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COMESA S.A

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by

Adriana Murrugarra

on 22 September 2017

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Transcript of COMESA S.A

Razón Social
Teorías Contemporáneas
Teoría de contingencia
Punto de vista de dirección
COMESA debería trabajar en motivar a sus empleados que pertenecen a la Teoría X para que los trabajadores puedan cambiar su actitud hacia sus labores.

COMESA debería trabajar en transitar de una administración a la mitad de camino hacia una administración por equipos.

Deberían implementar nuevas formas y adoptar otros tipos de redes si la situación lo amerita.
Capítulo 1
Datos de la
empresa

Consorcio Metalúrgica S.A (Comesa S.A) esta constituida como una sociedad anónima.
Av. Las Maquinarias 3150 - Lima 1 - Perú
Dirección Geográfica
Giro del negocio
Consorcio Metalúrgica S.A se dedica a la fabricación de maquinarias y equipos para la industria en general y en particular para la minería
Cantidad de trabajadores
Historia de la empresa
Datos de la persona de contacto
Capítulo 2
Diagnóstico

Organigrama
Análisis del organigrama
Integrantes:
-Ingrid Chumbes
-Ruth Mayta
-AdrianaMurrugarra
-Daniella Noli
-Camila Paucar
-Abril Retamozo

Persona de contacto:

Oliver Stark Preuss
E-mail:
ostark@comesa.com.pe
Teléfono fijo:

511 464-8000
Puesto:
Gerente General


Principios de la organización
División del trabajo
Especialización o departamentalización
La Gerencia de RR.HH se subdivide en los departamentos de Bienestar Social y Capacitación
La Gerencia de Administración y Finanzas contiene a los Departamentos de Contabilidad, Administración y Tesorería, y Finanzas.
Jerarquía o cadena escalar
Unidad de mando
Gerente de Producción es el único que manda a los Departamentos Ingeniería y Diseño, Fundición, Metalmecánica, y Mantenimiento.
Los Departamentos de Compras y Almacenes solamente le pueden reportar al Gerente de Logística sobre sus actividades.
Centralización Vs Descentralización
Amplitud Administrativa o Tramo de Control
Tramo estrecho
, ya que son pocos los trabajadores que dependen de manera directa de una persona, esto permite una estrecha supervisión y una mejor y rápida comunicación con los superiores.
Capítulo 3
Manual

Organigrama de tipo específico.
Jerarquía de tipo alta
Capítulo 4
Motivación

Diseño de la estructura a través del organigrama
Departamentalización
Tiene Gerencia General, Gerencia RR.HH, Gerencia de Sistemas, Gerencia de Innovación, Gerencia de Administración y Finanzas, Gerencia de producción, comercial y logística
Procesos
Funcional
En la Gerencia de Producción se puede observar los Departamentos de Ingeniería y Diseño, Fundición, Metalmecánica y Mantenimiento. Y a su vez en el Departamento de Fundición se encuentra la Preparación de carga chatarra, Modelaría, Moldeo tapado colada, Fusión y Acabados
Diferenciación
Horizontal
Es compleja debido a que hay cinco áreas especializada, las cuales son: preparación de carga chatarra, modelería, modelo tapado colada, fusión y acabados.

Vertical
Es compleja, ya que tiene cinco niveles jerárquicos. La cadena escalar está compuesta por: 1.Directorio, 2.Gerente General, 3.las Gerencias , 4.Sub Gerencias y 5.Jefaturas.
Espacial
No tiene complejidad espacial en su organigrama debido a que no presenta departamentalización de tipo geográfica.
Integración
Estructurada
Formalización
COMESA es reconocido por sus productos ; es decir para lograr el prestigio que posee la empresa, cuenta con
normas y reglamentos
para asegurarse que las tareas sean adecuadamente realizadas.
Cuenta con dos reglamentos principales: reglamento interno de trabajo y reglamento de seguridad y salud laboral
Descentralización o Centralización
Gerencia de Producción, esta tiende a ser centralizada, ya que los procesos de producción ya están determinados.
La Gerencia de Recursos Humanos tiende a ser descentralizada debido a que toman en cuenta las opiniones de los trabajadores.
La Gerencia General realiza reuniones semanales (descentralizada).


Ámbito de control
Sí existe. Tiene gerencias y cada una tiene diferentes puestos. Sin embargo, no se especifica en el organigrama la cantidad de trabajadores en cada cajón.
Ejemplo:
Gerente de Producción tiene a su cargo a los departamentos Ingeniería y Diseño, Fundición, Metalmecánica, y Mantenimiento.
Estandarización
Comesa S.A producen pedidos personalizados y no cuentan con máquinas que hagan una producción masiva; sin embargo, las piezas que componen sus pedidos deben ser iguales.


No Estructurada
Roles de enlace
Equipos
Sistemas de información
Cultura
Las áreas de Producción y Logística deben establecer estrecha coordinación debido a que la empresa aplica el método del “Just in Time”, es decir solo elabora pedidos.
En el organigrama no se evidencia que exista roles de enlace.


