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Estratégia

TPG: coleção de apresentações.
by

Anelise D'Arisbo

on 12 September 2015

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Transcript of Estratégia

Conquanto existam vários relacionamentos entre as várias definições, nenhum relacionamento isolado nem qualquer definição única, no que diz respeito ao assunto, assume precedência sobre os demais.

De algumas maneiras essas definições competem mas, talvez de maneira mais importante, elas se complementam.

- Cada definição acrescenta elementos importantes à nossa compreensão de estratégia mudando a visão que temos de questões fundamentais sobre as organizações em geral.
Conclusão
Mintzberg, H. Os 5 Ps da Estratégia. In: Mintzberg, H. e Quinn, J.B. O Processo da Estratégia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 26-32.
O que é estratégia?
-> OS 5 P’s DA ESTRATÉGIA

Uma perspectiva pode se tornar profundamente arraigada no comportamento de uma organização que as crenças associadas podem se tornar subconscientes na cabeça de seus menbros.
Quando isso ocorre, a perspectiva pode passar a se parecer mais com um padrão do que com um plano.

Se a perspectiva é imutável, então a mudança em plano e posição dentro da perspectiva é fácil se comparada a uma mudança de perspectiva.
Inter-relacionando os Ps
É vista como uma forma de se olhar o mundo e a escolha de como competir nos mercados selecionados.
A estratégia surge da concepção pessoal dos estrategistas coletivos e de sua visão mais ampla sobre o futuro, o que muitas organizações denominam como a nossa maneira de atuar ou o padrão [empresa] de qualidade.

A estratégia como perspectiva é para a organização aquilo que a personalidade é para o indivíduo.
Estratégia como Perspectiva (Perspective)
Dois aspectos das estratégias devem ser individualizados. Um olha para fora, outro olha para dentro.
Estratégia como Posição: trata da forma de localizar a organização no ambiente competitivo. “Torna-se força mediadora – ou a ‘combinação’– entre organizações e ambiente, ou seja, entre o contexto interno e externo”
Refere-se a como a empresa é percebida externamente, pelo mercado.

Uma posição pode ser pretendida através de um plano e alcançada através de um padrão de comportamento.
Estratégia como Posição (Position)


“A estratégia de uma pessoa são as táticas de outra – o que é estratégico depende de onde você está situado” (RUMELT, 1979).
Estratégias sobre o quê?
Estratégia pode ser sobre qualquer coisa:
- Produtos e processos;
- clientes e cidadãos;
- responsabilidades sociais e auto-interesses;
- controle e cor.
Estratégias sobre o quê?
Exemplos:
O anúncio de expansão da capacidade de produção de uma fábrica como forma de desencorajar seu concorrente a construir uma nova fábrica, constituindo o “plano” apenas a ameaça e não a intenção real de expansão em si.
A estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes.
- Porter (1980) – Competitive Strategy
- E Scheelling (1980) – The Strategy of Conflict
Estratégia como Pretexto (Pretext)
As estratégias têm duas características essenciais:
- São preparadas previamente;
- São desenvolvidas conscientemente.


Área Militar: trata do planejamento de guerra, moldando campanhas e tomando decisões sobre os engajamentos individuais.
Na Administração: é um plano unificado, abrangente e integrado, com a finalidade de assegurar que os objetivos sejam alcançados.

Estratégia como Plano (Plan)
A Estratégia como Plano, significa que se planeja conscientemente uma direção para as ações a serem tomadas.
Desta forma, as estratégias são elaboradas antes das ações que se pretendem realizar. E, são desenvolvidas com uma intenção consciente e propositalmente.

- Uma criança tem uma estratégia para pular uma cerca.
- Uma organização tem um estratégia para dominar um mercado.

Estratégia como Plano (Plan)
A origem da Estratégia remonta à Pré-História, e invariavelmente, nas origens de estratégias diplomáticas e militares.
Vários são os testemunhos das estratégias utilizadas ao longo da história da humanidade: Sun Tzu, Xenofonte, Machiavelli, Napoleão, Clausewitz, Vegécio, Frederico II, Jomini, Moltke.
A proposição de Mintzberg, para explicar a estratégia através dos cinco P’s se deve ao consenso de que inexiste um conceito único para definir estratégia.

