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Implementacion de Indicadores Estrategicos (Scorecard)

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Cynthia Santos Tejada

on 26 August 2014

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Estructura del Manual
Políticas y Principales medias de control
El contenido del manual se ha dividido en secciones, donde cada una representa el detalle del tema tratado.
Se ha resuelto que...
Aprobar el Manual de Políticas para Implementación de Indicadores Estratégicos (Scorecard) de la Asociación Duarte de Ahorros & Préstamos (ADAP) y autorizar a la Gerencia de Gestión Humana a ponerlo en ejecución a partir del Primero (1ro) del mes de Octubre del año dos mil Trece (2013). Aprobado en el acta del Comité Nombramientos y Remuneraciones No. 19/2013, de fecha dieciocho (18) del mes de septiembre del año dos mil trece (2013) y en acta No. 09/2013 de la Junta de Directores de fecha veintiséis (26) de septiembre del año dos mil trece (2013).
La Asociación Duarte de Ahorros & Préstamos, desde ahora en adelante “La ADAP”, tiene por objeto, con este manual proporcionar a los colaboradores de instrucciones detalladas y precisas que permitan realizar de forma ordenada y sistemática los objetivos, las políticas, las atribuciones y los procesos relacionados a la planificación estratégica y la alineación operativa por áreas. Con el fin de garantizar el cumplimiento y resultado eficiente a través del logro de las metas planteadas, según las perspectivas estratégicas definidas por la ADAP. Por medio de esta se establecen lineamientos necesarios para la ejecución de todas las actividades relacionadas al proceso de selección de Indicadores, así como el desarrollo de estrategias e iniciativas necesarias para alcanzar las metas de los indicadores del Scorecard, su seguimiento trimestral, el reporte anual de desempeño de las áreas y el seguimiento a realizarse por parte del Área de Planificación y Proyectos.
Objetivo, Alcance y Ámbito de Aplicación
Desarrollo del Scorecard
Una vez aprobadas las directrices y objetivos estratégicos, el área de Planificación y Proyectos del departamento de Administración y Finanzas enviará copias impresas de los mismos a todos los VP’s de áreas, para que apoyados en éstos, cada departamento identifique sus indicadores de gestión estratégicos y operativos más relevantes, ya sean departamentales o de proceso que regirán para el período en cuestión. Este conjunto de indicadores conformará el SCORECARD de cada departamento, área o unidad de negocios.
Desarrollo del Scorecard
Del primero (1ro) de octubre al quince (15) de noviembre de cada año las áreas deben definir y buscar los indicadores estratégicos a ser considerados para el Scorecard de ese año, los cuales deben estar basados en las metas establecidas en el Presupuesto Oficial. Entre el quince (15) y el veinte (20) de noviembre se harán las sesiones de revisión con la Alta Gerencia y una copia firmada del Scorecard aprobado por la Vicepresidencia Ejecutiva, debe ser enviada al área de Planificación y Proyectos, antes del primero (1ro) de enero del año a evaluar.
El siguiente gráfico ilustra, a modo de ejemplo, el modelo de Scorecard utilizado por la ADAP:
Objetivo Estrategico
En la sección Objetivo Estratégico se debe detallar el objetivo estratégico al cual estarán alineados los indicadores desarrollados por los departamentos, los cuales se marcan de manera expresa en la matriz estratégica de la ADAP, ver anexo No. 5 del Plan Estratégico 2013-2015. Las áreas deben asegurarse de que todos sus indicadores (sin excepción) estén alineados a uno o más de los objetivos estratégicos de la Asociación. En el anexo No. III de este manual se observa el modelo de la Matriz Estratégica usada en la Planeación de la ADAP.
Frecuencia
La frecuencia indica la periodicidad con la cual se le dará seguimiento a cada indicador propuesto, ya sea mensual, trimestral, semestral o anual. La frecuencia que se seleccione constituirá la base para determinar el momento en el que se evaluará cada indicador.

Ejemplo: Si un indicador tiene frecuencia semestral y se está evaluando el 1er Trimestre, dicho indicador no se tomará en cuenta para la evaluación de esa área.

Seguimiento a los Scorecard
Mensualmente, los departamentos deberán actualizar sus Scorecard con los nuevos valores obtenidos en las mediciones a los indicadores de gestión y podrán apreciar los niveles de desempeño obtenidos de acuerdo a la escala de colores siguiente:

Verde: desempeño de 95% en adelante.
Amarillo: desempeño entre 85% y 94%.
Rojo: desempeño menor de 85%.