Comesa S.A antiguamente empleaba un horno alimentado con petróleo el cual se encarga de darle dureza a las máquinas que producen. Actualmente, la empresa ha decidido cambiar este horno por uno que funciona con gas para esto ha formado un equipo de trabajo ya que ese horno no será comprado sino que será fabricado por los mismos trabajadores.
En Comesa S.A se ha diseñado una versión propia del SAP llamada
STARSOFT,
el cual permite que diferentes personas de una gerencia puedan acceder a información de otras áreas.
La empresa tienen como costumbre tener reuniones de camaradería por Navidad y fin de año, también en su aniversario en Junio, para mantener un clima laboral agradable y reforzar los valores de amistad, responsabilidad y trabajo en equipo.
Diseño de la estructura a través del organigrama
Modelo de organización aplicado por la empresa
Consorcio Metalúrgico tiende a una organización mecánica debido a que tiene una exacta especificación de normas y es una organización formal. Se llegó a esta conclusión debido a que la organización tiene un proceso estandarizado para cada producto.
Además, el ambiente que afecta a la estructura organizacional tiene menor incertidumbre por lo tanto la estructura tiende a ser mecanicista.

Factores de contingencia
La estrategia y estructura están estrechamente vinculadas debido a que para lograr la eficiencia y eficacia de la empresa; y a su vez,estar a la par con las demás empresas que consideran sus competencias directas, decidieron crear la Gerencia de Innovación. En conclusión, por efecto de la estrategia se ha modificado la estructura organizacional.
Estrategia
Tamaño
COMESA es una empresa mediana, ya que cuenta con especialización, departamentalización , normas y reglamentos.
Tecnología
La tecnología ha convertido la empresa en una más mecánica.
La empresa cuenta con la plataforma tecnológica STARSOFT, una versión propia del SAP.
Incertidumbre ambiental
La empresa tiene un entorno relativamente estable ya que a diferencia de otras empresas pertenecientes a su rubro, ellos se dedican tanto a la fusión como a la metalmecánica , por lo que han logrado captar mayor clientela y han establecido la Sub Gerencia de Funsión y la Sub Gerencia de Metalmecánica para cada una de estas funciones.
Presenta las gerencias de RR.HH, Sistemas, Innovación, Administración y Finanzas, Comercial, Logística y Producción.
Autoridad, Poder y Responsabilidad
La máxima autoridad la ejerce el Gerente General, el cual toma las decisiones de amplia magnitud, como por ejemplo objetivos y metas generales de la empresa.
COMESA SA presenta la autoridad de línea y la de staff. La de línea se da entre las Gerencias y sus departamentos.

La gerencia de producción es centralizada.
La gerencia de recursos humanos tiende a ser descentralizada
La Gerencia general es descentralizada
Comesa S.A fue fundada en 1957 desde entonces su crecimiento ha sido rápido y uniforme, actualmente el área de producción de sus talleres suma aproximadamente 36000 metros cuadrados. Desde sus inicios la capacidad productiva de Comesa S.A estuvo orientada a la maquinaria minera y sus partes gastables.

Actualmente atienden las necesidades de las industrias de construcción pesca, agricultura y en general de todas aquellas que necesitan metal mecánica (Comesa S.A, 2015)
Teorías tradicionales
Jerarquía de las necesidades de Maslow
Juan Raúl Chávez Manrrique tiene 27, es padre de un hijo, empezó a trabajar con la empresa el 1 de marzo del 2016, se desempeña como obrero de fundición.
Teoría X e Y
Cristóbal Salvador Hinse, obrero del área de montaje, 43 años, casado y tiene 2 hijos. Lleva laborando 16 años con 8 horas diarias de trabajo.
El señor Cristóbal enfrenta un trabajo rutinario y de precisión el cual ocasiona que trabaje con desgano conforme pasen las horas. Se enfrenta a un estrés laboral ya que tiene la preocupación de mantener a su familia y a la vez mantenerse en una buena condición para realizar bien su labor. Esto también ocasiona que lleve el malestar a su hogar.
Luis Antonio Paredes Zavaleta, empleado comercial, 30 años, casado y con hijos. Lleva laborando 4 años en la empresa.
A Luis Antonio le encanta su trabajo, ya que se dedica al área de ventas y se encarga de visitar a diferentes empresas y vender los productos que Comesa ofrece.Hace poco, organizó la participación de COMESA en una feria en el Jockey Plaza y ,como resultado,se espera obtener nuevos clientes.La empresa lo ha reconocido como uno de sus mejores vendedores lo cual lo motiva tanto emocionalmente como laboralmente. Por ahora se siente cómodo en su puesto sin embargo en un futuro aspirara a un puesto mayor.
Teorías Contemporáneas
Teoría de Refuerzo
Según el Gerente de Recursos Humanos, un operario de monta carga, ,el mes pasado, acudió a su centro de labores con signos evidentes de haber consumido bebidas alcohólicas por lo cual el jefe de producción le impuso el castigo de suspensión( inhabilitarlo ) por 1 semana por ser la primera vez que comete infracciones de este tipo. Se espera que esa conducta no se repita, de lo contrario será despedido.
Establecimiento de metas
Capítulo 5
Liderazgo

