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Plan Estratégico BCN 2014- 2020

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by

luis zaviezo

on 4 January 2014

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Transcript of Plan Estratégico BCN 2014- 2020

Diagnóstico Institucional en 2003/2004
Diseño Institucional

Estructura Organizacional
Inadecuada para cumplir el encargo de convertir a la BCN en una generadora de conocimiento para los parlamentarios y en un medio para fortalecer la vinculación de la ciudadanía con el Congreso.
Personal sin la calidad profesional y técnica para poder generar la transformación en la BCN (58% sin siquiera estudios superiores completos)
No incluye funciones orientadas a la Innovación y Desarrollo de Servicios
Orientada a la producción, no al servicio

Sistema de Incentivos
No existen metas anuales
No hay incentivos por sistema de metas
Desincentiva el trabajo en equipo
Promueve ascenso por vacante y no por desarrollo de capacidades
Inhibe la innovación

Sistema de Gestión
Escasa transparencia
Desconocimiento de costos por servicio, sin presupuesto por unidad, sin metas ni indicadores
Sistema de Comunicaciones insuficiente, carencia de un lenguaje institucional
Procesos de Coordinación fragmentados e ineficientes
Diagnóstico Institucional en 2003/2004
Diseño Institucional

Recursos Tecnológicos
Plataforma Tecnológica insuficiente para responder a nuevos desafíos
Sistemas paralelos y no enfocados al usuario
Cultura digital a nivel básico

Identidad de BCN frente al mundo parlamentario
Desvinculada del Congreso
Servicios poco conocidos, poco adecuados a requerimientos y sin mecanismos regulares para percibir la demanda parlamentaria

Si bien existe un alto reconocimiento de la BCN en el ámbito jurídico, se constata una insuficiente vinculación con intereses de la ciudadanía

Capacidad de respuesta lenta, escasa innovación en materia de productos y servicios ofrecidos







Luis Zaviezo Schwartzman
Diciembre 2013

LA BCN QUE QUEREMOS
Luis Zaviezo Schwartzman
Diciembre 2013
PLAN ESTRATEGICO 2014 -2020

Este proceso es un primer avance en la instalación de un diseño organizacional que permita la activa y decidida participación de todos los actores constitutivos de la BCN, incluyendo a los clientes directos identificados en la Comunidad Parlamentaria, los propios funcionarios y la comunidad nacional e internacional interesada en el quehacer político y legislativo del país en el presente, el pasado y en el diseño del futuro colectivo de la Nación.
ANTECEDENTES
La Biblioteca del Congreso Nacional, BCN, ante diversos requerimientos, emanados desde el Congreso Nacional en cuanto a su Plan de Desarrollo Estratégico, decidió en Mayo de 2013 iniciar un proceso de reflexión acerca de su devenir futuro, examinando sus capacidades, potencialidades compromisos y valores vigentes, así como la estructura organizacional que sostiene su quehacer cotidiano.
Actualizar la planificación estratégica para identificar nuevos desafíos institucionales

Avanzar hacia la formalización de una estructura organizacional que se adecue a una institución generadora de valor e innovativa.

La capacitación debe continuar, orientándose a enfrentar nuevos desafíos (por ejemplo, especialización de la asesoría parlamentaria)

Definir una carrera para el profesional de la SATP

Vincular a la BCN con el modelo de interoperabilidad del gobierno

Elaborar un estudio sistemático que mida la expectativa/percepción de satisfacción del SATP y demás servicios a parlamentarios.

Elaborar un estudio que examine el perfil de los visitantes al Portal BCN y su grado de satisfacción con los contenidos ofrecidos.

Generar un método de evaluación de los servicios entregados a través de la Web a la ciudadanía.