Uso de alertas basado en colores del semáforo: Estos colores no servirán de base para la calificación del desempeño del personal, son simplemente indicadores de la gestión.

Indicador de Desempeño
El indicador de desempeño mostrará el nivel de logro de cada indicador (real vs. la meta.) Un indicador de desempeño no podrá ser nunca mayor de 100%.

Las fórmulas de cálculo de los indicadores se aplicarán según el caso como se explica a continuación (Modelos, ver ejemplos aplicados por algunas áreas en la matriz estratégica del plan 2013-2015)

Fuente de Información y Formula de Calcularlo
Se deberá incluir en el Scorecard la fuente (Reporte de Core bancario (CYSBAC / BYTE), Reporte Ejecución Presupuesto - Finanzas, entre otros) de donde se obtendrán las informaciones para establecer la meta y el posterior desempeño real de cada uno de los indicadores. Se debe tomar en cuenta para los casos que aplique, que la Contabilidad es la única base válida para obtener el resultado del desempeño de las metas del negocio.
Fuente de Información y Formula de Calcularlo
El listado de fuentes debe ser anexado como planilla al Scorecard, con la finalidad de facilitar la revisión y seguimiento por el departamento de Planificación y Proyectos. Ver modelo de Planilla: Sumario de Reportes Fuentes Información Scorecard, en el Anexo No. IV.
Objetivos Puntuales
Generalmente los departamentos ejecutan proyectos que no son permanentes, o sea, que tienen fecha de término; pero su nivel de relevancia para alcanzar las metas los hace calificar para ser insertados en un Scorecard como objetivos puntuales. Para estos objetivos la frecuencia de actualización de seguimiento puede ser de una vez al año. En tal caso para fines de los seguimientos, estos objetivos puntuales sólo deben incluirse en el mes o trimestre que serán desarrollados.
Aprobación de los Scorecard
Los Scorecard serán aprobados de acuerdo al nivel al que reporta el departamento o área responsable.

Todas las áreas deberán tener su Scorecard aprobado al 1ro de diciembre de cada año, correspondiente a las tareas de año próximo. Este plazo pudiera extenderse hasta el 30 de diciembre previa coordinación y autorización del Área de Planificación Estratégica, por situaciones particulares que pudieran surgir en cada área.

Anexo 4
Casos Especiales
El indicador es un Índice Final – Caso Cartera Vencida, Mezcla de depósitos, entre otras cosas, por lo tanto:

En caso de que sea favorable aumentar la meta:

(Promedio mediciones mensuales real / Promedio mediciones mensuales meta) * 100%.

Si es favorable disminuir la meta:

(Promedio mediciones mensuales meta / Promedio mediciones mensuales real) * 100%

Los casos especiales deben ser discutidos al momento de considerarse en el Scorecard y deben ser discutidos por el área responsable y el departamento de Planificación y Proyectos, concluyendo ambas en acuerdo.

El indicador es un monto anual (acumulado) sin distribución mensual – Caso colocación de Cartera, Venta de Bienes Adjudicados, entre otras cosas.
Para los seguimientos trimestrales las fórmulas que se deben emplear para este tipo de indicador donde no se estableció una meta mensual son las siguientes:
No tiene resultado real:

Este indicador no aplica para la evaluación del trimestre o período que se está realizando.

IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS (SCORECARD)
(c)Copyright.
Este Manual es exclusivamente para el uso interno de la Asociación Duarte de Ahorros & Préstamos, y no podrá ser usado para ningún otro propósito. Es estrictamente ilegal reproducir el contenido de este material, en su totalidad o parcial, por cualquier método, sin la previa autorización por escrito de la Asociación.

Las políticas orientan sobre las acciones a tomar en determinadas situaciones.

El procedimiento está dedicado a ordenar, en forma lógica, todos los pasos que se deben ejecutar secuencialmente. En este esquema se realiza una descripción narrativa donde se especifica la acción a ejecutar y el responsable de realizar dicha acción.

Los diagramas de flujos representan gráficamente, los procesos ayudándolos a ser más comprendidos en su operación y estructura de control. La simbología (ASME, ANSI, ISO, DIN, DO y DIF), utilizada para el diseño de los flujogramas anexos a este manual, es la American National Standard Institute (ANSI). Descripción Metodología ANSI:

Descripción de Metodología ANSI
Objetivo.
En este manual se identifican y definen los criterios y normas para la planeación estratégica institucional, planes operativos y de trabajo por departamentos. El departamento de Planificación y Proyectos, dará las observancias y cumplimiento general por todos los usuarios en este proceso de La ADAP, sin importar el puesto o departamento, ya que se constituye como una unidad de control perteneciente al área de Administración y Finanzas.
Alcance
La implementación de este manual estará bajo la responsabilidad de la Gerencia de Gestión Humana, apoyado por el área de Planificación y Proyectos; mientras que el cumplimiento de las políticas estará bajo el compromiso de cada Director o Gerente de Área.
Responsable
5.1
5.2
Desarrollo del Scorecard
5.3
Composición del Scorecard
El Scorecard de la ADAP está compuesto como sigue:


Objetivo estratégico.
Ponderación.
Frecuencia.



