Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Рекомендации по развитию компетенций ОАО "Сбербанк России"

No description
by

on 12 May 2015

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Рекомендации по развитию компетенций ОАО "Сбербанк России"

Определение зон развития
Индивидуальный план развития
Формулирование целей развития
Мы-команда
Наставник/Ментор
Модель компетенций
Все для клиента
Я - лидер
Рекомендации по развитию корпоративных компетенций ОАО "Сбербанк России"
Кадровые комиссии
*Для руководителей
Обратная связь руководителя
Бизнес-задачи
Оценка компетенций
при наличии
Интервью по компетенциям
Ассессмент-центр
Оценка 360
Развитие на рабочем месте
Специальные проекты и задания
Поиск обратной связи
Обучение на опыте других
Самообучение
Коммуникация и влияние
Системное мышление
Управление исполнением
Работа с талантами
Стратегическое мышление
Формирование вовлеченности
HR -блок
К концу 2014г благодаря навыкам эффективного планирования, качественной постановке задач, контролю исполнения и мотивации добиться выхода из «красной зоны» не менее 40% подчиненных сотрудников

Более активно и эффективно доводить и отстаивать свою точку зрения перед группой собеседников/коллег таким образом, чтобы повысить с 20 до 50% количество принятых моих предложений

Specific
Конкретная
Цель должна точно определять, что конкретно вы должны быть в состоянии выполнять после завершения деятельности по развитию.
Measurable
Измеримая
Цель должна указать уровень поведения, которого вам необходимо достичь.
Achievable
Достижимая
Цель должна быть достижима с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов.
Relevant
Согласованная
Цели должны согласовываться с целями профессиональной деятельности.
Time bound
Ограниченная по срокам
Цель должна иметь временные рамки, в которых должно произойти изменение.
ПРИМЕРЫ
Научиться уверенным публичным выступлениям

При постановке целей на 100% использовать принцип SMART. Развить уровень компетенции до уровня 2

S
M
A
R
T

СДЕЛАЙТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНО
Действия, которые сотрудник может предпринять самостоятельно на своем рабочем месте.
ОБРАТИТЕСЬ ЗА ПОДДЕРЖКОЙ
Действия, для осуществления которых сотруднику понадобится помощь других людей, среди которых могут быть его коллеги, руководители или подчиненные.

Темы для обсуждения с коллегами, подчиненными, руководителем своей работы с точки зрения данной цели развития
Наблюдение за человеком, у которого данная компетенция развита высоко; совместное обсуждение с ним его опыта.
Перечень и описание проектов, которые сотрудник может взять для выполнения с целью овладеть новыми знаниями или навыками.
ЛИТЕРАТУРА
Список книг, в которых можно найти полезную информацию для развития компетенции.

Развитие на рабочем месте
Поиск обратной связи
Поиск обратной связи
Поиск обратной связи
Поиск обратной связи
Поиск обратной связи
Регулярно запрашивайте обратную связь у руководителя, коллег о том:
 насколько точно вы видите сильные стороны и области развития других людей;
 как часто вы даете сотрудникам обратную связь;
 является ли обратная связь, которую вы даете полезной для улучшения результатов;
 достаточно ли времени вы уделяете развитию своих сотрудников;
 как оценивает ваш руководитель состояние кадрового резерва в вашем подразделении;
 насколько вы эффективны как наставник (как быстро развиваются ваши подопечные).

Запросите также обратную связь у своих сотрудников:
 достаточно ли им обратной связи;
 чего им не хватает для развития.

Поиск обратной связи
Поинтересуйтесь у сотрудников их мнением относительно делегируемых вами задач. Спросите у них, хватало ли им времени для того, чтобы закончить порученные задания, а также чувствовали ли они внутреннюю уверенность в том, что выполнят порученное им задание? Откорректируйте тип и объем поручаемых данной группе работ на основании полученных ответов и показателей работы.
Расскажите вашему руководителю и/или близкому коллеге о ваших целях, планах и мероприятиях на ближайший год. Попросите их высказаться относительно реалистичности данных планов, принимая во внимание текущие обстоятельства. Узнайте также их мнение об эффективности данных планов, т.е. выполнении задач и достижении целей.

Поиск обратной связи
Поиск обратной связи
Попросите сотрудников оценить ваши действия по формированию вовлеченности, насколько вы умеете:
 мотивировать,
 предоставлять конструктивную развивающую обратную связь,
 поощрять инициативу, открытый обмен идеями,
 вдохновлять на общий результат.

Спросите, чего не хватает в ваших действиях, что вы можете предпринять для улучшения ситуации.

