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ADM PÚBLICA - CARREIRAS FISCAIS

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by

Luiz Rezende

on 28 May 2015

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Transcript of ADM PÚBLICA - CARREIRAS FISCAIS

FORMAS DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO

RECRUTAMENTO EXTERNO

RECRUTAMENTO MISTO

Aproveita melhor os servidores públicos.

Incentiva a permanência dos servidores.

Pouca mudança ambiental.

Probabilidade de melhor seleção.

Mantém inalterado o patrimônio humano.

Funciona como um sistema fechado.


TRANSPOSIÇÃO DE CARGO

FUNÇÃO GRATIFICADA
RECRUTAMENTO INTERNO
RECRUTAMENTO EXTERNO
Renova a cultura organizacional.

Enriquece o patrimônio humano.

Muita mudança ambiental.

Técnicas seletivas mais apuradas.

Altera o patrimônio humano.

Funciona como um sistema aberto.


O PAPEL DA ÁREA DE RH
TRADICIONAL
Rotinas de processamento de tarefas administrativas relacionadas ao pagamento, aos benefícios da aposentadoria e afins.
Proposição de leis, regras e outros
regulamentos relativos ao tema.
O PAPEL DA ÁREA DE RH
NOVA GESTÃO DE PESSOAS
Definição das carreiras.

Planos de cargos e salários.

Remuneração

Políticas para Cargos de Confiança

Avaliação de desempenho


FORMAS DE PAGAMENTO
§ 4º O membro de Poder, o detentor de mandato eletivo, os Ministros de Estado e os Secretários Estaduais e Municipais serão remunerados exclusivamente por subsídio fixado em parcela única, vedado o acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, X e XI.

§ 8º A remuneração dos servidores públicos organizados em carreira poderá ser fixada nos termos do § 4º.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação no serviço público, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS


mapeamento de competências;
mensuração de competências;
remuneração por competências;
seleção por competências;
desenvolvimento de competências;
avaliação de desempenho por competências;
plano de desenvolvimento por competências.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Conhecimentos.
Habilidades.
Atitudes.
COMPETÊNCIA
A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias para alcançar seus objetivos.

A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso na prstação de serviço, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.


GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento da lacuna de competências eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a atingir os objetivos organizacionais.

Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias).
O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrição de competências:

A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.

A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.
MAPEAMENTO POR COMPETÊNCIAS
USO DE SOFTWARE
AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Através da avaliação por competências, também chamada de avaliação de desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.

A avaliação por competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizações.

O resultado da avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.
BENEFICIOS DA AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Melhora o desempenho dos colaboradores;
Identifica as necessidades de treinamentos;
Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe;
Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas;
Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
Enriquece o perfil dos colaboradores;
Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
Mantém a motivação e o compromisso;
Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador.

Um projeto de implantação de gestão por competências em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicação da área de Recursos Humanos e gestores.

A utilização de um sistema informatizado desde o início do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto.

Observe se a metodologia por trás do software escolhido atende de maneira satisfatória a necessidade da sua empresa.
GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS
Personalidade
- Soma de comportamentos
- Genética interagindo com o meio
INTROVERTIDO
EXTROVERTIDO
MEIO TERMO
GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS
Visão de mundo (meio)

- Visual
- Auditivo
- Cinestésico
VISUAL
- IMPACIENTE
- DIRETA
- ANSIOSA
- AGRESSIVA
- AGITADA
AUDITIVO
- CALADO
- DETALHISTA
- INTROVERTIDO
- OUVINTE
- CALCULISTA
CINESTÉSICO
- EMOTIVO
- EMPÁTICO
- AFETIVO
- SOCIÁVEL
- EXTROVERTIDO
GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS
FOCO NOS PONTOS FORTES
FOCO NOS PONTOS FRACOS


GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS
ZONA DE CONFORTO
ZONA DE PÂNICO
ZONA DE APRENDIZADO
GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS
IMPORTÂNCIA
RARIDADE
Excelência


GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS
- PERSISTÊNCIA
- DEDICAÇÃO
- TREINAMENTO
- PRODUTIVIDADE
GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS
CONHECIMENTO
AUTOCONHECIMENTO

EDUCAÇÃO COORPORATIVA
A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelo orgão público, que tem como objetivo institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas aos objetivos e metas definidos.
EDUCAÇÃO COORPORATIVA
GESTORES
SERVIDORES
USUÁRIOS
PARCEIROS
EDUCAÇÃO COORPORATIVA
A EC tem sustentação a chamada ‘sociedade do conhecimento’, cujo paradigma é a capacidade de transformação do indivíduo social por meio do conhecimento”

Um novo trabalhador é exigido nesse contexto, que enfatiza as "competências" segundo um comportamento independente na solução de problemas, capacidade de trabalhar em grupo, de pensar e agir em sistemas interligados,
EDUCAÇÃO COORPORATIVA
A EC se justifica, segundo a literatura, pela 'incapacidade' do Estado em fornecer para o mercado e para si mesmo mão-de-obra adequada. Desta forma, as organizações chamam para si essa responsabilidade, defendendo o deslocamento do papel do Estado na direção de projetos educacionais

As empresas ao invés de esperarem que as escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa (pública ou privada).
EDUCAÇÃO COORPORATIVA
EDUCAÇÃO COORPORATIVA
No Bras EC emerge na década de 1990 no governo Fernando Collor de Mello, no quadro de abertura econômica do país que impulsionou a ideologia da competição para o mercado globalizado. Esse modelo educacional assumido pelas empresas surgiu no auge do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP
Espaço físico


As unidades de Educação Corporativa têm o espaço físico mais como um conceito do que uma realidade. As estratégias pedagógicas podem ocorrer por meio da educação presencial, à distância ou semipresencial. A modalidade à distância proporciona um aprendizado através de um ambiente virtual.
Educação à Distância - EaD

e-learning
b-learning
aluno
tutor
professor
MOODLE
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
MICRO MESO E MACRO
HABILIDADES DAS CHEFIAS E DOS SERVIDORES
HABILIDADES DAS CHEFIAS
Interpessoais
Planejamento
Organização Liderança

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Pergunte aos indivíduos para avaliar sua própria satisfação com o trabalho e seu próprio desempenho. Eles cumpriram as metas estabelecidas no ano? As metas eram razoáveis e possíveis de serem cumpridas? Avaliações de desempenho anuais fornecem excelentes entradas para discussões sobre o desenvolvimento de carreira.

AUTO-AVALIAÇÃO
Avaliação de competências do funcionário e da equipe. Obtenha uma perspectiva de gestão sobre o desempenho individual e em equipe e as habilidades. Identificar eventuais diferenças entre o questionário de auto-avaliação de um funcionário e a avaliação dos gerentes, e depois descubra que tipo de treinamento ou plano de desenvolvimento seria necessário para alinhar as experiências.

AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Eficácia do gestor. Em todos os departamentos, o que os servidores pensam sobre seus gestores? Descubra se os gestores comunicam bem suas expectativas para suas equipes. Utilize questionários para determinar se a visão e os objetivos do orgão estão claros para todos os servidores — em todas as equipes, departamentos e unidades físicas.

EFICIÊNCIA DO GESTOR
O que os servidores pensam sobre os programas de treinamento e desenvolvimento profissional do orgão? Os servidores sentem que o local de trabalho apoia seus objetivos de carreira e suas ambições? De quais programas de formação eles precisam para alcançar seus objetivos? Se algum programa em especial foi realizado no período anterior, também é possível criar um questionário de treinamento específico.

TRINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
O servidor está pronto para assumir uma posição de maior responsabilidade? Os demais - superiores, subordinados e pares - gostam do trabalho, do senso de liderança e das habilidades de colaboração dessa pessoa?