Realizar un estudio que permita resolver las limitaciones de gestión de la BCN, generadas por su particular gobernanza.
Recomendaciones en 2009
1. Ofrecer asesoría, análisis e información para parlamentarios, comisiones y comunidad parlamentaria.
Procurar y evaluar que los productos y servicios entregados, tanto por oferta como por demanda, agreguen valor al ejercicio de su actividad parlamentaria y a la vez, se hagan cargo de sus preocupaciones en ámbitos del devenir nacional o internacional que impactan el futuro del país.

Proveer recursos legales para apoyar el proceso legislativo.
Garantizar el acceso universal a la información legislativa y parlamentaria.

3. Mantener y hacer disponible la memoria política chilena.
Resguardar los discursos, actos y rol de los parlamentarios y el Congreso, como al mismo tiempo, el contexto en que se desenvuelve la política chilena.

4. Promover los valores democráticos y la formación cívica.
Generar programas de formación relacionados con el proceso legislativo y los recursos de información de la BCN y facilitar vínculos entre el Parlamento y la ciudadanía.

5. Modernizar la estructura y gestión institucional.
Ser un modelo de servicio público con estándares de trabajo de nivel superior, con énfasis en el desarrollo y uso de las tecnologías de la información y comunicación, en especial aquéllas relacionadas con la digitalización y el mundo virtual, promoviendo de este modo la innovación, la inclusión, la flexibilidad y la gestión en equipos colaborativos e integrados.

Nota: Las estrategias tienen carácter temporal y están destinadas a dar soporte a la formulación de metas y presupuesto exploratorio 2014; tendrán validez sólo mientras se realiza la definición estratégica BCN, la cual definirá el nuevo marco que guiará a la Institución para el período 2014 al 2020.

En la medianía del año 2013 se declararon las “Estrategias 2014”, que corresponden a identificar las líneas de trabajo de la BCN más relevantes, sin constituir por si mismas una estrategia:
(*) Michael Porter HBR Nov 1996

La raíz del problema es confundir ambos conceptos.

Como la argumentación de obtener ventajas competitivas en el mercado para lograr una posición estratégica dominó toda la reflexión acerca de la gestión durante más de veinte años, los derivados naturales de dicho argumento eran el sustento de la eficiencia. Velocidad, productividad y calidad se desplegaron en herramientas y métodos como calidad total, benchmarking, “justo a tiempo”, externalización, reingeniería, gestión del cambio y otras más.

Además de lo anterior, se confinó el concepto de estrategia al mundo de los negocios privados, sin entender que la dimensión pública del concepto adquiere mayor relevancia aún cuando permite orientar desde las decisiones de política pública el ordenamiento de los recursos, las prioridades de proyectos y programas, las intervenciones de mejoramiento de los procesos y por sobre todo la estrategia es la vía que permite generar sentido al trabajo de los funcionarios sacándolos de rutinas burocráticas más dedicadas a cumplir formalidades procedimentales que a entregar servicios de valor ciudadano.
Además, la base de toda esta filosofía de la gestión no consideró un cambio dramático de las condiciones de los mercados. Las economías del último cuarto del siglo pasado habían superado el sentido de la producción de bienes y servicios satisfactores de las necesidades básicas, propósito en el que habían operado durante el siglo y medio anterior, con creciente eficiencia y productividad.

Los viejos resabios de la eficiencia productiva como medio de ahorro de costos y por ende del logro de una posición competitiva, pusieron los esfuerzos en procesos más eficientes, más rápidos, más estandarizados y ese dinámica llevó a las industrias a commoditizarse en todos los aspectos tecnológicos, generando una capacidad de réplica casi instantánea, mucho más visible en aquellas economías donde los viejos paradigmas estaban menos instalados como Japón y Corea.

Esta reflexión es necesaria para entender que dicho fenómeno ha alcanzado a las personas en todas las dimensiones de su quehacer, donde lo público no sólo no está ajeno sino que está en el centro de la necesidad de un salto cuántico en el diseño del propósito de su existencia para el futuro inmediato.


“La Eficiencia Operacional no es Estrategia”.(*)
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