Поиск обратной связи
Попросите коллегу оценить ваше участие в недавнем совещании, на котором вы оба присутствовали, в особенности эффективность вашего выступления. Попросите оценить, насколько структурировано вы представили свое предложение, было ли оно подкреплено достаточным количеством аргументов. Каких аргументов не хватило ему? Какие аргументы, по его мнению, можно было бы добавить? Оцените сами, какие еще аргументы можно было высказать. Повторите такую процедуру также после 4-х следующих совещаний. Каждый раз учитывайте результаты анализа при подготовке и представлении других предложений и точек зрения.
Спросите у руководителя, коллег и членов группы про собственный стиль общения. Попросите их привести примеры положительных и отрицательных проявлений:
 насколько им комфортно взаимодействовать с вами;
 насколько вам удается «продавать» идеи, гибко подбирать аргументы, оценивая интересы собеседников;
 насколько вы убедительны в устной, письменной коммуникации, вам удается четко донести свою мысль до других людей.
Развитие на рабочем месте
Развитие на рабочем месте
Специальные проекты и задания
Специальные проекты и задания
Специальные проекты и задания
Специальные проекты и задания
Примите участие в работе команды, разрабатывающей проект/задачу в рамках всего Банка, выходящие за пределы вашей зоны ответственности. Проект/задача должна быть связана с достижением стратегически важных для Банка целей. Возьмите на себя ответственность за выполнение отдельных этапов работ, таких, например, как транслирование участникам проекта:
 целей проекта;
 границ их полномочий и ответственности;
 стандартов качества;
 способов контроля.
Наблюдайте за работой других участников проекта, перенимайте идеи, успешные методики, используемые ими при его разработке.
Специальные проекты и задания
Специальные проекты и задания
Установите определенные проекты/задания, которые могут быть использованы для развития членов вашей группы. Попросите всю группу определить, какие аспекты проекта/задания представляют лучшие перспективы для развития каждого члена вашей группы. Составьте программу действий, направленную на достижение эффективных результатов, удостоверившись в том, что основные сотрудники получат от нее значительную пользу, а передовые работники эффективно используются для поддержки и обучения остальных членов группы.
Возглавьте проект по созданию кадрового резерва в вашем направлении. Обеспечьте выполнение всех необходимых этапов (оценка, планирование карьеры, развитие и прочее).
Специальные проекты и задания
Специальные проекты и задания
Специальные проекты и задания
Примите участие в работе команды, реализующей проект/задачу, выходящие за пределы вашей зоны ответственности. Проект/задача должны быть связаны с достижением значимых для подразделения целей. Возьмите на себя ответственность за выполнение отдельных этапов работ, таких, например, как вовлечение других в общую работу, ориентация коллег на общие цели, организация продуктивного рабочего процесса, дружеской атмосферы. Наблюдайте за работой других участников проекта, отмечайте идеи, успешные методики, повышающие вовлеченность участников. Стремитесь применять их в вашей деятельности.
Обучение на опыте других
Обучение на опыте других
Обучение на опыте других
Обучение на опыте других
Взаимодействуйте с руководителями и коллегами, которые благодаря опыту или специфике работы хорошо осведомлены о политических, экономических и других факторах, влияющих на деятельность Банка. Задавайте им вопросы и анализируйте полученную информацию с целью выявить, какие из этих факторов наиболее важны для деятельности вашего подразделения, и как вам необходимо их учитывать.
Обучение на опыте других
Понаблюдайте за тем, как ваши коллеги мотивируют своих сотрудников, какие методы и формы они используют, постарайтесь применить их подходы на практике.
Совместно со специалистами управления/отдела по работе с персоналом проведите оценку своих сотрудников. По результатам оценки совместно составьте список сильных и слабых управленческих компетенций каждого из членов вашей команды. Проанализируйте, почему у ваших сотрудников именно эти сильные и слабые стороны. В беседе с ними добейтесь, чтобы они сами определили свои слабые стороны и предложили пути развития. Тоже проделайте с сильными сторонами, получив от сотрудников предложения по наиболее эффективному использованию их сильных сторон. С учетом полученных знаний составьте вместе с сотрудниками план их развития. Выделите ресурсы и отслеживайте, как сотрудники реализуют свои планы развития. При необходимости обращайтесь за поддержкой в управление/отдел по работе с персоналом.