Rejilla gerencial de liderazgo
Primeras teorías
Modelo de Fiedler
Teoría situacional de liderazgo
R4:

Hugo Antonio Gordillo Cabrera y Carlos Galloso Barreno, debido a que llevan laborando en la empresa por más de 5 años, son muy capaces en su labor y se consideran que están muy dispuestos a realizar sus labores, es por esa razón que
el Gerente debe delegar
. Por ejemplo, cuando contratan nuevo personal el gerente se encarga de delegar la labor de asesor a las dos personas mencionadas anteriormente.
R2:
Jonathan Orbegoso Santos y Mariño Stevens Navarro, trabajan para Comesa S.A hace 4 meses, por lo que no tienen mucha experiencia en el manejo de maquinaria de fundición, pero el Gerente ha notado que tienen gran disposición a aprender.
Entonces, el gerente debe VENDER
en este sentido debe dirigir y dar apoyo para que los trabajadores alcancen su máximo potencial.
III Categoría
Líder transaccional
El Gerente de Logística, Guillermo Koster, es considerado un líder transaccional debido a que guía a sus subordinados al logro de las metas de la organización al establecer claramente las tareas que deben desarrollar cada uno de sus trabajadores en cuanto a control de inventarios, compra de materiales e insumos.
Capítulo 6
Comunicación

Capítulo 7
Crítica

Capítulo 8
Conclusiones y recomendaciones
Conclusión:

COMESA S.A tiende a ser descentralizada.
Tipos de comunicación
Comunicación formal
El gerente les comunica a los empleados las normas y las políticas de la empresa.
En las reuniones de gerencia los jefes de departamento transmiten información a los gerentes y estos luego a los miembros del directorio, siguen una
cadena oficial de mando.
Comunicación informal
No está definida por la jerarquía estructural de la empresa y
se da entre los empleados
para establecer relaciones amicales.
Redes de comunicación utilizado
Red tipo rueda
La información o mensaje transmitido por los líderes llega a los subordinados de manera rápida y precisa.
El jefe siempre está en contacto directo con el personal a su cargo, impulsándolos y motivándolos hacia el logro me las metas de la organización.
Acerca del capítulo 2

Definir en el organigrama qué unidades orgánicas son del CORE y cuales son de apoyo.
Cambiar máquina por otras nuevas o que le dediquen un mantenimiento adecuado.


Acerca del capítulo 3

COMESA S.A debería elaborar de una manera más precisa el Manual de la Organización; precisar las funciones, los requerimientos generales y competencias.


La empresa debe de definir claramente qué gerencias son unidades de línea y cuáles son de apoyo

Por otro lado, COMESA SA ha tomado una buena decisión al tener una departamentalización por procesos debido a la naturaleza de su producción en el que este tipo es sumamente importante si se desea realizar la producción óptimamente.

Punto de vista organizativo
Acerca del capítulo 5
Se desarrolló la teoría de la Rejilla Gerencial, mientras que en las Teorías Contingentes se estudió el Modelo de Fiedler y la Teoría situacional de liderazgo; por otro lado en las Teoría contemporánea se estudió al Líder Transaccional , el cual fue el Gerente de Logística. En las cuatros teorías se observó que el líder mantiene una adecuada relación con sus empleados.
Acerca del capítulo 4
Teoría de Refuerzo se observó que el castigo no fue el adecuado en relación a la magnitud de la conducta negativa por lo que se sugeriría modificar los tipos de castigos que aplican.


Acerca del capítulo 6

La empresa utiliza la Red de Rueda para desarrollar una comunicación entre los líderes y los demás trabajadores. Además, existe una comunicación formal e informal.
Formas de comunicación
CORREO
STARSOFT
TELEFONO
CARA A CARA
Oliver Stark , necesita comunicarse con los demás gerentes constantemente, ya sea para indicar o para recibir información; para esto el principal medio de comunicación entre ellos es el correo electrónico.
Los empleados se les reparte boletines.
Se realiza reuniones y cuenta con un sistema de intranet para mantener una buena comunicación con sus colaboradores.
VERBAL
Diego Alejandro Acuña Gómez, trabaja en la gerencia de recursos humanos, tiene como
meta personal
ascender a un puesto superior; mientras que COMESA tiene como meta capacitar a sus trabajadores de tal manera que desarrollen su máximo potencial lo que genere eficiencia dentro de la organización. Esta
meta es conocida y aceptada por todos
los trabajadores sobre todo la meta personal y su
locus de control interno
de Diego coincide con el de la organización lo que genera compromiso con el logro lo que a su vez lo
motiva
y lo impulsa a tener un
mayor desempeño.
Gerente de Recursos Humanos, José Gomez
Velocidad
Precisión
Presencia del líder
Sat. de los miembros
Fotos
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