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Gestão de Pessoas

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by

Mauricio Teixeira

on 3 March 2013

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Transcript of Gestão de Pessoas

Ambiente informal
Boa comunicação
Actividades de relaxamento (auriculoterapia)
Fácil integração
Reuniões de acompanhamento de desempenho NBRAND . . CONSULTORIA - FRANCHISING McDonalds Agência de Publicidade Seguro Directo Gere Companhia de seguros Trabalho realizado por: Maurício Faísca Gestão de Recursos Humanos Evolução da Gestão de
Recursos Humanos Revolução Industrial Início da Funçao Pessoal O Taylorismo A Nova GRH Serviços de Pessoal Valia Estratégica da GRH Perspectivas da GHR Modelos SOFT E HARD SEGMENTAÇÃO DA FORÇA
DE TRABALHO GRH VS Gestão de Pessoal Pouca preocupação com gestão das pessoas Gestores de Pessoas: inexistentes (patrão) gestao a “mão-de-ferro” final do século XIX meado do século XVIII desumano,
castigos corporais,
punições Sindicatos incapazes Fábricas de proprietários Quakers: Welfare Officers Função: zelar pela melhoria das condições de trabalho Conflito na Gestão de Pessoas: Conquistar a confiança Trabalhadores Proprietário início século XIX Filosofia Taylorista: a divisão do trabalho suscitou novos problemas Necessidade de uma melhor gestão do trabalho e de quem o executava Gestão do pessoal passou a exigir determinadas competências e conhecimentos Cerca de 1910 Welfare Officer Serviço de pessoal
Welfarismo + Taylorismo, funções:
Administrativa
Componentes operacionais
Assistenciais. Conflito produtividade vs bem-estar dos trabalhadores 1924: estudos de Hawthorne a partir 1973 Choque petrolífero Mudanças rápidas no ambiente externo Necessidade de adaptação rápida Preocupação central da Função Pessoal :
O negócio, com utilização eficiente das pessoas Reconhecimento importância das pessoas: A posição competitiva depende, da disponibilidade de pessoas qualificadas. PERSPECTIVA UNIVERSALISTA: abordagem das «melhores práticas» algumas práticas são mais eficazes por conduzirem a melhores resulta­ dos, independentemente das circunstâncias.
PERSPECTIVA CONTINGENCIAL: mais do que boas práticas isoladas, o que realmente conduz a melhores resultados é o pacote completo dessas práticas. Anos 80 Hard Soft Foco nos «recursos».

Controlo estreito

Homem económico

As pessoas são instrumentos


A avaliação de desempenho enfatiza no desempenho individual

Ênfase: racionalidade, custos, controlo Foco nos «humanos».

Controlo através do empenhamento

Homem económico e social.

As pessoas empenham-se no trabalho
se se confiar nelas,

A avaliação de desempenho enfatiza
a capacidade de trabalhar em equipa

Ênfase; motivação, comunicação, liderança, confiança, envolvimento. GRH: tem uma natureza proactiva e estratégica, assumindo
os indivíduos devem ser geridos de acordo com os objectivos do negócio.


Gestão de pessoal: gestão operacional e desligada da gestão geral. É multifacetada e de natureza contextual.
Engloba vertentes quer do modelos
Hard (Recursos)
Soft (Humanos) Potenciar a contribuição de cada indivíduo para a competitividade da empresa Modelos:
de Atkinso "firma flexível" : a força de trabalho dividida entre núcleo e periferia.

de GRH de Lepak e Snell: considera dois parâmetros. O valor do capital humano e o valor da contribuição do indivíduo para os resultados e a competitividade da empresa. GRH na Europa Modelo europeu de GRH, nas últimas décadas:

Promoção do empowerment, no aumento da comunicação interna com os empregados

melhorar os processos de integração organizacional:
recrutamento,
formação,
desenvolvimento
ligação compensação/ desempenho. Os diferentes paises tem uma variedade de abordagens:

práticas de promoção de igualdade de oportunidades,
o papel da flexibilização e segurança do emprego,
responsabilidade social das empresas. GRH em Portugal até 1974, de 1974 a meados da década de 80, a partir da década de 90 até 2000 Actualidade Início século XX - instabilidade política
- luta por melhores salários e condições de vida


1926 - ditadura
-repressão ao movimento sindical
a educação/formação profissional desprezadas



início 1960 - guerra colonial, em África, Pós 25 de Abril,
Legislação do trabalho proibia os despedimentos

Existencia de incentivos monetários à motivação

Crescimento das direcções de pessoal

Aparecimento dos serviços de recrutamento e selecção, de formação, de análise e qualificação de funções e até de planeamento de RH baixos salários
atraiu algum investimento estrangeiro


aumento salarial e de produtividade + preocupação com a educação e a formação profissional As privatizações em larga escala

papel do capital humano foi reconhecido

ganhos de produtividade, remuneração acima dos contratos colectivos

os departamentos de RH viram a sua dimensão ser diminuída, embora o seu poder tenha aumentado

directores de RH com mais formação de nível superior Evolução significativa, no sentido de uma maior componente estratégica da função RH.

Passou de uma função reactiva e administrativa/burocrática para um papel gradualmente de maior proactividade
Contudo:
muitas empresas ainda não tem um administrador exclusivo dos recursos humanos

influência da GRH na formulação da estratégia continua a ser limitada.

passividade dos colaboradores (factores culturais, valorização da hierarquia) Gestão Estratégica de Pessoas PAPÉIS DA GRH Parceiro estratégico

Agente de mudança

Especialista administrativo

Campeão dos colaboradores Estratégias organizacionais e GHR Estratégia org.
Defensiva

Prospectora

Analisadora Estratégia RH
Desenvolver RH

Adquirir RH

Afectar RH GHR e a idade da organização Inexistente e imprevisivel
Fazer staffing adquado
Reformas e reorganizações
Identificar RH excessivos Embrionária
Crescimento
Maturidade
Envelhecimento Fase da org Planeamento GRH Filosofias de gestão das pessoas Tradicional

Relações Humanas

Recursos Humanos

Investimento Humano As boas práticas Estas "Boas Práticas" podem conduzir a um melhor desempenho organizacional.

Contudo estas por vezes podem retornar um efeito negativo se não forem alinhadas à restante arquitectura organizacional. Factores valorizados pelos trabalhadores das 5 empresas estudadas Autonomia
Horário adaptados para Professores
Motivação: comissões
Ambiente de diversão
Relação interpessoal
Abertura a sugestões
Boas instalações Formação Profissional
Progressão na carreira
Boa comunicação entre equipas
Informalidade entre departamentos
Salário acima da média
Valorização dos colaboradores Ambiente descontraido
Bons salários
Integração no quadros Iniciativas dos RH: Fruta no escritório
Massagens
Festas no bar da agência
Bicicletas requesitáveis
Rastreio nutricional
Workshops Pagamento de 25% do infantário dos filhos
Subsídio para livros escolares
Possibilidade de aquirir equpamento informático em prestações sem juros.
Axa Miles
Short-term Mobility Benefícios Sentem que a empresa é deles
Responsabilização positiva com lugar para o erro Obrigado pela vossa atenção Gomes, J.F., Cunha, M., P., Rego, A., Cunha, R.C., Cabral-Cardoso, C., Marques, C.A.(2008). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Edições Sílabo.

As 100 Melhores empresas para trabalhar. Revista Exame, Fevereiro 2013, 346.
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