PRONTIDÃO DE PROMOÇÃO

Para obter opiniões específicas, este formulário concentra a avaliação do servidor, com o gestor tendo exclusividade na avaliação de desempenho.

DESEMPENHO DO SERVIDOR
Solicite o feedback dos servidores sobre a equipe de gestão corporativa, incluindo suas opiniões sobre acessibilidade da gestão, clareza na explicação dos objetivos e do plano do orgão, eficácia no relacionamento com a comunidade e com o público em geral e desempenho no ambiente de trabalho.

DESEMPENHO DE GESTÃO
Desempenho de departamento e desempenho de equipe
Questione as equipes de gestão sobre os principais recursos de seus departamentos ou equipes. Obtenha suas avaliações de suas equipes ou níveis de habilidade e profissionalismo de seus departamentos, a honestidade e a comunicação entre os membros, a maneira como eles compartilham a responsabilidade, sua habilidade ao lidar com os clientes e muito mais.

DESEMPENHO DE DEPARTAMENTO
Uma equipe satisfeita resultará em clientes satisfeitos. Não é preciso ser uma grande empresa para questionar seus funcionários. Até mesmo uma pequena loja de varejo ou uma empresa online pode obter feedback valioso com um questionário. Pergunte ao seu pessoal sobre suas condições de trabalho, tempo de deslocamento e até mesmo suas preferências de música para o orgão.

PESQUISA DE SATISFAÇÃO
Além de modelos de coleta de feedback de desempenho dos servidores, este oferece questionários para avaliar a cultura e o foco da do orgão; formação e desenvolvimento de carreira; políticas de pessoal; e satisfação dos servidores com o trabalho, a gestão e o orgão de um modo geral.

SERVIDORES E RECURSOS HUMANOS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
No contexto atual da Administração Pública, busca-se tornar as instituições governamentais mais ágeis e flexíveis a fim de atender com eficiência às demandas da sociedade.

Assim como elevar e manter o país em um patamar competitivo no cenário mundial. Considerando que os servidores públicos são os agentes impulsionadores de resultados dentro dessas organizações, a Avaliação de Desempenho pode ser utilizada como uma excelente ferramenta de gestão.
A avaliação de desempenho na administração pública brasileira não é uma inovação da administração gerencial, instituída a partir de 1995.

No Brasil, ela foi instituída pela Lei do Reajustamento, de 1936. Dentre inúmeras inovações, essa lei lançou as bases de uma administração de pessoal racional, institucionalizando o sistema de mérito e fincando as diretrizes do primeiro plano de classificação de cargos.


Atualmente, a Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, regulamenta as avaliações de desempenho do estágio probatório no âmbito do Poder Executivo Federal e determina a realização de uma avaliação de desempenho ao final desse estágio
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Sempre que se está em contato com uma pessoa, de alguma forma ela é avaliada. Da mesma forma, sempre se obtém algum tipo de informação sobre alguém quando se deseja. Contudo, as informações obtidas dessa forma são confiáveis? Elas podem ser comparadas objetivamente ao longo do tempo? Podem servir de base sistemática para a identificação de necessidades de capacitação?
O Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, definindo que a Administração Pública Federal, Direta, Autárquica e Fundacional deveria adotar um sistema de gestão por competência.
a) Concepção
: Situações ou dificuldades que precisam ser resolvidas durante o processo de concepção de um novo modelo de avaliação de desempenho, incluindo aspectos legais e relacionados ao desenvolvimento do instrumento de avaliação.

b) Aplicação:
Questões que prejudicam a atribuição adequada dos conceitos durante a aplicação da avaliação pelo superior em relação ao seu subordinado.

c) Processo de implementação:
Situações ou dificuldades que podem afetar de forma global o processo de implementação da avaliação de desempenho, como a aceitação do modelo e a implementação de ações decorrentes das avaliações.