Регулярно запрашивайте обратную связь от руководителя и коллег о том, насколько эффективно вам удается:
 верно оценивать рабочий процесс, в состав которого входит ваш участок работ (цели всего процесса, цели отдельных этапов, способы выполнения работ на различных этапах);
 заранее прогнозировать возникновение проблем на вашем участке работы и принимать меры для их предотвращения;
 принимать верные стратегические решения, учитывающие стратегию Банка, ключевые факторы внешней среды;
 составлять успешные стратегические планы, учитывающие потенциальные риски и имеющиеся возможности для максимального развития бизнеса Банка.
Обучение на опыте других
Взаимодействуйте с руководителями и коллегами, которые благодаря опыту или специфике работы хорошо осведомлены о политических, экономических и других факторах, влияющих на деятельность Банка. Задавайте им вопросы и анализируйте полученную информацию с целью выявить, какие из этих факторов наиболее важны для деятельности вашего подразделения, и как вам необходимо их учитывать.
Обучение на опыте других
Обсудите с руководителями/коллегами, чьи подразделения могут служить примером в области достижения амбициозных результатов, как они формулируют цели направления, отдельных сотрудников, делегируют полномочия и ответственность, отслеживают текущую деятельность направления и прочее. Узнайте их мнение, как вам следует проводить подобные мероприятия в вашем направлении.
Выполняя работу над проектом/задачей, привлекайте к работе сотрудников, имеющих опыт выполнения схожих проектов/задач. Выясните у них, как именно они решали подобные задачи (например, каким образом они добивались единого понимания сотрудниками целей направления, эффективно отслеживали риски, добивались качественной работы от сотрудников и прочее).
Обучение на опыте других
Обучение на опыте других
Понаблюдайте за человеком, который, на ваш взгляд, очень хорошо разбирается в мотивации сотрудников, вдохновляет своих подчиненных на достижение высоких результатов в работе, эффективно находит подход к каждому. Отмечайте, за счет чего ему это удается. Попросите его рассказать о приемах и методах, которые он использует.
Обсудите с руководителями/коллегами, которые могут служить примером в области формирования вовлеченности сотрудников, их подходы к выстраиванию рабочих отношений с подчиненными. Выясните, какие приемы они используют, как проводят встречи с сотрудниками, как организуют совместную работу.
Самообучение
Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
Джим и Мишель Мак-Карти. Программируем командный дух. СПб.: Символ – Плюс, 2004
Коттер Дж. П. Впереди перемен. М.: Олимп – Бизнес, 2003
Лейси Х. Как разрешить конфликт на рабочем месте. М.: ГИППО, 2004
Лучко М.Л. Этика бизнеса - фактор успеха. М.: Эксмо, 2006
Мередит Белбин Р. Типы ролей в командах менеджеров. М.: ГИППО, 2003
Фелау Э. Г. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. М.: Омега-Л, 2008

Самообучение
Самообучение
Самообучение
Самообучение
Самообучение
Самообучение
Самообучение
Альтшуллер Г. Найти идею. Введение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес-Букс. 2008
Бакингем М. Заставьте свои сильные стороны работать. Шесть этапов пути к выдающимся результатам. М.: Альпина Базнес Букс, 2008
Брэнсон Р. К черту все! Берись и делай! М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
Воробьев К. В. Пришел, увидел, победил: практикум успеха. СПб.: Невский проспект, 2005
Вэйдер М. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. М.: Альпина Паблишерз, 2009
Гарвард Бизнес Ревю. Креативное мышление в бизнесе (сборник).
Грин Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия решений. СПб.: Питер, 2005
Де Боно Э. Параллельное мышление. Минск: Попурри, 2007
Дент Ф.Э. Управление саморазвитием. М.: ГИППО, 2004
Джим Стюарт. Тренинг организационных изменений. СПб.: Питер, 2001
Джонни Цезерани. От мозгового штурма к большим идеям: NLP и синектика в инновационной деятельности. М.: ФаирПресс, 2005
Друкер П. Эффективный руководитель. М.: Вильямс, 2007
Дэвид Майстер. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны знать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу Синдром установки на неудачу. М.: ГИППО, 2005
Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу Синдром установки на неудачу. М.: ГИППО, 2005
Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу Синдром установки на неудачу. М.: ГИППО, 2005
Имаи М. Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. М.: Добрая книга, 2006.
Канеман Д., Словик П., Тверски А. Принятие решений в неопределенности: Правила и предубеждения. Харьков: Гуманитарный центр, 2005
Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина Паблишерз, 2010.
Кови С. Восьмой навык. От эффективности к величию. М.: Альпина Паблишерз, 2010.
Коттер Д. Впереди перемен. М.: Олимп – Бизнес, 2007
Кох Р. Жизнь по принципу 80/20. Минск: Попурри, 2005
Лайкер Дж, Майер Д. Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. М.: Альпина Паблишерз, 2009
Манн Д. Бережливое управление бережливым производством. М.: Стандарты и качество, 2009
Морита А. Sony. Сделано в Японии. М.: Альпина Бизнес-Букс, 2007
Мэри Пэт Маккарти, Тимоти П Флинн. Риск: управление риском на уровне топ-менеджеров и советов директоров. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
Мэри Пэт Маккарти, Тимоти П Флинн. Риск: управление риском на уровне топ-менеджеров и советов директоров. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
Рос Джей , Ричард Темплар . Алгоритмы эффективной работы. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
Сенге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. М.: Олимп – Бизнес, 2009
Скотт С. Обученный миллионером. Минск: Попурри, 2005
Степанов С. Искусство добиваться своего. М.: Эксмо-Пресс, 2007
Сью Стокдейл. Сдвиньте с мертвой точки вашу мотивацию. М.: ГИППО, 2004
Тони Давила, Марк Дж. Эпштейн, Роберт Шелтон. Работающая инновация. Баланс Бизнес Букс, 2007
Трейси Б. Достижение цели. Минск: Попурри, 2006
У. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. М.: ГИППО, 2010
Уэлч Дж., Брин Дж. Мои годы в GE. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007
Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. М.: Поппури, 2009.
Хоббс Д.П. Внедрение бережливого производства. М.: Гревцов Паблишер, 2007
Холден Ф. Библиотека успешного менеджера. М.: ГИППО, 2004
Холден Ф. Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров. М.: ГИППО, 2003

