutar.

4. Cite y explique cada una de las fases de la APO.

Fijación conjunta de objetivos por jefe y empleado: compartir información entre los participantes para compartir un fin común.

Acuerdo mutuo para medir el avance de objetivos: tener una comunicación clara de lo que se va a hacer

• Desempeño del empleado en el trabajo: Es necesario evaluar la calidad de las labores efectuadas por el trabajador.

• Revisiones intermitentes del desempeño: llevar un control de manera espontanea para no dar oportunidad de anticipar una revisión.

• Revisión final de resultados: practicar de manera general todo el resultado obtenido por el trabajo realizado.

Preparación para el siguiente ciclo: cuando concluye un ciclo, debemos preparar el terreno para el próximo 5. ¿Cuál de ellas implica mayor dificultad? Explique su respuesta.

Fijación conjunta de objetivos por jefe y empleado, porque es la parte en donde interactúan ambas partes (jefe y empleado) y puede llegar a ser complicado entenderse e invertir un tiempo considerable para que fijen los objetivos que se llevaran a cabo próximamente.

6. Explique claramente la función del consultor para ayudar a implantar con éxito esta técnica.

Es concientizar y explicar claramente al interesado en las bondades que tiene este sistema y de las ventajas competitivas que obtendrá al implementarse.

7. ¿Cuál o cuáles de las posibles causas de fracaso de la APO pueden ser solucionadas por la empresa y cuáles no? Fundamente su respuesta.

8. ¿es la APO un sistema caduco, además de presionante y manipulador? Explique claramente su respuesta.

Consideramos que no es un sistema caduco ni manipulador puesto que si se logran los objetivos que se plantea en consecuencia no es caduco y no es manipulador porque se realiza con la participación de los integrantes. Caso de estudio 11.1
El caso de la florecilla dormilona
Los diseños de chóforo son buenos y algunos han tenido aceptación en el mercado, pero eso no quiere decir que no pueda hacer una mejor labor; ya que el tiempo que desperdicia en dormir podría aprovecharlo para imaginar nuevos diseños que puedan ayudar a cumplir con el objetivo de fabricar productos que llamen la atención de los clientes. Para que se cumpla un objetivo, se necesita la participación de todos, y chóforo al parecer no lo está haciendo porque solo cumple con su labor de rutina y no se esfuerza por comprometerse en logar más de lo que esperan de él. Caso de estudio 11.2

Saturino Valdés, el ejecutivo aislado

Analizar las causas por las cuales saturnino se encuentra en esta situación.

Creemos que Saturnino tal vez a perdido su amor por el trabajo porque no hay nada que lo motive a estar en el, todo se volvió una rutina en la que tiene que cumplir sólo con lo que se le asigne, es por eso que todo lo hace de una forma robotizada, solo para cumplir con sus obligaciones.

¿Piensa usted que el culpable es el equipo de saturnino?

En parte si ya que Saturnino debió seguir haciendo reuniones con su equipo de trabajo ya que ellos sentían que así estaban siendo bien dirigidos y pero al ver que saturnino ya no se reunía con ellos estos han de haber pensado que él no tenía ningún interés en ellos ni en su labor y es por eso que se desmotivaron y ya no le hachaban ganas a nada.

Proponga una solución para este caso.

Comenzar de nuevo con las reuniones de retroalimentación para que todos se involucren con el trabajo y entre ellos puedan evaluar su avance y se apoyen. Homenaje a Peter Drucker.

Drucker nació en Viena en 1909. Se educó en Austria y en Inglaterra, y obtuvo
un doctorado en Leyes en la Universidad de Frankfurt.
Pensador único su clase, murió el 11 de noviembre de 2005 una semana antes de cumplir 96 años.
Dejo una obra de valor incuestionable que vivirá para siempre y servirá de guía a quienes transitan por el complejo y cambiante camino de los negocios modesto extremo, como los verdaderos sabios , decía de si mismo que solo era un viejo periodista y ansiaba que lo recordarán como un ecologista social.

Prolífico escritor, a lo largo de 60 años publicó más de 30 libros sobre temas relacionados con la sociedad, la economía, la política y el management, que fueron traducidos a más de 20 idiomas. Entre ellos se cuentan: El management del futuro, La gerencia efectiva, Los desafíos de la administración en el siglo XXI, La administración en una época de grandes cambios, Dirección de instituciones sin fines de lucro, La gerencia en tiempos difíciles, El ejecutivo eficaz, Las nuevas realidades, Tiempo de desafíos, tiempo de reinvenciones, (con Isao Nakauchi), y De líder a líder, (con Peter Senge y otros autores). Los tres tomos de Escritos fundamentales, (El individuo, El management y La sociedad), reúnen sus principales ideas. Un viejo periodista