Em organizações públicas, é necessária a publicação de atos normativos que definam os critérios, as responsabilidades e a forma de execução das avaliações de desempenho. Em vista disso, o prazo para implantação da avaliação pode se tornar significativamente maior.
BANCO DE DADOS
BANCO DE DADOS
BANCO DE DADOS
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EM RH
ACCESS - MICROSOFT OFFICE
BASE - LIBREOFFICE
CONJUNTO ORGANIZADO DE INFORMAÇÕES, COM OS MESMOS DADOS SOBRE TODOS OS ÍTENS INSERIDOS.
TABELA
CONSULTA
RELATÓRIO
FORMULÁRIO
MACRO

TIPO DE DADO
TAMANHO DO CAMPO
MÁSCARA DE ENTRADA
CAMPO DE PESQUISA
CHAVE
PRIMÁRIA
O sistema de Informação Gerencial (SIG) é um sistema planejado de colher, processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gestores públicos
O conceito de SIG está relacionado com a tecnologia da informação. Ele envolve a presença do computador ou rede de microcomputadores, alem de programas específicos para processar dados e informações
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EM RH
Alinhamento com o planejamento estratégico de RH.

Formulação de objetivos e programas de ação de RH.

Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de pagamento, administração de férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplina etc.

Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de recrutamento e seleção, planos de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, área medica, como base para o processo decisório gerencial.

Relatórios sobre cargos e seções.

Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas.


OBJETIVOS
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO EM RH
RESULTADOS
Solução de problemas de maneira sistemática

Experimentação de novas abordagens

Aprendizado com as próprias experiências e antecedentes

Aprendizado com as experiências e melhores práticas alheias

Transferência de conhecimentos rápida e eficiente em toda a organização

CLIMA E CULTURA
ORGANIZACIONAL
A cultura funciona como uma espécie de controle do comportamento individual, tornando-o mais semelhante aos dos demais membros da organização.
Podemos dizer que a cultura organizacional, num sentido bem ampliado, é como um conjunto de mecanismos de controle - planos, receitas, regras, instruções - para governar o comportamento.

CLIMA E CULTURA
ORGANIZACIONAL
CONCEITOS:

“A cultura é um sistema de crenças (como as coisas funcionam) e valores (o que é importante) compartilhados (vivenciado por todos) e que interagem com (penetrações nos sistemas e subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir (efeitos) as normas de comportamento características daquela organização (como fazemos
as coisas por aqui).”

“Entendemos a cultura organizacional como um conjunto de representações imaginário sociais, construídas e reconstruídas nas relações cotidianas dentro da organização, que são expressas em termos de valores, normas, significados e interpretações, visando a um sentido de direção e unidade, e colocando a organização como fonte de identidade e de
reconhecimento para seus membros.”
CLIMA E CULTURA
ORGANIZACIONAL
Valores
: é a importância que as organizações dão pra determinadas coisas dentro da empresa. Eles demonstrar as prioridades e o que vai sustentar suas ações.

Ritos/Rituais
: são “cerimônias” que ocorrem dentro das organizações, que podem envolver desde comemorações, até ações como a integração de novos colaboradores.

Mitos
: São figuras imaginárias usadas para reforçar algumas crenças organizacionais.

Tabus
: são voltados para as questões proibidas pela organização, nem sempre muito
explicitados, mas que são presentes.

Carreiras Tribunais
Prof. Luiz Rezende

Administração Direta
PODER PÚBLICO
Desconcentração
Autarquias
Fundação Pública
Empresa Pública
Sociedade de Economia Mista
Descentralização
Administração Indireta
OS
OSCIP
ORGANIZAÇÕES
SOCIAIS
ORGANIZAÇÕES DA
SOCIEDADE CIVIL
DE INTERESSE PÚBLICO
A ideia de que a Administração tem que tratar todos os administrados sem discriminações, traduz o princípio da

(A) legalidade.

(B) indisponibilidade.

(C) impessoalidade.

(D) publicidade.