1) Действия направленные на развитие навыка саморазвития
Найдите человека в Банке, который является для вас примером. Проанализируйте:
 за счет чего он добивается высоких результатов;
 какие шаги он предпринимает для своего развития;
 как это отражается на его работе, результатах, карьере.
Определите, чему вы можете у него научиться.
Обсудите с руководителями/коллегами, которые могут служить примером в области саморазвития, развития окружающих, какие конкретные действия они предпринимают для собственного развития, что они делают, когда обучают других людей: дают обратную связь, помогают составлять индивидуальные планы развития и прочее.
Оцените различия в подходах к работе разных людей, работающих в вашем подразделении или Банке в целом. Проанализируйте, каким образом вы можете использовать эти различия в вашей текущей деятельности для повышения эффективности работы вашей/вашего подразделения.
2) Действия направленные на развитие упорства в достижении цели
Определите, кто из ваших коллег достиг за последнее время наиболее высоких показателей. Проанализируйте, за счет чего им это удалось, что из этого вы не делаете – обсудите это с кем-либо из наиболее успешных коллег/руководителей. Ориентируйтесь на достижения успешных менеджеров, поставьте перед собой не менее амбициозные цели, пропишите план действий с использованием, в том числе, тех методов и подходов, которые обсудили с другими.
3) Действия направленные на развитие упорства в достижении цели
Обсудите с руководителем/коллегами, которые могут служить примером в области выдвижения и внедрения стратегических инноваций, что они учитывают, когда создают планы по внедрению нововведений, инноваций. Уточните, как они организуют работу свою/своего подразделения, чтобы обеспечить разработку и внедрение новых идей.
Наблюдайте за тем, как другие люди планируют, организуют внедрение изменений и преодолевают сопротивление сотрудников. Перенимайте приемы, методы, используемые при этом.

Обратная связь – это важный ресурс для саморазвития. Стремитесь конструктивно реагировать даже на негативную обратную связь, фокусируйтесь не на негативных эмоциях, а на сути оценки вашей деятельности. Получив обратную связь, составьте список ключевых идей, содержащихся в ней (как позитивных, так и негативных). Оцените, как вы можете использовать эту информацию для улучшения результатов. Активно запрашивайте обратную связь о своей работе. После каждой задачи или завершенного проекта запрашивайте оценку со стороны коллег или руководителя.
Выделите свои сильные стороны и области для развития. Запросите у непосредственного руководителя или коллеги, которому вы доверяете, обратную связь по тому же вопросу. Сравните два списка (свой и взгляд со стороны), проанализируйте их сходства и отличия. Внесите в свой индивидуальный план развития то, что является приоритетным для вас и вашего подразделения. Обсудите план с непосредственным руководителем, после чего приступайте к действиям из составленного плана.
Регулярно запрашивайте обратную связь у руководителя, коллег:
 насколько вы используете полученные знания и навыки на практике;
 насколько вы объективны в оценке своих сильных и слабых сторон;
 как оценивает ваш руководитель темпы вашего развития.
Выберите коллегу, с которым вы в доверительных отношениях и который сможет объективно оценить ваши сильные и слабые стороны. Запрашивайте у него обратную связь о своей работе.
Пройдите индивидуальную оценку по компетенциям, чтобы получить подробную развернутую обратную связь о ваших сильных сторонах и сторонах для развития.

Регулярно запрашивайте обратную связь у руководителя, коллег:
 являются ли цели, которые вы перед собой ставите по-настоящему амбициозными;
 насколько вы упорны в достижении цели;
 как вы ведете себя в стрессовых ситуациях, при неудачах;
 являетесь ли вы ответственным сотрудником, ориентированным на достижение результата.
Во время обратной связи просите привести конкретные примеры своего поведения, которое наблюдали другие.

Регулярно запрашивайте обратную связь от руководителя, коллег о том насколько вам удается:
 использовать передовые методы, технологии работы, находить новые возможности для улучшения работы на вашем участке;
 находить новые возможности для улучшения работы в вашем направлении, выдвигать стратегические инициативы, совершенствующие работу подразделения;
 насколько вы открыты, восприимчивы к новому, какое отношение к изменениям вы транслируете окружающим;
 насколько вы быстро и эффективно внедряете изменения;
 устраивает ли вашего руководителя количество инициатив, идущих от вашего направления.

Во время обратной связи просите привести конкретные примеры своего поведения, которое наблюдали другие.

