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La brújula estratégica de los negocios.

En esta conferencia, Fabricio Laguna presentará un conjunto de herramientas y prácticas a utilizar en las organizaciones, para modelar el negocio actual y el deseado e impulsar iniciativas que traerán mejores resultados.
by

Fabrício Laguna

on 25 October 2018

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Transcript of La brújula estratégica de los negocios.

Técnicas listadas no Guia BABOK® para Análise da Estratégia
Exemplos
A abordagem da Análise de Negócios
O problema
As técnicas de Análise de Negócios podem ajudar qualquer profissional a trazer melhores resultados para sua organização.
Independente da função que ocupa ou do escopo de sua atuação.
Conclusão 3
Mapa de Conceitos : Associação Cultural
Termos de Negócio: Associação Cultural
Arquitetura Corporativa em Camadas
The Open Group Architecture Framework
Metodologia de Arquitetura do TOGAF
Arquitetura é:
um conjunto de representações descritivas
relevantes para descrever um objeto complexo

Arquitetura serve para:
criação de instâncias do objeto
linha de base para mudanças nas instâncias

Coliseu Romano

Isto é Arquitetura?


Como analisar e definir o negócio?
Arquitetura
Definir todos os termos.
Apenas um significado por termo e um termo por significado.
Boas práticas
Não é uma
metodologia
.
É uma
Ontologia
para descrever uma Corporação.
Sobre o Framework de Zachman
Elaborado por Mr. John Zachman na IBM na década de 80

Expressa os elementos básicos de uma Arquitetura Corporativa.
Framework de Zachman
Conheça as fases para conduzir um projeto com sucesso.
O projeto do Sultão

“Se o destino desejado é desconhecido, pouco importa o caminho.”
Lewis Carrol
La brújula estratégica de los negocios
é composto de

é pago por

faz

Modelagem de Conceitos
Arquitetura
Como lidar com:
o aumento da complexidade?
da velocidade das mudanças?
Dilema
Como lidar com os desafios

Práticas geralmente aceitas, comprovadas e amplamente utilizadas.
Organizado em tarefas por Áreas de Conhecimento
O Que é o Guia BABOK®?
Não é uma metodologia.
Processo de Desenvolvimento de Software

REQUISITO
Construa algo ágil

1. Metodologia ágil de desenvolvimento de software

Como conseguir agilidade?

NOVOS REQUISITOS
SOFTWARE
RODANDO
2. Arquitetura ágil

Objetivo:
descrever e gerenciar uma organização.
Arquitetura Corporativa
Foco em Quem irá utilizar
a “Coisa” a ser construída.

Arquiteto
Engenheiro
Por que arquitetura e não engenharia?
Engenharia de Software
Análise de Negócios
Requisitos
Como elicitar, analisar e especificar os requisitos?
Foco no Software
Elicitação e Colaboração
Avaliação da Solução
Gerenciamento do Ciclo de Vida dos Requisitos
Análise de Requisitos e Definição do Design

Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios
Análise da Estratégia
Áreas de Conhecimento do Guia BABOK®
O que
fazer
exatamente?
Projeto
Como
chegar
lá?
Escolha
da
Iniciativa
Qual o
valor do
sucesso?
Definição
do
Objetivo
Como será
avaliado?
Definição
de
Indicador
O que se
pretende
conseguir?
Escolha
da
meta
Correr
2x por
semana
durante
3 meses
Fazer
Exercícios
< 200
Diminuir
Colesterol
Ter uma
vida
saudável
Planejamento Estratégico
Origem dos Projetos

S – O que?
Reduzir a dependência do conhecimento pessoal dos especialistas para entender o processo e as regras já implementadas.
M – Quanto?
Em 70%
A – Como?
Criação de uma base de conhecimento dos ativos de processos, regras de negócio e demais informações de negócios que seja atualizado a cada projeto e esteja disponível para análise
R – Por que?
Redução de risco de perdas de membros da equipe
Maior autonomia para poder conduzir as análises sem necessitar consumir o tempo dos especialistas
T – Quando?
Em 6 meses
Objetivo do Departamento de AN
eSpecífico - O que?
Eliminar a execução de projetos com baixa probabilidade de sucesso sem que ninguém tenha avaliado sua viabilidade
Mensurável – Quanto?
Para zero
Alcançável – Como?
Implementando um processo estruturado para o Estudo de Viabilidade, sob responsabilidade da área de Demandas e Soluções, com uma entrega formal que suporte a tomada de decisão
Relevante – Por que?
Para redução do desperdício e do retrabalho na organização
Temporal – Quando?
Daqui a 3 meses
Departamento de Análise de Negócios
Missão

Visão
Oferecer produtos com baixo custo e qualidade comprovada para empresas que vendem alimentos mas não têm capacidade suficiente de produção.

Ser reconhecida pelo uso de técnicas diferenciadas de produção que garantem alto índice de produtividade e qualidade.