Peter era un iluminado. Lo que llamaba la atención no era el conocimiento que almacenaba sino la manera en que lo aplicaba y transformaba.
Peter logro ser pionero en decenas de áreas distintas. Así fue uno de los responsables del éxito de general electric durante la gestión de jack welch del milagro japonés de las décadas de los 70 y los 80 y muy probablemente del actual milagro chino. Entre 1950 y 1971 fue profesor de management en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Nueva York. Desde 1971 tuvo a su cargo la cátedra de Ciencias Sociales en la Universidad de Claremont, en California, (la universidad bautizó a su escuela de negocios con su nombre en 1987). Dictó conferencias sobre Arte Oriental en el Pomona College, y también fue profesor de Política y Economía en el Bennington College, de Vermont.
Vida y obra

Padre fundador de la disciplina del management y ecologista social, como prefería ser llamado Peter F. Drucker fue un pensador prolífico un sagaz analista y un educador nato. Nacido en Viena en 1909 cerró su etapa de formación académica básica en la universidad de Fráncfort, Alemania con un doctorado en legislación pública e internacional. Luego Londres como economista y periodista se radico en 1937 en los estados unidos donde dos años más publicara su primer libro. “The End of Economic Man” (1939). Este es el primer libro extenso de Drucker. Expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la necesidad de un nuevo orden social y económico. Su carrera docente tuvo dos hábitos En la década. En 1950 7 años fue profesor de Filosofía y Política en el Bennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York para graduados de la escuela de Negocios en los años 50, y en una escuela de negocios llevaba su nombre y que presidió. En “La era de la discontinuidad” (1969) introduce el concepto de trabajador del conocimiento e incide en la innovación y espíritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseñada y aprendida, la innovación.

El emprendedor allí encuentra los mejores consejos.
“El ejecutivo efectivo” (1985) se centra en la efectividad personal y los cambios en la dirección del siglo XXI. Las fuerzas que guían estos cambios, son la base de esta publicación.

En “El management del futuro” (1993), mientras todo el mundo hablaba de la nueva economía, él dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacía con más rapidez. La revolución informática resultaba ser uno de esos cambios, así como los cambios demográficos y la caída de la industria tradicional como proveedora de riqueza y trabajo. También el terrorismo fue uno de los agentes del cambio más radicales la política mundial. Los ejecutivos debían comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad.
Sus obras más influyentes
The End of Economic Man” (1939).Este es el primer libro extenso de Drucker. Expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas.
“The Future of Industrial Man” (1942). El autor se pregunta ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial?. El predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro.
Concept of the Corporation” (1946). El autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses.

“The New Society” (1950).En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, “The End of Economic Man” y “The Future of Industrial Man”. Afina su impresión del nuevo orden mundial.
El legado

Managing for Results” (1964).Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. “‘Administración por resultados’ fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado ‘Estrategia de negocios’. Proveer el futuro es inútil lo que hay que hacer es gestionarlo.
Cliente y marketing

Dado que la transferencia de poder del proveedor al cliente es un hecho consumado los ejecutivos tienen que conocer en profundidad al cliente. No exístela le alta del cliente.

La coincidencia del numero cinco
Curiosamente peter drucker organizo repetidas veces sus ideas sobre la gestión empresarial en cinco puntos:
Los ejecutivos eficaces son los que se apropian de cinco prácticas o hábitos del pensamiento.
1. sabe administrar su tiempo. 2. se preguntan ¿Cómo pueden construir? Y concentra sus esfuerzos en los resultados que se espera en ellos, 3. Trabajar a partir de sus fortalezas en lugar de concentrarse en remedir sus debilidades. 4. Priopizan aquellas áreas en las que una ejecución superior hará la diferencia. 5. saben tomar las mejores decisiones.
Son cinco elementos de un proceso de toma decisiones eficaces: 1.la comprensión de que la situación en juego es común o excepcional. 2. La definición de las condiciones limite es decirlas especificaciones que una eventual respuesta debe satisfacer. 3. La identificación de lo que es necesario hacer, antes de considerar las concesiones y adaptaciones necesarias. 4. La elaboración de la actuación para ejecutar la decisión antes de tomarla. 5. La verificación de que la decisión fue acertada confrontándolas con el devenir de los acontecimientos.
Cinco son las funciones básicas del administrador 1. Definir objetivos 2. Organizar grupos. 3. motivar y comunicar. 4. Medir desempeño. Y 5. Desarrollar el potencial de la gente. Incluido el potencial personal. Que tal vez séa lo mas importante. Son cinco los desafíos del ejecutivo actual: 1.logar que los empleados sean mas productivos.2.administrar el ciclo de vida de la empresa.3. Generar cambios. 4. equilibrar el corto plazo y el largo plazo administrado el mercado de producto y servicio. 5 llevar acabo la gestión teniendo en cuenta en primer lugar la pros piedad dela empresa.

Son cinco los mercados que presentan grandes oportunidades decrecimiento.

1. ocio.
2.salud.
3.aducacion.
4.banca minorista.
5.informacion y comunicaciones globales.
Full transcript