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Gestión de Crisis - Marketing Estratégico

Elena Chilibroste - Flavia Farías - Florencia Franco
by

Flor FB

on 15 November 2013

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Transcript of Gestión de Crisis - Marketing Estratégico

Gestión de Crisis
Gestion de Crisis
CONFLICTOS POTENCIALES
Marketing Estratégico
Elena Chilibroste
Flavia Farías
Florencia Franco

GESTIÓN DE CRISIS HOY:
el papel de las redes sociales
Vínculo
Citizen Journalism
Prensa sensacionalista
Anonimato
Cambios
Caso Nº. 1
Manejo satisfactorio de crisis
Todas las empresas tienen el riesgo de sufrir una crisis
No todas son inesperadas
14% inesperadas
86% humeantes
Fases de la gestión estratégica
de un conflicto
Fase Proactiva
Incluye actividades y procesos de reflexión que pueden impedir que surja un conflicto o que quede fuera de control.
análisis continuo del entorno centrado en los intereses de la organización
seguimiento de temas potencialmente conflictivos
planes estratégicos para abordar un tema emergente
desarrollo de un plan de crisis general
Fase Estratégica
Un tema se ha convertido en un conflicto emergente.

Requiere una acción concertada por parte de un especialista en comunicación.

Se pueden aplicar tres tipos de estrategias: gestión de la comunicación en situaciones de riesgo, estrategias de posicionamiento y el desarrollo de un plan de gestión de crisis para un tema concreto.
Fase Reactiva
Cuando el tema potencialmente conflictivo alcanza un nivel crítico de impacto sobre la organización.

El especialista en comunicación debe reaccionar a los acontecimientos en el entorno a medida que estos se van extendiendo, para satisfacer las necesidades de los públicos involucrados.
Fase de Recuperación
Tras una crisis o un conflicto insoluble de mucha relevancia, la organización debe recurrir a estrategias para mejorar o reparar su reputación ante los públicos clave.
Es el planteamiento proactivo y sistemático para:

predecir problemas
anticipar amenazas
minimizar sorpresas;
resolver temas potencialmente conflictivos
evitar situaciones de crisis

- Coates, Jarratt y Heinz.
“Issues Management: How You Can Plan, Organize and Manage for the Future”.
Issues Management
“ La gestión de conflictos potenciales es la actividad organizada para identificar tendencias emergentes, intereses o temas que pueden afectar a la organización en los próximos años, y desarrollar una gama más amplia y positiva de respuestas de la organización en el futuro”
Los conflictos potenciales
se pueden dividir en:
Incógnitas conocidas
Incógnitas desconocidas
El peligro es conocido, pero cuándo puede suceder es una incógnita.

Ejemplos: crisis financieras, fraude informático, o la muerte del presidente.

la política oficial debe ser: “estar preparado”.
No puede ser razonablemente previsto.

Ejemplos casos de fuerza mayor (desastres naturales como terremotos o inundaciones), actos criminales como envenenamiento de medicamentos o comida.

Es difícil pensar como se puede hacer un plan para este tipo de crisis, pero una vez que estalla es esencial reaccionar inmediatamente.
¿CÓMO PREPARAR UN PLAN DE CRISIS?
COMUNICACIÓN DE CRISIS
RESPUESTAS A CRISIS
RECONOCER Y REACCIONAR ANTE UNA CRISIS
GESTIÓN DE CRISIS
4) CONFLICTOS POTENCIALES
11) REDES SOCIALES
CRISIS EN URUGUAY


Se ocupa de las oportunidades y las vulnerabilidades: la mayoría de los asuntos, anticipados con mucho tiempo, ofrecen a las organizaciones tanto oportunidades como vulnerabilidades en otros asuntos que se dejaron de lado por concentrarse en un ítem en particular.

Planificar de afuera hacia adentro: El entorno externo, y no las estrategias internas dicta la selección de los asuntos prioritarios.

Orientación hacia las líneas de beneficios: El objetivo de la gestión de conflictos potenciales debe ser la defensa de la organización a la vista de los factores externos, así como mejorar las actividades de la empresa permitiendo aprovechar oportunidades inminentes.

Calendario de acciones: Debe proponer políticas, programas y un calendario de aplicación para resolver dichos asuntos. La acción es la clave de un proceso eficaz de gestión de conflictos potenciales.

