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Desk version iLeadership

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by

Minsoo Kim

on 23 January 2013

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Transcript of Desk version iLeadership

'그는 자신만의 사적이고도 거의 비합리적인 집착의 대상을 갖고 있었다. 그러나 그런 옹고집이야 말로 세상을 더 나은 곳으로 만들어준 동력이었다. 그가 집착한 것은 바로 제품에 대한 열정...완벽한 제품에 대한 열정이었다.'
'글로벌 기업의 CEO 가운데 매장의 타일에까지 신경 쓸 사람이 누가 있을까? 스티브 말고는 그런 인물을 상상할 수 없다. 꼼꼼함과 치밀함의 화신인 그에게는 지극히 자연스러운 일이었다.'
'무엇이 가능하고 무엇이 불가능한지를 판별할 수 있는 스티브의 능력'
'업계의 합의가 이루어진 것은 순전히 스티브의 의지 때문이었죠. 그의 카리스마와 열정이 모든 걸 바꿔놓았습니다' '만약 그가 "그거 이상하네요"라고 말하면, 그것은 질책이라기 보다는 "무슨 말인지 못 알아듣겠으니 좀 더 자세히 설명해봐요"라는 스티브식의 요청이다. 대부분의 매킨토시 팀원들이 간섭이자 시간 낭비이자 지나친 통제로 보이는 그의 행동이 사실은 진지한 리더의 깊은 관심임을 이해하는 데는 시간이 걸렸다.' '"해군이이 아니라 해적이 돼라!" 그는 이 슬로건이 서로 의지하고 결속하는 응집력 있는 팀을 구성하는데 효과적일 것으로 판단했다. 그는 성공했다.'
'스티브 잡스에게 팀은 그 구성원들의 합 이상이다.'
'무대 위에 서서 제품을 소개하는 스티브의 모습을 보면서 만약 당신이 그 제품을 창조하고 마케팅하거나 출시하는 데 일정한 역할을 했을 경우 당신이 느끼게 될 자부심과 만족감을 상상해보라.
'스티브는 일단 자신의 까다로운 기준을 충족시키는 사람이나 회사를 만났다고 생각하면 충성과 의리를 지킨다.' '그는 자기 사람들에게 그들의 공로를 잘 알고 있음을 보여준다. 스티브가 그들에게 인정과 감사와 보상의 세례를 퍼붓는 정도는 내게 경외감을 불러일으켰다.'
'그는 직원들이 더욱 분발하게 만드는데 적합한 말을 할 줄 알았다.
'중요한 것은 돈이 아니었다. CEO가 몸소 보너스를 지급할 정도로 말단 직원들에게까지도 신경 쓰고 있다는 사실이 깊은 인상을 주었다.'
'그는 안식 휴가제도의 도입을 적극 지지했다. 입사 5년차가 되는 직원은 한 달간 유급휴가를 받았다.'
'거부할 수 없는 격려와 확신의 어조로 그가 말했다. "당신들은 해낼 수 있어요." 스티브는 그들의 의욕에 불을 지폈다. 마지막 날, 말 그대로 여유시간을 겨우 몇 분 남겨놓고 그들은 임무를 완수했다. '그가 지닌 비전의 힘은 무서울 정도였어요. 일단 그가 뭔가를 확신하면, 그 비전의 힘이 어떤 반발이나 문제 따위를 말 그대로 완전히 휩쓸어 버립니다. 그냥 증발해 버리는 거죠.' -매킨토시 엔지니어 트립호킨스-
'애플이 지속적으로 아이디어가 활발히 교류되고 감동적인 제품이 탄생하는 곳이면서 동시에 멋진 일터가 되기 위해서는 제품 집중의 문화가 필수적이라고 보았다.'
'상상해봐 라는 말로 보는 사람을 제품의 세계로 끌어들이는 거죠. 그러면 그 사람은 제품이 어떻게 사용될 것인지에 대한 비전을 공유하게 됩니다.'
'그는 조직의 모든 구성원이 자기만큼이나 의욕에 불타도록 충분한 에너지를 주입하고자 했다.' 1. 2. 3. 4. 5. iNTRODUCE “만약 잡스가 애플을 떠난다면 애플은 어떻게 될까?”
2011년 잡스가 다시 쓰러진 후 저자는
이 질문에 끊임없이 시달렸고
그것이 이 책을 쓰기로 결심하게 된 동기 중 하나였다.
저자는 “잡스를 대신할 인물은 없다.
하지만 애플에는 기업을 성공적으로 운영하는
여러 기본 원칙들이 있기에
혁신의 선두를 지키고 번영할 것이라 확신한다.”라고 말한다. 그리고 바로 이 기본 원칙들을 ‘아이리더십(I-LEADERSHIP)’
이라고 이름 붙이고 이 책을 통해 그 정체를 조목조목 밝혔다 제이 엘리엇 JAY ELLIOT

