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Leadership

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by

Samuel Rochette

on 10 December 2014

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Transcript of Leadership

Leadership
(Shermerhorn et al. 2010)
2 Styles de leadership « global »
= trait de personnalité pouvant être différent selon la situation. Selon Shamir (1995) :

• Traits stables : Confiance en soi, Honnêteté, Fiabilité, Dévouement
Théorie du leadership charismatique (House, 1976)
La théorie des ressources cognitives de Fiedler (1978)
Théorie de la contingence de Fiedler (1967)
Maitrise situationnelle

Certains facteurs situationnels peuvent améliorer, substituer ou annuler certaines formes de leadership.
Théorie des substituts du leadership (Kerr et Jermier, 1978)
Théorie des traits personnels du leader
Les caractéristiques personnelles particulières créent les leaders
Théories des comportements du leader
Les comportements particuliers font les leaders
Approche
Personnaliste

Définitions:
« Processus d’influences sociales par lequel un individu arrive à aller chercher le soutien d’autres personnes afin d’accomplir une tâche commune » (Chemers, 1997)
« processus par lequel un individu exerce une influence sur d’autres personnes afin qu’elles comprennent et partagent sa vision de ce qui doit être fait et de la manière de le faire » & « processus permettant de soutenir les efforts individuels et collectifs en vue de l’atteinte d’objectifs communs » (Yukul, 2006)
Leadership
Processus + individu + influence + groupe + direction (Sam, 2014)
LEADER
Qu'est-ce qui fait un bon leader?
Formel
: autorité officielle exercé par son poste ou rôle. Il est nommé ou élu.

Informel
: grâce à ses compétences ou à des traits de caractère, créant l’envie de s’identifier à lui et à l'imiter.

En bleu
= Style de leadership

Utiliser la bonne terminologie !

Objectifs du gestionnaire et du leader sont différents (Kotter, 1990) :


Gestionnaire
: Stabilité et bon fonctionnement (de l’entreprise, l'équipe, etc.)

Leader
: Faciliter l’adaptation et l’instauration de changements

Approche
Situationniste

Approche
Interactionniste

Les différences individuelles créent les leaders
Caractéristiques des leaders (House et Aditya, 1997) :

• Vitalité et résistance au stress
• Désir de pouvoir comme outil pour une cause altruiste
• Désir d’accomplissement
• Maturité émotionnelle
• Confiance en soi
• Intégrité
• Persévérance
• Intelligence (cognitive, émotionnelle, sociale, etc.)
• Connaissances (selon la tâche)
• Flexibilité

Caractéristiques des leaders (Zaccaro, 2004) :

• Big 5 (O C E A N )
• Intégrité*
• Charisme*
• Intelligence*
• Créativité
• Motivation axée vers la réalisation
• Besoin de pouvoir
• Compétences d’orateur/écrivain
• Compétences interpersonnelles
• Compétences générales en matière de résolution de problèmes
• Compétences en matière de prise de décision
• Connaissances techniques
• Compétences de management
Critiques
Largement inné et difficile à changer

Peu d’études semblent réellement concluantes à ce jour. Chaque étude semblant faire ressortir des caractéristiques différentes.

Aussi, un trop grand nombre de caractéristiques ressortent, laissant sous-entendre qu’il y a plus au leadership que de simples traits de personnalité ou que les origines du leadership viennent d’ailleurs…

• Axé sur la
considération pour autrui
ou sur la relation (
leadership de soutien
): sensible aux autres et s’efforce de satisfaire leurs besoins
• Axé sur la
structure
ou sur la
tâche
(
leadership axé sur la tâche
) : centré sur l’objectif, la stratégie, les exigences, la rentabilité, les résultats, etc.

Unidimentionnel
VS
Bidimentionnel
Soutien
Tâche
Blake et Mouton (1978)
Tests avec scores 1 à 9 sur les deux types d’intérêts, donnant 5 styles :
1. 1.1 Style
Laisser faire
2. 1.9 Style
Social
3. 5.5 Style
Compromis
4. 9.1 Style
Autocrate
5. 9.9 Style
Intégrateur
(style idéal selon B&M)

2 Styles de leadership :
Critiques
Ne prend pas en compte assez de variables (le style de groupe, les compétences personnelles, l’environnement de travail, etc.)
Peu supporté de manière empirique
Théories du leadership situationnel
Différentes
variables situationnelles
qui influencent le leadership:
• Personnalité (caractéristiques, expérience, aptitudes, compétences, etc.)
• Motivations (leader, groupe, entreprise, etc.)
• Pouvoir du leader
• Degré de Stress
• Distance physique avec le groupe
• Relation avec le groupe (bonne, mauvaise, admiration, etc.)
• Caractéristiques des membres du groupe (initiative, compétence, autonomie, etc.)
• Soutien du groupe
• Maturité des membres du groupe
• Contrôle sur la situation
• Culture
• Nature du problème
• Et bien d’autres

Mesuré sur
trois niveaux
(de façon dichotomique):

= marge de manœuvre et possibilité de mesurer les retombées des actions.
Le pouvoir ou l’autorité associé à la position qu’occupe le leader (Fort vs Faible)

Relation
entre le leader et le groupe

Structure de la tâche
Le degré de structuration, le nombre de solutions possibles, précision des objectifs, etc. (Forte vs Faible)
Attraction ou rejet du leader et s’il reçoit le support du groupe (Bonne vs Mauvaise)