Introdução
Estratégia como posição e perspectiva pode ser compatível com estratégia como plano e/ou padrão.
As organizações desenvolvem caráter da mesma forma como as pessoas desenvolvem personalidade – interagindo com o mundo como o vêem por meio do uso de suas habilidades inatas e inclinações naturais.
Assim:
Padrão pode gerar perspectiva;
Posição pode gerar perspectiva.
Inter-relacionando os Ps

“Estratégia é o posicionamento dos recursos a nossa disposição de maneira que apresente a maior probabilidade de derrotar o inimigo” (General Ulysses Grant, 1860).

“Estratégia é criar situações para retornos econômicos e descobrir maneiras de sustentá-la” (RUMELT, 1982).
Estratégia como Posição (Position)
Quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento.

Como plano:
as estratégias são propositais ou deliberadas;
Como padrão:
as estratégias são emergentes, surgindo sem intenção.
Estratégia como Padrão (Pattern)
Se as estratégias podem ser pretendidas, também podem ser realizadas.
Como Padrão a estratégia é a “consistência no comportamento”, o conjunto efetivo de ações que caracterizam um comportamento resultante da organização.


Muitas organizações utilizam-se desta forma de estratégia, já que a consistência no comportamento gera confiabilidade, um atributo valioso para o mercado.
Estratégia como Padrão (Pattern)
Como Plano as estratégias podem ser:



Uma estratégia pode ser um Pretexto
Manobra com o qual a empresa busca induzir seus competidores a uma percepção equivocada de seus movimentos competitivos e, com isso, conquistar vantagens competitivas.
Estratégia como Pretexto (Pretext)
Diversos conceitos de outros campos também capturam essa noção:
Os antropólogos referem-se à ‘cultura’ de uma sociedade;
Os sociólogos à sua ‘ideologia’;
Os teóricos militares escrevem sobre ‘a grande estratégia’ dos exércitos;
Teóricos da administração usaram termos como ‘teoria dos negócios’ e sua ‘força motriz’ (Drucker, 1974; Tregoe e Zimmerman, 1980);
E os alemães talvez capturem melhor o sentido com sua palavra ‘Weltanschauung’, literalmente ‘visão de mundo’, significando como a intuição coletiva funciona”.
Estratégia como Perspectiva (Perspective)
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
EXPLORANDO A MUDANÇA NO SETOR:

A evolução no setor, traz mudanças nas fontes de competição, por isso as estratégias devem identificar as novas causas e tomar ações para combater essas forças competitivas.

A análise da concorrência pode ser usada para prever a lucratividade de um setor. Através desta análise é possível responder a pergunta: Qual é o potencial deste negócio?
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
POSICIONAMENTO DA EMPRESA:

Essa estratégia visa construir defesas contra as forças competitivas ou descobrir posições no setor onde as forças sejam mais fracas.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
 A CORRIDA PELA POSIÇÃO:
Fatores que favorecem essa rivalidade:
- os concorrentes são numerosos ou iguais em porte e poder;
- o crescimento do setor é lento, causando lutas pelo mercado;
- o produto ou serviço não tem diferenciação.
- os custos fixos são altos ou o produto é perecível, criando possibilidade de redução de preço;
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA

Se a empresa não tiver um produto com baixo custo ou diferenciado e resolver vender para todo o mundo, quanto mais vendas conseguir, mais vulnerável ela ser tornará.
(Rejeitar negócios)
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
Um grupo fornecedor é poderoso se:

- for mais concentrado do que o setor para o qual fornece.
- se o produto for diferenciado ou se as especificações do produto exigem um certo fornecedor.
- não for obrigado a competir com outros produtos para venda no setor.
- o setor não representa uma clientela importante para o grupo fornecedor.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
FORNECEDORES PODEROSOS

Os fornecedores podem exercer poder de barganha:

- aumentando os preços
ou
- reduzindo a qualidade das mercadorias e serviços adquiridos.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
 CONDIÇÕES DE MUDANÇA

Existem dois pontos a serem observados pelos estrategistas em caso de ameaça de novo entrante:

1º - As estratégias mudam à medida que as condições externas mudam.

