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Clima

Organizacional
by

Bryan Chumacero Evia

on 10 October 2012

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Transcript of Clima

¿Qué es el Clima Organizacional? Enfoques y definiciones La forma de comportarse de una persona en el trabajo no depende sólo de sus características personales sino también de la forma en que esta percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización. Enfoque Estructural
Enfoque Subjetivo
Enfoque Integral Dessler (1979) afirma que existen tres enfoques que buscan explicar el concepto de clima organizacional “el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman”. Enfoque Estructuralista “La opinión que el empleado se forma de la organización”. Enfoque Subjetivo El clima organizacional se refiere a las características que tiene un medio ambiente de trabajo, las percepciones que estas ocasionan en los trabajadores, y los comportamientos que estos desarrollan como resultado de su percepción. Enfoque Integral Son los espacios a ser medidos en una organización y que influyen en el comportamiento de los individuos Dimensiones de Clima Organizacional Likert (1967) Dimensiones de medición Los métodos de mando Fuerzas motivacionales Procesos de comunicación Procesos de influencia Proceso de toma de decisiones Procesos de planificación Procesos de control Objetivos de rendimiento Litwin y Stringer (1968) Estructura
Responsabilidad
Remuneración
Riesgos y toma de decisión
Apoyo
Tolerancia al conflicto Brunet (2004) Autonomía individual
Grado de estructura del puesto
Recompensa
Consideración, agradecimiento y apoyo Pritchard y Karasick (1973) Autonomía Conflicto y cooperación Relaciones sociales Estructura Remuneración Rendimiento Motivación Estatus Flexibilidad e innovación Apoyo Centralización toma de decisiones Bowers y Taylor (1970) Comunicación
Apertura a cambios tecnológicos
Recursos humanos
Motivación
Toma de decisiones En la práctica existen algunas consultoras que desarrollan mundialmente estudios de clima organizacional y trabajan bajo su propia metodología. HAY Group Compromiso + Soporte para el éxito = Efectividad de los empleados GPTW Credibilidad
Respeto
Imparcialidad
Orgullo
Camaradería PricewaterhouseCoopers Valores, cultura y orgullo
Servicio al cliente
Organización
Tecnología
Motivación y satisfacción
Liderazgo
Comunicación
Trabajo en equipo
Gestión de Recursos humanos Productividad y Clima Organizacional Lo realmente importante del clima organizacional, es que puede influir positivamente tanto en la optimización de los costos y gastos, como en el crecimiento de los ingresos. Todas las empresas van desarrollando numerosos microclimas al interior de su estructura, el conjunto de estos microclimas representa el clima organizacional total. Microclima y Clima Organizacional Entidad de intermediación financiera

Bryan Chumacero Evia GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional se mide por medio de una encuesta compuesta por preguntas cerradas.

Este cuestionario se divide por dimensiones que pretenden resaltar las fortalezas y debilidades del clima de una organización. Medición del Clima Organizacional Satisfacción en el trabajo
Interacciones interpersonales y mejores relaciones
Cohesión del grupo
Vinculación individual con el trabajo y con el entorno laboral
Mayor productividad
Mayor margen a las aptitudes y talentos individuales Beneficios de un mejor Clima Organizacional Según la consultora HAY Group 68% de las empresas miden su clima organizacional 81% aplican programas de acción para mejorar su clima 39% lo realizan bajo una metodología formal 21% de las empresas mide y gestiona su clima de manera estructurada Muchas consultoras ofrecen el servicio para realizar la gestión del clima, sin embargo el hecho que las empresas no puedan ofrecer información confidencial ( ej. objetivos estratégicos, políticas de remuneración, programas de capacitación y desarrollo,...) no permite un trabajo integral en clima ¿Quién debe realizar la gestión del clima organizacional? Desarrollar una metodología que permita la gestión del clima organizacional. Esta herramienta identificará los planes de acción a ejecutar de manera que colaboren al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa. Objetivo General Metodología para la Gestión del Clima Organizacional Paso I Resultados obtenidos de la medición de clima organizacional Informe de resultados de la encuesta de clima Paso II Análisis y evaluación respecto a la última medición Análisis de diferencia porcentual Comparación con las mejores empresas del mercado Análisis y evaluación respecto al mercado Paso III Paso IV Definición de la bandeja de problemas según resultados y talleres con empleados Comprender exactamente los que quieren los empleados Paso V Selección y priorización de los problemas que influyan en los objetivos estratégicos Los planes de acción deben generar valor para la empresa Paso VI Paso VII Formulación de planes de acción que permitan cumplir los objetivos estratégicos Seguimiento, medición y control de planes de acción El resultado será el mapa de planes de acción aprobado Cada plan de acción debe monitorearse hasta su ejecución Resultados Generales Entidad de Intermediación Financiera PLANES TRANSVERSALES
Aplicación de la Metodología La empresa cuenta con sus últimos resultados de clima organizacional, a continuación presentaremos estos resultados. Inicialmente veremos planes transversales a toda la organización y también planes específicos a un área del banco. Detalle de una dimensión Tabla Resumen Herramientas de recopilación de información Entrevistas
Focus Group
Mesas de trabajo Con personas y equipos representativos del banco, tomando en cuenta: Volumen por áreas
Edades
Antigüedad Género
Posiciones
Tipo de remuneración Si bien la encuesta nos permite un primer pantallazo de los problemas de la empresa, es necesario contar con herramientas de recopilación de información que permitan:

Validar la información numérica
Entender realmente lo que piensan los empleados de manera de acertar en los planes de acción Resultados obtenidos Para poder asegurar una gestión integral del clima es necesario trabajar tanto en planes transversales a toda la empresa, como también en planes específicos de cada unidad. Gestión Integral del Clima Organizacional Dimensión RESPETO Cuando se habla de un problema de poca tolerancia a los errores, la solución no va por incrementar esa tolerancia, en realidad los colaboradores indican que si bien siempre puede existir un error, en el momento que sucede los jefes reaccionan de mala manera en lugar de entender el suceso.

La solución es desarrollar un plan de capacitación y talleres de jefes para fortalecer sus competencias técnicas, generales y personales. Los jefes aceptan que puedan cometerse errores involuntarios al hacer el trabajo El problema de calidad de vida está relacionado a ser una de las pocas entidades financieras que no trabaja continuo, por lo que los colaboradores perciben que los empleados de la competencia tienen mayor calidad de vida.

La solución aquí es evaluar la posibilidad de alinearse a los horarios de lo otros bancos, en caso de no ser factible buscar beneficios que contrarresten esta decisión del banco.

Este problema fue uno de los más críticos al momento de realizar los grupos focales. Cuando se piensa en beneficios especiales y únicos, no necesariamente se debe entender como beneficios que a la empresa pueda costarle demasiado, en realidad algunos pequeños cambios podrían ser suficientes.

En los grupos focales se encontraron soluciones interesantes para ello, entre las soluciones tenemos usar vestimenta menos formal los viernes y sábados, otorgar medio día libre al colaborador cuando su cumpleaños coincida con día laboral o traer beneficios médicos directamente a la empresa. Problemas de Calidad de vida Aquí tenemos beneficios especiales y únicos Según la tabla resumen prácticamente todo apunta a una falta de trabajo en equipo y relacionamiento.

Una vez realizados los grupos focales se pudo concluir que muchas veces los colaboradores no han tenido un espacio distendido entre ellos y tampoco los jefes han promovido tareas conjuntas.

Las soluciones para ello pueden ser otorgar un día al año a cada división para que tengan un taller de integración, también generar indicadores grupales en las planillas de desempeño para promover un trabajo en equipo, y finalmente asegurar que existan al menos dos salas de reuniones en cada piso. Dimensión CAMARADERÍA Los ascensos se dan a quienes más se lo merecen
Los jefes evitan el favoritismo Dimensión IMPARCIALIDAD El proceso que tiene la empresa para realizar ascensos no está normado y por otra parte no es comunicado correctamente, lo que permite pensar que se desarrolla con poca transparencia. También coincidieron que para puestos masivos sería mucho más justo que para todo ascenso se deba rendir exámenes para tomar de manera objetiva y clara la decisión. Priorización de problemas en función a su impacto en los Objetivos Estratégicos. Según la priorización de planes de acuerdo al impacto en los objetivos estratégicos, se definieron los planes de acción transversales a la empresa.