Resolución desde arriba: Debe operar con el apoyo del más alto cargo.(SAM BLACK)

La identificación y la resolución de los temas potencialmente conflictivos, desde un primer momento, es la función más importante durante la fase proactiva del ciclo de vida de la gestión de conflictos. (WILCOX)
“Un acontecimiento extraordinario o una serie de acontecimientos, que afectan de forma adversa a la integridad del producto, a la reputación o la estabilidad financiera de la organización; o a la salud o bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general.”
Pacific Telesis:
Cómo se gestiona una empresa en medio de una crisis puede afectar a cómo es percibida en los años venideros.
Emergencias gestionadas de forma inteligente y discreta con los medios de comunicación, los empleados y la comunidad en general.

Cuánto más preparada esté una organización para enfrentar una crisis, podrá actuar más rápido y mitigar los daños que pueda ocasionar.
Las crisis acostumbran a estallar de repente y se extienden con una rapidez sorprendente.

Por tal motivo, existe una evidente necesidad de poseer una planificación adecuada, a fin de poder pasar inmediatamente a la acción.

Una de sus funciones más importantes es la comunicación interna y externa de la empresa.
La gestión de conflictos potenciales es un proceso de cinco pasos que:

1. Identifica asuntos de los que debe preocuparse la organización

2. Analiza y delimita cada asunto en relación con su impacto sobre sus públicos constituyentes

3. Muestra las diversas opciones estratégicas de que dispone la organización

4. Aplica un programa de acción para comunicar los puntos de vista de la organización e influir sobre la percepción del asunto.

5. Evalúa su programa respecto a la consecución de los objetivos de la organización
En términos específicos, la gestión de conflictos potenciales implica los siguientes elementos:
Anticipación de asuntos emergentes
Identificar los asuntos de forma selectiva
Oportunidades
y vulnerabilidades
Planificar de afuera hacia dentro
Orientación hacia las líneas de beneficios
Calendario de acciones
Resolución desde arriba
Se puede resumir que las metas de la gestión de una crisis son:

Acabar con la crisis rápidamente.

Limitar los daños.

Restaurar la credibilidad.

1. Análisis de los posibles problemas
2. Planificación
3. Adecuación del personal
Defensivas
Ataque al acusador:
poner en duda

Negación:
la organización afirma que no existe ninguna crisis.

Excusas:
la organización minimiza su responsabilidad en la crisis

Justificación:
se minimiza la crisis
CRISIS = OPORTUNIDAD

Contar con una preparación adecuada
Poner en práctica planes bien diseñados y comprobados periódicamente.
Ocuparse de los medios de comunicación que buscarán noticias y explicaciones.
Prestar atención a la ansiedad de familiares y amigos.

Fernanda Ariceta
Gerente Comercial El Observador
"Tener un plan de manejo de crisis, un protocolo, es como tener un seguro"
Mónica Rámila
Gerente General DDB Uruguay
"La conclusión era que nadie sabía más de salmonella en Uruguay que El Emporio."
PREGUNTAS
Es importante que las empresas cuenten con una gestión de conflictos potenciales, para poder evitar o estar preparados para las posibles crisis, y en caso de que sucedan, contar con un plan para poder manejarlas de la mejor manera posible.
Concepto según
4. Realización de simulacros
Wilcox, D., Cameron, G., Xifra, J. (2007). Relaciones Públicas. Estrategias y tácticas. (8a ed.). Madrid, España: Pearson Educación

Black, S. (1996). ABC de las Relaciones Públicas. (2da ed.). Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000

Castillo, A. (2010). Introducción a las Relaciones Públicas. España: Instituto de Investigación de Relaciones Públicas

Seitel, F. (2002). Teoría y práctica de las relaciones públicas. (8a ed.). Madrid, España: Pearson Educación

Petar Krneta, (2013, 10 de julio) Crisis Management in Social Media. En http://prezi.com/oshkiauysoc-/copy-of-crisis-management-in-social-media/. Recuperado el 08 de Noviembre de 2013.

Tony Rogers. Citizen Journalism. En http://journalism.about.com/od/citizenjournalism/a/whatiscitizen.html. Recuperado el 08 de noviembre de 2013.