2º - Tomar decisões estratégicas envolvendo um grande segmento de um setor exercendo um impacto nas condições determinantes de ameaça da nova entrada.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
A severidade da ameaça de novos entrantes depende das barreiras das quais ele irá encontrar.

- economias de escala;
- diferenciação de produto;
- necessidade de capital;
- desvantagens de custo independente do porte;
- acesso a canais de distribuição;
- política governamental.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
AMEAÇA DE ENTRADA

Os novos entrantes em um determinado setor trazem:
- novas capacidades;
- o desejo de ganhar participação no mercado;
- frequentemente concorrem com recursos expressivos.
Michael E. Porter
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
CONCLUSÕES:

Por isso a chave para o crescimento e mesmo para a sobrevivência é assumir uma vigilância para que sejamos menos vulneráveis às forças competitivas. A posição não deve ser estática, a reavaliação das forças competitivas e do posicionamento da organização frente a essas forças deve ser contínua.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
CONCLUSÕES:

Porter ressalta a necessidade de se olhar para além do produto, para função do produto e para a competição em potencial.

Ter a visão que não estamos só competindo com outra empresas do setor e sim contra os clientes e fornecedores por poder de barganha. Não esquecendo dos possíveis concorrente que virão (novos entrantes) e os produtos substitutos.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
INFLUENCIANDO O EQUILÍBRIO:

A empresa pode lidar com a forças competitivas, adotando uma postura ofensiva, ou seja, inovando em marketing, investimento de capital em instalações de larga escala entre outras.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA:

1 – posicionar a empresa contra as forças competitivas;

2 – influenciar o equilíbrio de forças por meio ações estratégicas.

3 – explorar mudanças no setor, ou seja antecipar e escolher a estratégia apropriada para o novo equilíbrio competitivo.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
PRODUTOS SUBSTITUTOS:

Os produtos substitutos que merecem a maior atenção estratégica são:

- aqueles que possuem ou melhor preço ou melhor desempenho em relação.

- sejam produzidos por setores com altos lucros.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
 ESCOLHA ESTRATÉGICA:
A empresa deve encontrar o fornecedor e comprador que tenha o menor poder influenciá-la.

Melhor – vender para compradores menos sensíveis a preços (reposição).

A empresa só pode vender para compradores poderosos e alcançar uma lucratividade acima da média, se o produto for de baixo custo ou tiver alguma diferença em qualidade, ou característica singular.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
Um grupo comprador é poderoso se:


- for concentrado, comprar em grandes volumes.
- os produtos que compra forem padronizados ou não diferenciados
- se o produto que compra estiverem embutido no custo de seu produto final
- se obter lucros baixos, faz com que busque redução de custo nas compras.
- se o produto comprado não for importante para a qualidade dos produtos ou serviço oferecido.
- ameaçar de produzir os produtos antes adquiridos.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA


A decisão de entrar ou não em alguns mercados pode ser tomada levando em consideração fatos ocorridos com outros entrantes.
FORÇAS COMBATENTES:

A ação das forças ou de uma única força deve ser levada em conta para formulação da estratégia,

Os estrategistas devem aprender o que faz evoluir, ou seja, posicionar sua empresa para enfrentar o ambiente competitivo da melhor forma possível.
É papel do estrategista encontrar uma posição no setor onde a empresa possa melhor se defender dessas forças ou influenciá-las a seu favor.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
A eficácia em conjunto dessas forças determinam o lucro potencial máximo de um setor.
 Concorrentes;
 Fornecedor;
 Clientes;
 Novos entrantes;
 Substitutos.
A essência da formulação estratégica é saber lidar com a competição.
COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA
Visão estratégica clara e empreendedora = pré-requisito para liderança estratégica efetiva.

Conceito de negócio orientado para o futuro: (necessidades, negócios, posição de mercado, empresa)

Abordar seguintes questões:
*para onde vamos?
*quais mudanças teremos?
*que diferença essas mudanças farão?