Станьте наставником для сотрудника вашего подразделения, поставьте себе цель помочь ему добиться результатов высокого уровня. Определите области, которые ему нужно развивать, оказывайте поддержку в решение задач, отслеживайте прогресс, спрашивайте, какая помощь ему требуется. Оцените результаты работы сотрудника через год. Запросите обратную связь у сотрудника о том, что ему помогло, чего недоставало.
Примите участие в работе команды, реализующей проект/задачу, выходящие за пределы вашей зоны ответственности. Проект/задача должны быть связаны с достижением значимых для подразделения целей. Возьмите на себя ответственность за выполнение отдельных этапов работ, таких, например, как выявление проблем, препятствующих решению задачи, поиск новых возможностей для улучшения работы как планирование и организация внедрения изменений, формирование позитивного отношения сотрудников и прочее. Наблюдайте за работой других участников проекта, перенимайте идеи, успешные методики. Стремитесь применять их в вашей деятельности.
сделайте самостоятельно
Вспомните ваши 2 успешных проекта за последний год. Выделите ваши сильные стороны, за счет которых вы достигли успеха. Определите аспекты, которые вызвали у вас затруднения. Оцените, что вам необходимо развивать для эффективного решения таких задач.
Определите, по меньшей мере, 3 области (знания, навыки, полезная информация), критичные для успешной работы вашего подразделения. Проанализируйте уровень своей собственной компетентности и опыта в данных областях. Поставьте перед собой личные цели, направленные на развитие/применение собственных знаний и опыта в аспекте каждой из данных областей.
Вспомните, чему вы научились за последние полгода, какую литературу прочитали, какие тренинги прошли. Проанализируйте, какие новые навыки вам удалось использовать в работе. Подумайте, в каких еще конкретных задачах вы можете применить новые знания.
Вспомните 1-2 неудавшихся или незавершенных проекта за последние полгода. Проанализируйте:
• каковы были основные причины неудачи;
• какие действия было необходимо предпринять для исправления ситуации;
• каких знаний и навыков вам не хватило.
Проанализируйте ваши основные достижения на протяжении последних двух лет, отмечая, что вы могли бы сделать для того, чтобы увеличить их эффект/значимость. Подготовьте план действий для реализации некоторых из полученных таким образом идей.
Постоянно изучайте изменения на рынке, конкурентов, прогнозируйте, какие качества и знания вам могут понадобиться через 1-2 года для успешного решения задач.
Соберите информацию о профессиональных форумах, конференциях, круглых столах, которые будут проводиться в вашей области в ближайший год. Запланируйте ваше участие или участие ваших сотрудников в наиболее интересных, на ваш взгляд, мероприятиях.
Действия по саморазвитию
Действия направленные на развитие инновационности
Составьте блок-схему процесса внедрения изменений, обозначив в ней точки начала и конца, а также последовательность промежуточных ступеней. В качестве дополнения составьте список лиц, ответственных за выполнение тех или иных заданий, а также обозначьте сроки их выполнения; в этот список могут быть включены и результаты совещаний, тренингов, планируемые сроки и время начала и конца проведения промежуточных фаз, а также отметьте срок, когда реализация планов должна произвести необходимый эффект.
Определите, каким именно должен быть результат от внедрения изменений. Оцените потенциальные риски внедрения, составьте несколько сценариев развития событий, определите ваши действия при реализации каждого сценария. Разбейте работу по внедрению изменений на отдельные этапы, определите сроки выполнения работ на каждом этапе, требуемые ресурсы. Составьте перечень сотрудников, с которыми вам будет необходимо взаимодействовать для успешного внедрения изменений.
Выберите время (например, 1 раз в месяц) когда вы будете заниматься исключительно сбором информации о новых подходах, методах. Изучайте лидеров рынка, их услуги, продукты. Ищите возможности применить их в вашей работе. Тщательно проверяйте потенциальную работоспособность, «внедряемость» предложений. Узнайте мнение о них ваших коллег, составьте целостное видение. Добивайтесь реализации своих предложений.
Поставьте перед собой цель внедрить определенное число реальных усовершенствований в вашей области в определенный период времени. Определите, чего именно вы собираетесь достичь, и какой эффект за этим последует.
Раз в три месяца составляйте своему руководителю отчет, в котором указывайте способы, с помощью которых можно было бы повысить эффективность работы вашего подразделения. Конкретно опишите, что для этого необходимо сделать, к какому сроку, а также каким образом можно произвести количественный анализ результатов. Предложите свои услуги для реализации данных предложений, после чего поставьте цель добиться запланированных результатов.