Pouvoir hiérarchique
Ouverture à l'expérience
Caractère consciencieux
Extraversion
Amabilité
Névrotisme
Leader axé sur relation
= plus efficace
Leader axé sur la tâche
= plus efficace
Structure
Relation
Pouvoir
Critique
Plutôt critiqué, mais très utilisé. Ça semble marcher surtout pour les situations 1-4-5-8.
Leadership en fonction du degré de
maturité
des membres du groupe
Théorie de Hersey et Blanchard (1988)
3 catégories de facteurs situationnels
:
• Caractéristiques des subordonnés :


• Caractéristiques de la tâche :


• Caractéristiques de l’organisation :

Conclusion(s)?
Moyennement fiable:
pas assez de résultats causaux

Autocratique
: Fournit des directives précises et assure un suivi étroit des résultats

De Motivation
: Explique les décisions et favorise les éclaircissements

De Participation
: Met les idées en commun et facilite le processus décisionnel

De Délégation
: Délègue aux membres du groupe la responsabilité de la prise de décision et de mise en œuvre
4 styles:
Compétence
Assurance
Motivation
en fonction de l’objectif de la situation
Maturité?
&
Faible
Fort
Degré de maturité
Peu compétents
Compétents
motivés et sûrs d’eux
peu motivés et peu sûrs d’eux
motivés et sûrs d’eux
peu motivés et peu sûrs d’eux
&
&
Situations favorables selon la maturité :
• Faible : autocratique
• Faible à moyen : de motivation
• Moyen à élevé : de participation
• Élevé : de délégation

Très utilisée, mais peu documentée
Critique
C’est le mélange, l'interaction des caractéristiques de l’individu, du groupe et de la situation qui fait ressortir le leader.
Théorie du leadership transactionnel et du leadership transformateur
Leadership fondé sur l’inférence
Plusieurs théories mettent de l’importance sur le processus d’attribution
Modèle d’origine en Six étapes
L'échelle d'Inférence (Argyris, 1990)
Leader qui amène des changements importants ou fondamentaux, uniquement grâce à sa personnalité
Leader intelligent + peu stressé + soutenu favorise comportement directif
(Burns, 1978; Bass, 1985)
Mirage du leadership
(Pfeffer, 1981) : Attribution de qualités exagérées au leader.
• Exemples de traits situationnels : Humour, Intelligence, Originalité, Courage, Éloquence
Leader Bénéfiques vs Nuisibles
L’expérience et l’intelligence seraient les meilleurs outils pour contrer le stress :
L’intelligence serait plus utile dans les situations
peu stressantes

L’expérience serait plus utile dans les situations
très stressantes


4 variables importantes (dont 3 ajoutés):
L’
intelligence
ou les compétences du leader
Le degré de
stress
du leader
L’
expérience
du leader
Le soutien offert par le groupe ou leur confiance envers le lead

Expérience
+
Intelligence
Vs
STRESS
Critique?
Critique?
Pas de définition claire de l'intelligence
Leadership transformationnel
4 différents moyens utilisés :
En motivant le groupe
En servant de source d’inspiration
En encourageant la stimulation intellectuelle
En apportant une reconnaissance individuelle
2 styles de leadership :
Leadership transactionnel

Fondé sur les échanges (principalement de récompense/punition) entre le leader et le groupe.
Récompense en fonction du rendement
Gestion par exception active
Gestion par exception passive
Laisser-faire
4 comportements
"typiques":
Basé sur l’idée que le leader amène le groupe à se dépasser, à avoir un sentiment d’appartenance et à tendre vers un comportement altruiste
Par
Réactif

Suis les règles et fais suivre les règles

Amène le groupe à atteindre les objectifs fixés par récompenses ou punitions

Motive le groupe en faisant appel aux intérêts personnels des membres

Proactif

Travaille à améliorer l’environnement

Amène le groupe à atteindre les objectifs fixés en faisant appel aux idéaux et valeurs des membres

Motive le groupe en encourageant ses membres à dépasser leurs propres intérêts.

Transformationnel
Transactionnel
*processus d’attribution = Rôle central dans le leadership
Observation des données
(Observable data)
Sélection des données
(Select Data)
Interprétations
(Assumptions)
Conclusions
Croyances
(Beliefs)
Actions
Comportement scientifique ?
Remettre en question (en cause) ses interprétations et conclusions
Rechercher des informations qui se contredisent ou qui contredisent la partie supérieure de l’échelle.
Multiplier les points de vu (interprétations), (p. ex. en parlant avec des collègues ou en faisant d’autres expérimentations).

Solution:
Leadership authentique
• A une très bonne estime de soi (
estime de soi solide
: vrai, stable et cohérente)
• A le
bien-être psychologique
comme valeur fondamentale
• A un
sentiment de compétence élevé
• Cultive l’
optimisme
(anticipation de résultats positifs), l’
espoir
(tendance à envisager des voies de rechange) et la
résilience
(capacité de rebondir)

(Shermerhorn et al. 2010)
Un
serait efficace lorsque l’individu :
leadership authentique
o Expérience
o Indifférence par rapport aux récompenses
o Travail très structuré ou routinier
o Travail intrinsèquement satisfaisant
o Faible hiérarchie du leader
o Groupes autodirigés
P. Ex.
P. Ex.
P. Ex.
Confirmer
Idées
vs
Tester
Failles
Charisme
Charisme = Moustache
Movember !
Sam Rocket
UNIS contre le CANCER
Présentation de Samuel Rochette
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