Não se trata apenas de um belo slogan!
Disseminação da Visão Estratégica

Usar linguagem que envolva;
Romper resistências;
Colocar no papel – simples e clara

Saldo:
Reduz riscos
Transmite o propósito
Proporciona um guia
Ajuda preparar o futuro
Convertem a visão em metas;
Representam o compromisso gerencial;
Quantificáveis e com prazos

Da missão a visão estratégica:
Missão – vantagem para apontar o rumo;

Visão – horizonte longo prazo

Respostas:

*quais mudanças e implicações?
*quais novas/diferentes necessidades?
*quais segmentos de compradores?
*quais os novos mercados?
*qual será a “cara” da empresa nos próximos 5 anos?
*que tipo de empresa esperamos?
Ter uma definição de missão abrangente ou restrita ?

“Fornecer à sociedade produtos e serviços de padrão superior – inovações e soluções que satisfaçam as necessidades dos clientes e melhore a qualidade de vida”

Deve ser específica

Personalizada
Resposta identifica essência = gerar valor

Produto/serviço: negócio – necessidade

Grupo de clientes – determinam o mercado

Tecnologias e competências:
*Empresas completamente integradas
*Empresas parcialmente integradas
*Empresas especializadas
Missão

Buscar a QUALIDADE do atendimento e dos resultados, a EXPERIÊNCIA dos profissionais em todos os setores, e a INOVAÇÃO TECNOLÓGICA permanente, com reciclagem do pessoal e investimentos em novos equipamentos e novas metodologias.

Ser reconhecido nos mercados em que atuamos, com produtos e serviços de excelência, altamente competitivos e rentáveis.
Missão: ponto de partida para formação da visão estratégica

Não é tão simples quanto parece! (*)

Não é apenas obter lucro.

O que fazer para obter lucro?

Incorporar:
O quê? Necessidades clientes

Quem? Grupos de clientes

Como? Atividades, tecnologia e competências
Três elementos da visão estratégica:

Missão – define o negócio e transmite a essência;

Usar a missão como base para decisões a longo prazo – traçar o caminho;

Disseminar a visão estratégica de forma clara – comprometimento organizacional.
Deve haver missões para os departamentos internos (RH, MKT...)
“Poucos negócios falham por estarem fortemente focados mas muitos falham ou vão mal pelo fato da atenção gerencial e os recursos estarem dispersos”
Estabelecendo a direção da empresa
Establishing Company Direction – Thompson A e Strickland A – Strategic Management
Estabelecimento de Objetivos
Trade off
Quais objetivos?
Pirâmide estratégica

Ética vai além do que é legal, e do que é dever. Abrange princípios na elaboração da estratégia.

Cada empresa tem o dever ético com cada um dos 5 grupos: proprietários, acionistas, empregados, clientes, fornecedores e comunidade em geral.

Responsabilidade ética: o gerente que realmente se importa com a ética do negócio e responsabilidade social corporativa e é proativo e não reativo em lincar a ética à ação estratégica necessária.
Ligando a Estratégia com a Ética e Responsabilidade Social

→ Oportunidades e ameaças de mercado : são influências chave sobre a estratégia da empresa que apontam para a necessidade de ação estratégica destinada a capturar as melhores oportunidades e orientada a fornecer uma defesa contra as ameaças ao desempenho e futuro da empresa.

→Pontos fortes, competências e capacidades: Corresponde ao ambiente interno. Ressaltar pontos fortes e corrigir os fracos.

→Ambições pessoais, filosofias de negócio e crenças éticas dos gestores: têm influências importantes sobre a estratégia. “People have to have their hearts on it”.

→Influência dos valores compartilhados e da cultura da Empresa na estratégia: chegam a dominar as escolhas das mudanças estratégicas.
Um plano estratégico é uma coleção de estratégias, efetuado por diferentes gerentes em níveis hierárquicos diferentes.

Como unir esse quebra-cabeças??