Действия направленные на развитие упорства в достижении цели
Рассматривая способы достижения поставленных целей, определяйте, по меньшей мере, 3 различных подхода к их реализации.
Проанализируйте ваши основные достижения на протяжении последних двух лет, отмечая, что вы могли бы сделать для того, чтобы увеличить их эффект/значимость. Учитывая этот опыт, определите, какие дополнительные возможности и способы вы могли бы использовать для достижения максимального результата в той области работы, которая представляет для вас сложность на данный момент.
Определите основные задания, связанные с вашей работой в ситуациях изменений или неопределенности и распределите их в две группы: те, в которых вы чувствуете себя комфортно и не теряете над собой контроля и те, в которых вы чувствуете себя некомфортно. Рассмотрите второй список задач, определите, с чем связаны эти сложности: с отсутствием знаний/навыков/способностей/компетенции/полномочий/времени или иных ресурсов. Установите, какие меры вы можете предпринять для снижения стресса в отношении каждого источника дискомфорта, не зависимо от степени его значимости. Сконцентрируйте собственные усилия на тех действиях, которые, по вашему мнению, будет реализовать легче всего.
Пересмотрите свой план за прошлый период, проанализируйте, какие цели достигнуты. Сопоставьте результаты с планами на текущий период, проверьте, превышают ли плановые значения достигнутых в прошлом периоде. При возможности внесите коррективы в существующий план так, чтобы значения были выше прошедшего периода.
Возьмитесь за новые и более сложные задачи:
подумайте и обсудите с руководителем, что в вашей деятельности и деятельности вашего подразделения будет ключевым для успеха Банка в будущем. Основываясь на общей стратегии, изучите заранее области, связанные с перспективными целями Банка, чтобы научиться хорошо в них разбираться;
найдите проекты или задания, которые интересны вам, хотя вы в настоящее время не отвечаете за их выполнение, добейтесь вашего участия в данных проектах;
изучите возможности вашего участия в специальных проектах, в специальных рабочих группах, чтобы получить новый опыт и увеличить свои возможности влиять на деятельность Банка;
ищите возможности помочь в реализации проектов других подразделений, а не только в своем собственном. Это позволит вам проявить себя в новых областях и увеличит вашу ценность для Банка;
проявляйте инициативу, предлагая решения проблем, лежащих за пределами вашего участка работы; подумайте, как подать эту инициативу сотрудникам, ответственным за указанный участок,
возьмите за правило, что ваш участок ответственности не ограничивается конкретными должностными инструкциями.
Проанализируйте свои основные рабочие цели на ближайший год. Поставьте перед собой амбициозную цель. Проанализируйте, какими ресурсами вы обладаете для ее достижения и что вам для этого еще необходимо. Составьте план-график достижения этой цели, в дальнейшем отслеживайте и отмечайте, насколько ваши действия соответствуют этому плану.
Перед тем, как приступать к выполнению задачи, реализации проекта, определите для себя «идеальный результат», «целевой результат» и «минимальный результат» и четко опишите критерии каждого из них. После осуществления запланированных действий оцените результат. Определите, с какой частотой вы достигаете того или иного уровня (например, за последние полгода), что вам мешает/помогает. В дальнейшем стремитесь не идти на компромиссы и всегда достигать, по крайней мере, минимального уровня.
Принимая сложное решение, разработайте стратегию снижения уровня риска с помощью планирования на случай чрезвычайных обстоятельств. Большинство рисков не представляют собой серьезных препятствий, когда вы уже знаете, как будете действовать в случае их возникновения.

Составьте список основных трудностей/препятствий, с которыми вам приходилось сталкиваться за последний год. После чего определите, по меньшей мере, одно преимущество лично для вас от их достижения/преодоления. Проанализировав каждую трудность/препятствие, разработайте меры, направленные на их преодоление. Рассмотрите, каким образом можно реализовать данные действия, стараясь не переключаться на причины, по которым они не могут быть реализованы. Установите небольшой срок (1-4 недели) для решения основной проблемы/преодоления основного препятствия. Ежедневно фиксируйте неудачи/трудности, с которыми вы сталкиваетесь на пути к достижению цели, и планируйте одно действие для приближения к намеченной цели. По окончании каждого срока рассмотрите полученные записи.
Проанализируйте идеи, которые вы предложили, но которые не получили должной поддержки. Обратите внимание на то, каким образом вы их представили, после чего определите, какое количество раз вы пытались предложить их окружающим. Поставьте пред собой цель увеличить количество данных попыток вдвое.

Действия направленные на развитие ответственности
Составьте список проблемных областей в вашем подразделении, которые по формальным или неформальным признакам не входят в зону чьей-либо ответственности, и решение по которым не принимается в течение уже долгого времени. Обсудите данные проблемы с руководителем, коллегами и сотрудниками вашего подразделения. Примите решение о конкретных шагах, которые нужно предпринять для изменения ситуации.
Определите проблему, находящуюся вне сферы вашей ответственности, которая, тем не менее, оказывает влияние на ход выполнения ваших работ. Разработайте решение, которое устраняло бы проблему, не вызывая каких-либо конфликтов/не оказывая влияние на уровень чьей-либо ответственности/полномочий. Попросите своего руководителя поручить данный проект/задание вам с тем, чтобы вы смогли принять в нем активное участие. Обсудите и утвердите с вашим руководителем план и ресурсы по разрешению проблемы. После одобрения плана, приступите к его реализации; стремитесь при этом превзойти поставленные цели.