(E) unicidade.
Analista TRT 11ª Região - 2013 - FCC
Técnico TRT 06ª Região - 2012 - FCC
O controle administrativo é o poder de fiscalização e correção que a Administração pública exerce sobre

(A) seus próprios atos.

(B) os atos da sociedade.

(C) a intenção entre a comunidade e os tribunais.

(D) o número de atos aprovados e os de interesse dos tribunais de Justiça.

(E) a contabilidade e as finanças das entidades privadas.
Analista TRT 09ª Região - 2013 - FCC
Dentre os critérios de avaliação da gestão pública, deve-se levar em consideração, além da a excelência no atendimento aos cidadãos,

(A) os interesses dos superiores hierárquicos.

(B) o valor final agregado para a sociedade produzido pelas ações.

(C) as demandas do povo, especialmente a população mais necessitada.

(D) os interesses de grupos especiais.

(E) aqueles que efetivamente pagam impostos e taxas.
Analista TRT 06ª Região - 2012 - FCC
O comportamento ético na gestão pública exige
que se valorize

(A) a presteza acima da formalidade legal.

(B) a eficiência mais do que a eficácia.

(C) o consenso acima do conflito.

(D) o interesse público antes dos interesses privados.

(E) a impessoalidade contra a afabilidade.
Centralização
Analista TRT 12ª Região - 2013 - FCC
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Funcional
Divisional
Matricial
Em Equipes
Em Redes

Em uma organização que atua num ambiente competitivo, em constante mudança, e que necessita se adaptar e inovar constantemente seus processos, o tipo de departamentalização mais adequado é o

(A) por processos.

(B) por área geográfica.

(C) por clientes.

(D) matricial.

(E) funcional.
Analista TRT 09ª Região - 2013 - FCC



Max Weber
Sociólogo alemão
Um dos fundados da moderna sociologia.
Desenvolveu a teoria da burocracia.

Toda organização é composta de seis funções básicas: financeira, técnica, comercial, contábil, administrativa e de segurança. A função administrativa que coordena as demais funções.

"organização voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência"

Material - Área do aluno




Cronograma de aulas

Elton Mayo
Desenvolveu a Teoria das Relações Humanas
(Teoria do Comportamento Organizacional)

Combate o formalismo na administração e desloca o foco da administração para os grupos informais e incentivos psicossociais, por entender que o ser humano não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. (Teoria Y)
"Defende a participação do trabalhador nas decisões que envolvessem a tarefa"

Cientista social australiano
Peter Drucker
Principal teórico da Globalização nas empresas

A empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o cliente certo, com a distribuição adequada, preço e momento adequados, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-a automática.

"A administração moderna é a ciência que trata sobre pessoas nas organizações".

Professor austríaco
Michael Porter
Teórico sobre estratégia e competitividade.

As cinco forças de Porter são: rivalidade entre os concorrentes; o poder de negociação dos clientes; poder de negociação dos fornecedores; ameaça de entrada de novos concorrentes e ameaça de produtos substitutos.
"As empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor em que atuam, suas rivais ou formas de melhorar ou modificar sua posição competitiva."



Professor americano.
Ludwig Von Bertalanffy
Criou a Teoria Geral dos Sistemas

Sugeria que se deve estudar sistemas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependências, pois cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcional maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em seus componentes isolados.
"O organismo é um todo maior que a soma das suas partes".