전 애플 수석부사장.
1970년대 당시 세계 최고의 기업 IBM에 입사
이후 앤디 그로브, 고든 무어 회장과 함께 인텔을 이끔
1980년, 한 식당에서 스물다섯 살의 스티브 잡스와
운명적으로 만나 애플호에 승선
이후 20여 년간 스티브 잡스와 함께
제품 개발, 인재 채용, 조직 문화, 브랜딩 등
애플의 전반적인 경영을 책임졌고
수석부사장으로서 애플을 진두지휘
애플을 떠난 후엔 미고IGO) 소프트웨어사를 창립
현재는 누벨(NUVEL)사의 CEO 책 소개 저자 소개 Steve Jobs Way iLeadership 교육학과 김민수 iNDEX iNTRODUCE

iNSTANCES

iLeadership

iMPLICATION

iNQUIRY - 재능(지능, 주의집중, 어휘력, 독창성, 판단력)

- 성취(학문, 지식, 체력, 강건한 성취욕)

- 참여(활동성, 주도력, 협동성, 적응성, 유머)

- 지위(사회경제적 지위, 인기) 스톡딜 티드 - 체력 및 정신력
- 우정과 애정
- 결단성
- 진실된 신념 - 목적의식
- 인간성
- 지능 - 열의
- 기술적 열의
- 지도 기술 - 의사소통과 언어 구사력이 탁월하다.

- 확신감과 용기가 있다.

- 창의성 독립성이 우수하다. ◆리더의 공통적 특성 특성이론 특성이론 ◆타넨바움과 슈미트의 리더십 연속성 모형 행위이론 ◆블레이크와 모튼의 관리망 모형 행위이론 (9,6) ◆피들러의 상황 호의성에 따른 여덟 가지 집단 상황 상황이론 ◆피들러의 8가지 상황조건에서의 효과적인 리더십 유형 상황이론 리더와 구성원의 관계 : 양호
과업구조 : 구조화
리더의 지위권한 : 강 과업중심 리더십 전통적 리더십과 ◆레딘의 3차원적 리더십 모형 상황이론 ◆레딘의 효과적 리더의 유형과 비효과적 리더의 유형 상황이론 ◆허쉬와 브랜차드의 구성원 성숙수준에 따른 리더십 유형 상황이론 ◆허쉬와 브랜차드의 리더십 유형 상황이론 경영자형:
동기유발을 통한 높은 기준 설정
개인차 고려
팀관리 중시 통합형(고인화, 고과업) 타협자형:
부적절한 압력에 소극적
외적 압력에 쉽게 영향을 받음 보다 효과적 보다 비효과적 효과적인 리더쉽의 선 변혁적 리더십인가?

-비전과 임무 제시

-신뢰와 자긍심 유발

-구성원들의 지혜,
문제해결력 등을 일깨움

-개별 구성원에 대한
존중과 개별적 관심

-목표의 이해,
동기부여를 통한
높은 기대, 영감 Yes, it is!! 문화 리더십 : 조직이나 집단의 문화와 풍토를 창조, 개발

뿐만 아니라 문화를 선도함. 카리스마 리더십 슈퍼 리더십 : 구성원들에게 기대 이상의 직무수행을 하도록 동기유발

가장 큰 문제점인 리더의 사망시 문제 발생 : 구성원으로 하여금 자기 자신을 스스로 이끌어갈수
있도록해주는 리더로 구성원에게 자율성과 권한을
부여하여 셀프 리더로 만드는 리더

- 먼저 자신이 셀프 리더가 된다
- 셀프리더의 모델이 된다
- 개인 목표 설정을 독려한다
- 긍정적인 사고의 관점을 창조한다
- 보상과 건설적 비판을 통하여 셀프 리더를 개발한다
- 팀워크를 통하여 셀프 리더를 양산한다
- 셀프 리더십 문화를 활성화시킨다 iMPLICATIONS iNSTANCES iNQUIRY iNQUIRY iLEADERSHIP iLEADERSHIP '스티브는"우리가 지금 하는 일은 우주에 엄청난 파문을 일으킬 겁니다"와 같은 말로 끊임없이 직원들의 사기와 열정을 고취시키는 최고의 치어리더였다.'
'그는 자신을 위해 일하는 사람들에게도 그가 지닌 것과 똑같은 신뢰감, 목적의식, 그리고 비전을 주입시킨다.
'이런 발전들보다 훨씬 중요한 것은 스티브가 넥스트에 심어놓은 기업문화였다. 스티브는 계층구조를 편평하게 하고 복리후생 혜택을 확대했으며, 직원들을 피고용인이 아닌 '멤버'로 규정했다.'
2001년 맥월드 기조연설에서, 그는 향후 5년, 혹은 그 이상의 시간 동안 진행될 애플의 청사진을 담은 비전을 펼쳐보였다. -웅진 지식하우스- - 아이디어!

- 미래를 꿈꿔라!

- 열정을 느껴라!
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