Действия направленные на саморазвитие
Проанализируйте результаты ежеквартальной оценки вашей деятельности, рекомендации руководителя, а также результаты оценки по компетенциям, если вы принимали в ней участие. Определите на основе этой информации, какие знания, навыки, компетенции вам необходимо развивать. Выберите человека в вашем подразделении, у которого хорошо развиты необходимые вам навыки. Спросите его, как он добивается эффективной работы, где он этому обучался – проекты, тренинги, литература и т.д.
Стремитесь конструктивно реагировать даже на негативную обратную связь, фокусируйтесь не на негативных эмоциях, а на сути оценки вашей деятельности. Получив обратную связь, составьте список ключевых идей, содержащихся в ней (как позитивных, так и негативных). Оцените, как вы можете использовать эту информацию для улучшения результатов. Активно запрашивайте обратную связь о своей работе.

Действия направленные на развитие инновационности
Запрашивайте у своих сотрудников идеи по совершенствованию процессов в работе подразделения, попросите предоставить их идеи с точным обоснованием и аргументацией. Если вы не согласны с каким-либо предложением других людей – не критикуйте сразу, попросите привести четкие аргументы, обсудите слабые и сильные стороны этого предложения. Поощряйте сотрудников за выдвижение новых идей и предложений. Рассматривайте данные идеи ежемесячно на совещаниях с сотрудниками.
Выделите сотрудников, способных быстро выдвигать новые идеи, попросив их помочь вам в решении проблемы путем дискуссии, либо мозгового штурма. Используйте их способности для улучшения качества работы вашего подразделения. Попросите сотрудников рассказывать вам о своих наблюдениях, идеях или предложениях по тому, как оптимизировать работу.
Если вам необходимо получить новое видение проблемы, попросите об этом коллег. Стремитесь получить идеи и рекомендации со стороны опытных сотрудников, мнение которых отличается от вашего.
Если новшества вызывают у вас сомнения, соберите дополнительную информацию, оцените риски от внедрения, а также его преимущества. Обсудите со своими коллегами и руководителем, что они видят полезного в тех или иных изменениях.
Найдите коллег, позиция которых в отношении определенного, связанного с работой вопроса, значительно отличается от вашей. Поговорите с ними о данных различиях, после чего напишите преимущества их подхода.
Обсудите с руководителями или бизнес-партнерами, которые могут служить примером в области инициативности, открытости изменениям, что именно они делают для реализации изменений в своей работе, как они организуют свою работу, чтобы выявлять проблемы и эффективно разрешать их.

Действия направленные на развитие упорства в достижении цели
Поговорите с вашим непосредственным руководителем, предложите расширить круг ваших обязанностей. Обозначьте сферу ваших интересов, расскажите об идеях. Но, прежде чем вызываться на новые задания, обязательно закончите все текущие.
Попросите своего руководителя поручить вам провести анализ и оценку определенного круга вопросов. В качества срока установите сначала неделю, после чего постепенно сокращайте данный период до тех пор, пока не научитесь проводить анализ и оценку вопросов гораздо быстрее - в течение нескольких часов после получения данных.

Организуйте неформальные мероприятия для своей команды, например, раз в квартал.
Выберите какой-либо текущий проект, в котором задействованы несколько человек из вашего подразделения. Определите сами или с помощью сотрудников службы персонала их предпочитаемые роли. Распределите задачи, опираясь на эти роли. По итогам проекта оцените результат их взаимодействия в команде.
Совместно с управлением/отделом по работе с персоналом проведите исследование командных ролей, взаимодействий внутри вашей команды (например, с помощью опросников).
Организуйте для своей команды тренинги по командообразованию.
Регулярно запрашивайте обратную связь от руководителя, коллег о том насколько эффективно вам удается:
 поддерживать «командный дух»;
 регулировать конфликты, споры внутри вашей команды;
 помогать своим коллегам в решении командных задач;
 своевременно предоставлять нужную коллегам информацию и поддержку;
 учитывать в работе интересы, цели, потребности других членов команды.

Обратите внимание на людей в Банке, которые обладают выраженным чувством «командности» и приверженности Банку. Понаблюдайте, как они общаются с людьми, решают совместные задачи, как они ведут себя в конфликтных ситуациях, как транслируют ценности и цели Банка.
Наблюдая за людьми, которые склонны успешно справляться с конфликтами, обратите внимание, как им это удается, всегда ли они при этом достигают нужного результата. Поинтересуйтесь у тех, кому удается достигать результата в совместной работе без конфликтов, как им это удается.