A través de los siguientes artículos se explica detalladamente las partes que conforman el Scorecard de la ADAP.

Si por algún motivo un indicador no puede alinearse con ninguno de los objetivos estratégicos, exceptuando los proyectos puntuales, previa revisión con el departamento de Planificación y Proyectos, se procederá a plantearlo como un objetivo puntual.
En caso de que un mismo indicador pueda ser vinculado a más de un objetivo estratégico, el área procederá a colocarlo bajo el objetivo estratégico donde tenga mayor peso o influencia.
Ponderación
Cada indicador tendrá una ponderación según el impacto e importancia dentro de los objetivos y directrices estratégicas de la Asociación, cuya sumatoria en ningún caso podrá exceder o ser menor a 100%. La ponderación de cada indicador será sugerida por cada área, y deberá contar con la aprobación del área de Administración y Finanzas. Una vez aprobada, dicha ponderación no podrá ser cambiada, salvo justificación y aprobación por parte de la Vicepresidencia Ejecutiva.
Cada año la Alta Gerencia aprobará una ponderación específica para aquellos indicadores estratégicos aplicables a todas las áreas. Esta ponderación será aplicada por igual en cada Scorecard, excepto para las áreas de Servicio al Cliente, Legal y Cumplimientos, a que estos podrían estar realizando trabajos como por ejemplo: auditorías y seguimiento a planes de Acción sobre Auditorías, entre otras.
Ejemplo 1:
Ejemplo 2:
Si es favorable sobrepasar o exceder la meta – caso de ingresos o resultados

(Logro Real / Meta) * 100%

Indicadores de cumplimiento con una fecha o meta puntual – caso implementación a tiempo planes de acción, auditorías o implementación de proyectos. No aplica para el avance, sino para el compromiso con la fecha final:

Logro Real < Meta: 100%
Logro Real > Meta: Nivel de logro o implementación.

Es decir el primer ejemplo, pasa al segundo ejemplo de manera invertida.

Si para un objetivo puntual que tiene que ver con la implementación de un proyecto, un área tiene la meta de cumplir, en el 3er Trimestre, con el 100% de la implementación, pero para el 1er Trimestre y 2do Trimestre se estableció un nivel de avance determinado; para medir los seguimientos de los trimestres, con nivel de avance, se utilizará la fórmula (Logro Real / Meta) * 100% y para medir el cumplimiento del seguimiento al 3er Trimestre (trimestre del compromiso) se aplicará la fórmula descrita en el acápite anterior: Lo logró100%, no lo logró% de cumplimiento.
Sí tiene resultado real:

[Resultado Real YTD / {(Meta Anual Total /12 Meses) * Meses Transcurridos}] * 100%

Al momento de desarrollar los Scorecard las áreas deberán establecer las fórmulas de cálculo para aquellos indicadores que estén expresados en índices.

Ejemplo:

Mezcla Depósitos Baratos = Total Depósitos con tasa menor a X%

Total de depósitos.


Para las áreas que no tengan su Scorecard aprobado al 30 de diciembre no aplicará la evaluación del 1er trimestre para fines del pago del bono trimestral, a pesar de que logren el 100% de sus metas no aprobadas.

Para poder optar por este pago de forma retroactiva, las áreas cuyos Scorecard fueron aprobados después de diciembre 30 y antes de enero 30, deberán obtener el 100% de su evaluación año total; y de ser así, en estos casos el pago de ese 1er trimestre se hará en enero del año siguiente, previa autorización por la Vicepresidencia de Administración y Finanzas.
Durante el mes siguiente al cierre de cada trimestre, cada área es responsable de realizar el seguimiento trimestral al logro de las metas de sus indicadores, y reportar a Planificación y Proyectos los seguimientos periódicos de acuerdo al calendario establecido para el año, según el deadline que dicha área establezca para la entrega.

No necesariamente todos los indicadores del Scorecard deberán ser actualizados cada mes, sino que su actualización dependerá de la frecuencia que se le asigne originalmente (mensual, trimestral, semestral o anualmente).