→ top-down
→ As estratégias operacionais estão ligadas ao gerenciamento de unidades operacionais chaves, como plantas, vendas, centros de distribuição, campanhas publicitárias, compra de material, controle de estoque, e outros (front-line organizational units- atividades estrategicamente significativas).

→ Mesmo sendo a base da pirâmide, a importância da estratégia operacional não deve ser subestimada- imagine a falha no controle de qualidade em um linha de produção!
Estratégia Operacional
1) Agir para estabelecer posições em diferentes negócios e atingir a diversificação;
2) Planejar ações para melhorar o desempenho combinado dos negócios em que as empresas entraram;
3) Buscar maneiras de capturar a sinergia entre as unidades de negócios correlatas e transformá-lo em vantagem competitiva;
4) Estabelecer prioridades de investimentos e direcionar recursos corporativos para as unidades de negócios mais atrativas.
Iniciativas (EC):

- Teste de excelência;

- Teste da Vantagem competitiva;

- Teste de Desempenho.
Testes de uma estratégia Vencedora:
Os fatores situacionais , ou seja, fatores externos e internos da organização:

→ Legislação, política, Sociedade: atuar dentro dos limites éticos e aceitos pelo público geral; responder positivamente às novas prioridades sociais; agir antes de ocorrer confronto legal; buscar equilíbrio entre os interesses dos acionistas e da sociedade como um todo e ser um bom cidadão na sociedade.

→ Condições de competitividade e atratividade da indústria: A estratégia de uma empresa tem que ser adaptada à indústria a qual pertence e às condições competitivas. Observar o ambiente.
Fatores que Moldam A Estratégia da Empresa
→ Estabelece ações e práticas a serem empregadas na gestão de determinada atividade, área funcional-chave ou de processos de negócios.

→ São funções de uma estratégia funcional apoiar a estratégia de negócios da empresa em geral e a abordagem competitiva, estar alinhada com as estratégias das outras áreas funcionais e adicionar detalhes relevantes, estabelecendo roteiro para atingir a missão e objetivos da área funcional- gerentes funcionais/de processo.
Estratégia funcional
As abordagens competitivas mais usadas são:

- Baixo custo;
- Diferenciação;
- Nicho de mercado estreito.



→ Competência única ou distintiva
Estratégia de Negócios
É o plano geral de jogo para um único negócio. O ponto central é como formar e reforçar a posição competitiva de LP no mercado e para isso busca:

1) Formar novas respostas para as mudanças;
2) Elaborar mudanças competitivas;
3) Construir competências e capacidades competitivas;
4) Unir as iniciativas estratégicas das áreas funcionais;
5) Abordar assuntos estratégicos específicos para o negócio da empresa.
Estratégia de Negócios
Estratégia Corporativa
Conceito
É o plano geral de gestão para uma empresa diversificada; é extendido para a rede de negócios da organização diversificada- um "guarda-chuva”. Consiste nas ações efetuadas para estabelecer posições de mercado em diferentes indústrias e abordagens utilizadas para gerenciar o grupo de negócios.
PIRÂMIDE ESTRATÉGICA DE UMA EMPRESA DIVERSIFICIDA











Estratégia
corporativa

Estratégia de
Negócios


Estratégia Funcional



Estratégia Operacional
Estratégias op.

Missão Unid.
Op.
Objetivos funcionais
Objetivos do negócio
Missões da Área Funcional
Missão
Nível do negócio
Estratégia Corporativa
Objetivos Corporativos
Campo e Missão estratégica Geral
Nível 1
Diretores de nível
corporativo

Nível 2
Nível de diretores
gerais


Nível 3
gerentes das unidades
Funcionais


Nível 4
chefes de unidade
Criação de redes de visão estratégia, missões e objetivos na Pirâmide
Objetivos operacionais
Estratégias funcionais
Estratégias
Do Nível de Negócio
Establishing Company Direction – Thompson A e Strickland A – Strategic Management
Você acha que a vantagem competitiva ocorre no nível corpotarativo ou no nível das UENs?

Alguns autores, como Porter, afirmam que ocorre no nível dos negócios, que é a UEN quem deve se posicionar no mercado e ser atrativa.
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