Planejamento Estratégico
Business Model Canvas
Interfaces do Processo
Mapa de Processos da Associação Cultural

Arquitetura de Processos da Associação Cultural
Modelagem de Processos
Mapa de Conceitos: Departamento de AN
Presidente
Fabrício Laguna
Consultor e Instrutor
Foco no Negócio
Analisar a Situação Atual
Avaliar Riscos
Definir Estratégia
Definir Situação Futura
de Mudança
Se se tornou tão complexo que você não consegue se lembrar como funciona... você precisa descrever.
Foco na “Coisa” a ser construída.
Abordagem baseada nos “requisitos” (necessidades, problemas, desejos) do cliente.
Cria soluções mais alinhadas.
Pode ser decomposta diferentes visões
Por que?
Quando?
Como?
Quem?
O que?
Onde?
Missão da Organização
Eventos que disparam processos
Processos
Regras
Stakeholders
Atores
Conceitos
Produtos
Localização
Ferramentas
Descrição depende do ponto de vista
Requisitos de Negócio
Organização
Pessoa
Sistema de TI
Requisitos de Stakeholder
Requisitos da Solução (funcionais e não funcionais)
Ontologia
: uma teoria sobre a existência de um conjunto estruturado de componentes essenciais para descrever um objeto.
“É preciso responder todas as questões
(células do framework).
Se você não responde-las, irá assumir ‘premissas’ (suposições).
Se suas premissas estiverem erradas,
você terá um ‘defeito’.”

John Zachman (BBC, 2012)
Arquitetura de Tecnologia
Arquitetura de Aplicação
Arquitetura de Negócio
Processo de desenvolvimento de software
Análise de Benchmarking e Mercado
Análise de Capacidades
Canvas de Modelagem de Negócio
Business Cases
Modelagem Conceitual
Mineração de Dados
Análise de Documentos
Análise Financeira
Grupos Focais
Decomposição Funcional
Análise de Processos
Modelagem de Processos
Análise e Gerenciamento de Riscos
Análise de Causa Raiz
Modelagem de escopo
Pesquisa ou Questionário
Análise SWOT
Análise de Fornecedores
Workshops
Critérios de Aceite e Avaliação
Balanced Scorecard
Brainstorming
Lista de Pendências
Lições Aprendidas
Métricas e Indicadores Chave de Desempenho
Mapas Mentais
Observação
Modelagem Organizacional
Análise Decisória
Modelagem de Decisão
Análise Financeira
Prototipação
Entrevistas
substantivo
verbo
Pessoa que utiliza algum serviço prestado pela empresa.
Solicitação feita por um Cliente para que a empresa preste um Serviço.
Atividade programada
Atividade eventual
Atividade continuada
Atividade de difusão
Atividade de fomento
Atividade de formação
Ação cultural
Produto derivado
Produto cultural
Contrato de gestão
Política cultural
Programa
Programação cultural
Plano de trabalho
Exemplos
Escopo e Interfaces de Processos
Fluxo de Atividades
Por que, como e quando fazemos o que fazemos?

Políticas, padrões, regras, regulamentos, conhecimento
O que produzimos ou entregamos?

Resultados,
Entregas,
Produto / Serviço,
Informação
Onde, com quem e com o que fazemos o que fazemos?
Recursos Humanos, Ferramentas, Equipamentos, Sistemas, Bens

O que precisamos para fazê-lo?

Informações, materiais
Recursos

Saídas

Guias

Entradas

O que fazemos?
Exemplos
Exemplos
Exemplos
Missão

Visão

Metas

Objetivos
Estrutura:

Ação ... diferenciação ... benefíciário
Ação
Diferenciação
Beneficiário
Estrutura:

Ser reconhecido como...
Estrutura:

Estado ou condição a ser atingido ou mantido.

Estrutura SMART
S - eSpecífico
M - Mensurável
A - Alcançável
R - Relevante
T - Temporal
Objetivo 2 do Departamento de AN
Conclusão 1
Somente após ter entendido o Modelo de Negócio

e definido o Direcionamento Estratégico

os Objetivos se tornam claros

e o Escopo dos Projetos pode ser definido de maneira alinhada.
Modelo de Conceitos, Modelo de Processos, Business Canvas
WBS, Especificação de Requisitos de Software
SMART
Missão, Visão, Metas
Alinhamento da operação com a estratégia não depende apenas do nível executivo.

Todos os envolvidos em iniciativas estratégicas precisam conhecer a direção do negócio.
Conclusão 2
Conclusões
flaguna@giganteconsultoria.com.br
Um Guia para o Corpo de Conhecimento da Análise de Negócios
Se você precisa mudar como funciona... você parte da descrição que havia feito .
Veja o projeto do Sultão em
http: //youtu.be/kGro8N3BLbk
Cliente
Pedido
Item de
Pedido
Fatura
"SUVIDE"
Caminho da análise
Problemas
O Cozinheiro empresário
Associação Cultural
Analista de Negócios
dentro de TI
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