Modificaciones a los Scorecard
Se establece que las áreas no tendrán la facultad de cambiar en el Scorecard las metas de los indicadores, ni los indicadores mismos, si no cuentan con la aprobación por escrito de la Vicepresidencia de Administración y Finanzas. Las áreas son responsables de documentar y solicitar sus cambios a más tardar el marzo 31 de cada año. Los cambios realizados y aprobados por la Vicepresidencia Ejecutiva a los Scorecard deberán ser reportados oportunamente al área de Planificación y Proyectos.

La base de definición de las metas de los indicadores será el Presupuesto Oficial, por lo tanto, un área no podrá solicitar el cambio de la meta de un indicador que provenga del presupuesto. Para los casos de indicadores que no se definan en el proceso de planificación financiera el VP responsable del área es quien definirá la meta de los mismos y la someterá a la aprobación de la Vicepresidencia de Administración y Finanzas.

Responsabilidades
Cada departamento es responsable de la elaboración a tiempo de sus Scorecard y de obtener su aprobación escrita de la Alta Gerencia, así como del seguimiento mensual de los mismos.

El área de Planificación y Proyectos dará soporte y seguimiento a las áreas, y validará el cumplimiento de las metas bajo las políticas descritas en este documento.

Los Scorecard deben ser enviados, al departamento de Planificación y Proyectos, con los soportes correspondientes al período que se está evaluando.

El área de Planificación y Proyectos tendrá dos semanas para realizar la validación del cumplimiento de las metas de cada área.

Para fines de pago, el Scorecard enviado a la Gerencia de Gestión Humana deberá estar firmado por el área de Planificación y Proyectos, el Director del área y el Vicepresidente Ejecutivo.

Procesos y Controles: Descripción de procedimientos para la Implementación del Scorecard
Parte 1.
Procesos y Controles: Descripción de procedimientos para la Implementación del Scorecard
Parte 2.
Diagrama de Flujo
Anexo 1.
Anexo 2.
Matriz Estratégica
Anexo 3
Modelo de Plantilla: sumario de Reportes, Fuentes, Información Scorecard
Cual ha sido la necesidad de la ADAP?
La Asociación Duarte de Ahorros & Préstamos, desde ahora en adelante “La ADAP”, tiene por objeto con este manual, proporcionar a los colaboradores de instrucciones detalladas y precisas que permitan realizar de forma ordenada y sistemática los objetivos, las políticas, las atribuciones y los procesos relacionados a la confección de planes estratégicos de la Asociación, con el fin de garantizar una adecuada planeación, seguimiento y control, que detalle los aspectos fundamentales para la consolidación de un proyecto de innovación institucional de carácter racional y eficiente de las mismas, y facilitar su registro programático, presupuestal y contable dentro del marco aplicable en la materia.
Cual será su alcance?
Se busca identificar y definir los criterios y normas para la planeación estratégica institucional, planes operativos y de trabajo por departamentos. El departamento de Planificación y Proyectos, dará las observancias y cumplimiento general por todos los usuarios en este proceso de La ADAP, sin importar el puesto o departamento, ya que se constituye como una unidad de control perteneciente al área de Administración y Finanzas.
La Planificcion Estrategica
Por eso es bueno conocer que...
es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. Esta se expresa a través un documento en el que los responsables de la Institución reflejan cual será la estrategia a seguir por la ADAP a mediano plazo, que por lo general se establece en plazo de 3 años, como de manera quinquenal.
Por eso es bueno conocer que...
Por eso es bueno conocer que...
La Perspectiva Estratégica es la que permite comprender las futuras tendencias para lograr así mejores planificaciones estratégicas y actuar de acuerdo con la evolución de la sociedad y el desarrollo de la propia actividad. Definiéndose cuatro expectativa estratégicas para la ADAP: Financiera o de resultado; Perspectiva del cliente o mercado, Perspectiva del proceso (de Negocio) interno y Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnológica.


Objetivos Institucionales

Es una situación deseada que la Institución intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro, agrupándose según la perspectiva correspondiente.




Estrategias

Es el conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.




Mapa Estratégico

Es una herramienta que permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos descritos en su plan estratégico, su comunicación y definición de lo que tiene que hacer para alcanzarlos.
Matriz Estratégica
Es una herramienta usada por la ADAP para la integración del análisis cuantitativo y cualitativo, con el fin de formular planes de acción, operativos y de trabajo, en busca de la competitividad externa e interna.
Mapa Estratégico ADAP
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