Biólogo austríaco.
Analista TRT 12ª Região - 2013 - FCC
A respeito da evolução dos modelos de Gestão de Pessoas, ao longo do tempo,
(A) o “modelo clássico”, associado às noções de satisfazer e motivar os colaboradores tem, como um de seus principais teóricos, Max Weber.
(B) Elton Mayo, teórico do chamado “modelo motivacional”, pode ser considerado um dos responsáveis pela valorização da ideia de carreira e como um dos influenciadores da visão do gestor como um motivador.
(C) a divisão do trabalho em cargos e a seleção porcompetência técnica são marcas do “modelo sistêmico”, dentro do qual pode-se destacar as contribuições de Ludwig Von Bertalanffy.
(D) o “modelo da administração contingencial”, muito influenciado por Peter Drucker, prega a mensuração dos resultados e a motivação por responsabilidade.
(E) Michael Porter, importante desenvolvedor do modelo conhecido como “estratégico”, pode seridentificado como um dos mais importantes propositores da to-mada de decisão por consenso e pela visão do ges-tor como um mediador.
PATRIMONIALISTA
REFORMA DO ESTADO
Getúlio Vargas (DASP)
Absolutismo
BUROCRÁTICO
Padronização e
controle.
CONSTITUIÇÃO
Controle entre poderes
Tribunal de contas
ADMINISTRAÇÃO
GERENCIAL
Analista TRT 15ª Região - 2013 - FCC
Segundo Bresser Pereira, a crise enfrentada pela nação brasileira começara nos anos 1980 e decorria, em parte, das distorções que o Estado sofrera nas cinco décadas
anteriores. Para o então Ministro, a solução não era “substituir o Estado pelo mercado, mas sim reformar e reconstruir o Estado”. Com base nesse conceito, elabora, em 1995, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado − PDRAE, que inclui, entre seus objetivos globais,
(A) aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com eficiência e efetividade, voltando a ação dos serviços do Estado
para o atendimento dos cidadãos.
(B) limitar as ações do Estado àquelas funções que lhe são próprias, incluindo a produção de serviços e bens para o mercado.
(C) transferir dos Estados e Municípios para a União as ações de caráter local, fortalecendo o caráter diretivo do governo federal.
(D) segregar os serviços públicos não exclusivos do Estado e outorgá-los à iniciativa privada, mediante a ampliação do processo de privatização.
(E) reduzir a publicização característica do modelo burocrático, transferindo a entidades do terceiro setor diversos serviços públicos anteriormente desempenhados
pelo Estado.
(Controle hierárquico)
(Controle finalístico)
Técnico TRT 15ª Região - 2013 - FCC
Dentro de uma perspectiva histórico-evolutiva, é possível distinguir diferentes modelos de Administração pública, sendo que o modelo
(A) patrimonialista é precursor do modelo gerencial e dele se diferencia pela valorização da burocracia.
(B) gerencial sucede o burocrático e, entre outras diferenças, pode-se destacar a alteração da forma de controle, que passa a ser finalístico.
(C) burocrático, diversamente do modelo gerencial, privilegia o clientelismo e não valoriza a meritocracia.
(D) gerencial sucede o burocrático e dele se diferencia por estabelecer uma nítida separação entre propriedade e gestão pública.
(E) patrimonialista é uma deturpação do modelo burocrático, decorrente do excesso de estruturas com a apropriação do poder pelos burocratas.

Analista TRT 15ª Região - 2013 - FCC
Duas características básicas encontram-se presentes
na educação à distância: a separação física entre o professor e o aluno e a utilização de meios técnicos para a comunicação. Considere as seguintes características adicionais:
I. Interatividade: qualquer processo que permite a
participação do usuário.
II. Disponibilidade: os conteúdos disponíveis onde e
quando solicitados.
III. Individualização do estudo: respeito ao ritmo do
aluno, com possibilidade de interromper a atividade
ou repeti-la.


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planos e metas a longo prazo.

O foco central é o fortalecimento da união entre as diferentes capacidades efetivas da organização pública com o objetivo de alcançar sua plena capacidade, considerando cenários ambientais internos e externos que tragam mudanças que afetem o conjunto do serviço público.

PLANEJAMENTO TÁTICO
Planos e metas a médio prazo.

O centro é desdobrar os objetivos estratégicos para os diferentes departamentos ou diretorias existentes na organização, e neste sentido ele é conhecido como um planejamento intermediário

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Planos e metas a curto prazo.