Algunos de estos planes se aprueban inmediatamente y otros planes tienen como primer paso un análisis previo para asegurar que la priorización haya sido realizada de manera correcta Definición del cuadro de Plan de Acciones Ejemplos de Planes de acción transversales Cierre de oficinas a las 16:00 Para este plan se creó un equipo para hacer un análisis del impacto global en la empresa Utilidades Imagen Clima Gastos Después de los análisis adicionales de la empresa tanto en la parte de negocios como de en las otras áreas, se ha aprobado la reducción de atención al público en dos horas.

Esto impactará directamente en los horarios de todas las áreas del banco y sin duda permitirá mejorar la calidad de vida de los colaboradores.

Para este cambio se ha definido trabajar en los siguientes frentes: ¿Qué dice la ley? Horarios de atención Horarios de trabajo Normativa Comunicación Facilidades Vestimenta Este plan de acción no requirió mayor análisis, se tomó la decisión de usar jean, viernes y sábados PLANES ESPECÍFICOS
Aplicación de la Metodología A continuación presentaremos los resultados de un área específica del banco, de la misma manera presentaremos dos planes de acción Área: Seguridad de Información Resultados Generales Detalle de una dimensión Tabla Resumen Dimensión CREDIBILIDAD La mesa de trabajo permitió entender que el problema iba porque el área estaba sin jefe hace más de nueve meses, por lo que el jefe directo era un gerente, y este tenía muy poco tiempo para atender al área. Dentro de las soluciones estaba ascender un analista, traer un jefe o colgar esa unidad de otra jefatura.

Por otro lado también se pudo identificar que existen muchas normas burocráticas y eso hacía el trabajo muy lento y tedioso, puede resolverse haciendo una revisión de estas normas y acomodando al trabajo del día a día. Dimensión IMPARCIALIDAD El tema del jefe impacta nuevamente en esta dimensión, ya que si no hay un jefe será difícil reconocer a los colaboradores, pues no hay quien califique el trabajo.

Por otro lado vuelve a aparecer el tema salarial (que lo vimos como un problema transversal en la organización) sin embargo en este caso puede resultar interesante que el área de Recursos Humanos evalúe esta posición, ya que la nota resulta ser muy baja tomando en cuenta la nota del banco y de mercado. Dimensión RESPETO Se pudo evidenciar que:
El espacio físico de trabajo era pequeño
El ambiente se hacía pesado y no había circulación de aire.

También vemos un problema con el tema de capacitación. Pues al ser un área de mucho dinamismo en temas de seguridad informática, es necesario actualizarse constantemente. Para ello se deben gestionar cursos que refuercen los conocimientos que se requiere. Priorización de problemas en función a su impacto en los Objetivos Estratégicos. Ejemplos de Planes de acción específicos Nuevo Jefe La gerencia ha comprendido la necesidad de contar con un jefe para el área:

Solicitar a comité nuevamente la posición
Los analistas más experimentados realizarán una evaluación integral bajo el modelo de competencias
Una vez se cuente con la nueva jefatura, se podrán desarrollar nuevos planes de acción Evaluación salarial El área de recursos humanos ha evaluado la posición tanto con su valoración interna como con las curvas de mercado, y se ha encontrado que existe una brecha importante, donde el banco se encuentra en un 20% por debajo de la mediana.

Por esta razón a partir de octubre de este año se realizará una nivelación a este equipo, de manera de pagar en la mediana de mercado. Se ha logrado crear una metodología que permita a la empresa gestionar su clima organizacional, de manera que todo plan de acción definido apoye a lograr sus objetivos estratégicos tanto a nivel empresa como área.

Los planes de acción deben ser comunicados de manera clara y oportuna a los empleados. Conclusiones Recomendaciones Para que esta metodología tenga impacto real en en clima, es necesario realizar todos los pasos propuestos.

Realizar el seguimiento y control de cada plan de acción será sin duda el paso que generará credibilidad en los empleados.

Para asegurar un compromiso de mejorar el clima en la empresa por parte de las gerencias es necesario que el peso de este indicador en la planilla de desempeño sea de 20%

Todo proyecto y acción del banco debe alimentar a reconocer a la organización como “la mejor opción para trabajar en Bolivia”. Esta directriz hará que cada decisión tenga un componente de clima organizacional, formando una cultura enfocada en su gente. Muchas Gracias
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