Matías Bottaro, (2012, 25 de abril) Homicidio médico y eutanasía en Uruguay. En http://sdr.liccom.edu.uy/2012/04/25/homicidio-medico-y-eutanasia-en-el-uruguay/ Recuperado 04 de noviembre de 2013.

El Observador (2012, 28 de marzo) La Española atenderá a familiares de las víctimas. El Observador. En http://www.elobservador.com.uy/noticia/221283/la-espanola-atendera-a-familiares-de-las-victimas/ . Recuperado 05 de noviembre de 2013.

Anónimo. (2009, 18 de mayo) Spanair cambia su identidad corporativa. Ateneu Popular . En http://www.ateneupopular.com/diseno/spanair-cambia-su-identidad-corporativa/ Recuperado 05 de noviembre de 2013.

María Sosa Troya (2012, 20 de agosto) Esta catástrofe pudo haberse evitado. El País. Enhttp://politica.elpais.com/politica/2012/08/20/actualidad/1345468970_658639.html Recuperado 05 de noviembre de 2013

Maximiliano Bilella. (2011, 17 de noviembre) Organización, conflictos e issues management.En http://culturacomunicativa.wordpress.com/2011/11/17/organizacion-conflictos-e-issues-management/. Recuperado el 08 de noviembre de 2013.

REFERENCIAS
DE DISTINTAS ORGANIZACIONES
Acomodaticias
Paliación:
se emprenden acciones para apaciguar a los públicos implicados.

Acción correctiva:
se dan los pasos necesarios para reparar el daño provocado por la crisis.

Disculpas absolutas:
se asume toda la responsabilidad y se pide perdón.
No callarse cuando estalla la crisis.
El silencio enfurece a los medios y complica el problema.
Cuando la información se comunica rápidamente, se frenan los rumores y se calman los nervios.

Actitud responsable ante un asunto que rompe el equilibrio normal de una organización en sentido negativo.
Los voceros de la organización deben:

Comunicar estratégicamente los mensajes que más les interese difundir

Conseguir que el tratamiento que los medios le den a las noticias sea el más adecuado para la organización.
"Las crisis tienen dos caras: lo que sucedió y lo que la gente cree que sucedió."

- Capriotti
Se debe comunicar tres tipos de información básica:

Explicar el incidente resumiendo qué pasó, dónde, cuándo y por qué.

Las causas del incidente, quién se responsabilizará por el mismo y si se
están realizando investigaciones al respecto.

Qué se hará para que el suceso no vuelva a suceder y qué
medidas se tomarán para solucionar los problemas causados.

Es imprescindible especificar a los medios:
Para cada público potencialmente afectado hay que definir el riesgo
“el veneno de la pastilla te hará mal"
Para cada riesgo definido, hay que describir las acciones que mitigan el riesgo
“no tome la pastilla”, “estamos retirando el producto”
Identificar la causa del riesgo: si el público cree que sabe qué ha fallado, probablemente acepte que solucionará rápidamente el problema.
Demostrar una acción directiva responsable.
Al comunicar a la gente que la organización tiene un plan y lo está aplicando se consigue convencerla de que se tiene el control.

• Poner al público en primer lugar
• No se puede decir nunca “sin comentarios”
• Hablar primero y con frecuencia.
• Nombrar a un único portavoz
• Hay que establecer un centro de información
• Hay que ofrecer información continuamente
• Hay que ser accesibles
• No hacer especulaciones.
• Correr personalmente con el riesgo de hacer
declaraciones oficiosas.
• Aferrarse a los hechos.
• Permanecer abierto, preocupado, pero no a la
defensiva.
• Hay que decir lo que se quiere decir y repetirlo.
• No hay que pelearse con los medios.
• Hay que definirse como la fuente más autorizada.
• Hay que mantener la calma, ser veraz y
mostrarse colaborador.
• Nunca se debe mentir.
• Ponerse en contacto con los públicos clave
• Estar familiarizado con los plazos de los medios
• Permanecer abierto pero no a la defensiva
ESTAR PREPARADOS
ESTAR DISPONIBLE
SER CREÍBLE
Los comentarios negativos cesaron, y la aerolínea salió ilesa de este episodio gracias a su rápida respuesta, pidiendo disculpas de forma personal y honesta.
En un año, los videos alcanzaron unas 1.2 millones de visitas.
Caso Nº. 2
Manejo insatisfactorio de crisis
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