Cada departamento tem funções a serem desenvolvidas, e estas funções
operacionais ou o (chão da fábrica). é definido pelo planejamento operacional, que determina as atividades fim de uma organização.
SWOT - Ferramentas de análise de ambientes
A análise de cenários consiste na avaliação de fatores internos
e externos ao orgão público e que tem impacto em sua atuação.

Esta análise externa consiste em verificar algumas variáveis (riscos e oportunidades) que são externos ao orgão, mas na ambiente em que esta inserido.

Na análise do ambiente interno as variaveis são aquelas presentes no próprio orgão (pontos foretes, pontos fracos)
e tem como base desta análise a estrutura material e de pessoas, a cultura e clima organizacionais e recursos orçamentarios do orgão.
Ambiente externo
Analisar o ambiente externo tem como objetivo verificar a relação entre o orgão e seu ambiente externo (riscos e oportunidades).

Esta análise se materializa na verificação e interpretação nos fatores que o afetam, como este cenário evolui e, sobre esta base, fatores futuros.

Não existe controle sobre os fatos externos, mas sua análise permite exercer algum grau de influência sobre ele e sua evolução em um quadro futuro.
Ambiente interno
Analisar o ambiente interna do orgão público é o processo sistêmico e metodológico de ampliar o conhecimento dos elementos internos estrutura material e de pessoas, a cultura e clima organizacionais e recursos orçamentarios do orgão), identificando pontos fortes e pontos fracos

É um processo de ampliação do conhecimento que o próprio orgão tem sobre si, seus servidores,
seus serviços, sua estrutura organizacional e o valor agregado a seus clientes.
Ferramentas de análise - Cenários
O passo seguinte a análise e diagnóstico de ambiente interno e externo é a construção de
cenários prospectivos.

A construção de cenários tem como objetivo subsidiar a criação da estratégia
organizacional e a definição dos objetivos e metas do plano do orgão de longo prazo.

CENÁRIO MAIS PROVÁVEL
CENÁRIO IDEAL
CENÁRIO DE TENDÊNCIA

MISSÃO ORGANIZACIONAL
Define a razão de ser da organização.

VISÃO ORGANIZACIONAL
Define a razão de ser da organização.

ADM. PÚBLICA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
: 1. Organização do Estado e da Administração Pública. 2. Modelos teóricos de Administração Pública: patrimonialista, burocrático e gerencial. 3. Experiências de reformas administrativas. 4. O processo de modernização da Administração Pública. 5. Evolução dos modelos/paradigmas de gestão: a nova gestão pública. 6. Governabilidade, governança e accountability. 7. Governo eletrônico e transparência. 8. Qualidade na Administração Pública. 9. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicação na Administração Pública. 10. Gestão Pública empreendedora. 11. Ciclo de Gestão do Governo Federal. 12. Controle da Administração Pública.13. Ética no exercício da função pública. 14. Orçamento público e os parâmetros da política fiscal. 15. Ciclo orçamentário. 16. Orçamento e gestão das organizações do setor público; características básicas de sistemas orçamentários modernos: estrutura programática, econômica e organizacional para alocação de recursos (classificações orçamentárias); mensuração de desempenho e controle orçamentário. 17. Elaboração, Gestão e Avaliação Anual do PPA. 18. Modelo de gestão do PPA.

1 - Teorias Administrativas
2 - Evolução administrativa do Estado
3 - Nova Gestão Pública
4 - Ética no Serviço Público
5 - Controle e Ciclo de Gestão Pública
6 - Orçamento Público

7 - Exercícios e revisão
Mapas Mentais (35 telas)

Exercícios aula (25 Questões - Esaf)
Contatos
luizrezende@gmail.com
Facebook - Luiz Rezende


"As vezes é necesário dar um passo pra trás para dar dois passos para frente"
Vladimir Ilitch Lenin

Aula 01

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Planos e metas a curto prazo.

Cada departamento tem funções a serem desenvolvidas, e estas funções
operacionais ou o (chão da fábrica). é definido pelo planejamento operacional, que determina as atividades fim de uma organização.
Full transcript