обратитесь за поддержкой
Предложите сотрудникам вашей группы определить роли и области ответственности каждого из них. Попросите каждого из них высказать собственную позицию при обсуждении роли других сотрудников. Удостоверьтесь в том, что каждый член группы принимает установленные области ответственности. Установите, каким образом в дальнейшем вы планируете разрешать разногласия в отношении ролей и областей ответственности.
Проанализируйте сами и запросите информацию у коллег и руководителя о том, какую информацию от вас и в какие сроки для них оптимально получать. Старайтесь предоставлять данные в необходимом и достаточном объеме (не меньше, но и не больше минимально необходимого) и вовремя.
Обсудите с руководителями и коллегами, которые могут служить примером в области построения эффективной командной работы, что они предпринимают, чтобы сплотить сотрудников, мотивировать их на достижение общих целей, взаимопомощь и поддержку, как они организуют работу, для того чтобы добиться максимального вклада в достижение общекомандных целей.
Составьте список сотрудников, с которыми вам чаще всего приходится координировать свою деятельность. Согласуйте с ними перечень мероприятий по координации работ в каждой стандартной рабочей ситуации. Определите частоту, с которой необходимо проводить подобные встречи. Соблюдайте достигнутые договоренности, добивайтесь того же от подчиненных.
обратитесь за поддержкой
СДЕЛАЙТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНО
Развитие на рабочем месте
обратитесь за поддержкой
СДЕЛАЙТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНО
Раз в месяц связывайтесь с клиентами, с которыми вы знакомы лично. Интересуйтесь, удовлетворены ли они уровнем обслуживания, какие у них есть планы и возможные в будущем потребности. Всю информацию вносите в единую базу по клиентам.
Внесите обслуживание клиентов в список вопросов, обсуждаемых на каждом совещании вашего подразделения. Распределите ответственность между различными членами подразделения по рассмотрению данного вопроса в рамках каждого совещания. Выслушивайте идеи каждого члена группы. Постарайтесь определить на каждом совещании по одному способу повышения уровня обслуживания, предоставляемого вашим клиентам.
Выберите коллег, которые, по вашему мнению, уделяют большое внимание потребностям и проблемам клиентов. Попросите их описать вам некоторые из действий, которые они предпринимают для того, чтобы повысить уровень обслуживания клиентов. Попросите их рассмотреть ваши действия в аспекте обслуживания клиентов, а также высказать идеи и рекомендации с целью повышения его уровня/качества.
Вместе со своими сотрудниками определите и внесите в единую базу внутренних клиентов, с которыми взаимодействует ваше подразделение. Определите текущие потребности и требования каждого из данных клиентов. Оцените, удовлетворены ли в полной мере потребности клиентов, соответствует ли уровень обслуживания их требованиям. Определите области, которые можно улучшить.
Совместно со своими сотрудниками составьте список наиболее частых запросов, поступающих в ваше подразделение. Составьте «банк инструментов» (перечень методов, инструментов, подходов) для работы с этими запросами. Проранжируйте их (инструменты) по частоте применения и эффективности, зафиксировав в письменном виде. Столкнувшись с аналогичной ситуацией (задачей) в следующий раз, обращайтесь к данному списку, выбирайте наиболее оптимальный способ решения.

Примите участие в работе команды, реализующей проект/задачу, выходящие за пределы вашей зоны ответственности. Проект/задача должны быть связаны с достижением значимых для подразделения/управления целей. Возьмите на себя ответственность за выполнение отдельных этапов работ таких, например, как:
 сбор, анализ, консолидация основных потребностей ключевых клиентов Банка;
 разработка коммерческих предложений для стратегически важных клиентов;
 исследование уровня удовлетворенности клиентов.
Наблюдайте за работой других участников проекта, отмечайте идеи, успешные методики, используемые ими при разработке проекта. Стремитесь применять их в вашей деятельности.
Примите участие в работе команды, реализующей проект/задачу, выходящие за пределы вашей зоны ответственности. Проект/задача должны быть связаны с достижением значимых для подразделения целей. Возьмите на себя ответственность за выполнение отдельных этапов работ, таких, например:
• разработка единых стандартов внутренней работы подразделения или Банка в целом;
• оптимизация обращения информации внутри Банка между различными отделами;
• разработка единых шаблонов внутренней документации;
• организация единой базы с необходимой для различных отделов информацией.

Наблюдайте за работой других участников проекта, перенимайте идеи, успешные методики.

Попросите ваших сотрудников собрать информацию от каждого из ваших клиентов касательно того, что они думают об уровне обслуживания, который представляет ваше подразделение. Спросите, какой сервис, они хотели бы получать и какие изменения/улучшения хотели бы видеть в вашей работе. Выберите, по меньшей мере, три определенных области, в которых вы можете предпринять меры, направленные на улучшение мнения клиента об уровне представляемого вами сервиса. Назначьте ответственных за внедрение улучшений либо за устранение проблемных зон. Обговорите четкие сроки, когда проблема должна быть решена.

Пообщайтесь с руководителями смежных подразделений, с которыми ваше подразделение чаще всего взаимодействует. Спросите, насколько своевременно и оперативно ваши сотрудники действуют при решении задач и возникновении проблем, какие у них есть замечания, жалобы, пожелания к вашей совместной работе. Договоритесь о том, что при возникновении проблем, они будут обращаться напрямую к вам.

Регулярно собирайте обратную связь от клиентов (жалобы, претензии, пожелания). Проанализируйте, разделите полученную информацию по тематическим блокам. Раз в квартал обсуждайте со своими сотрудниками проблемы клиентов, просите их разработать решения по каждому из блоков проблем. Назначьте ответственных за внедрение улучшений либо за устранение проблемных зон. Обговорите четкие сроки, когда проблема должна быть решена.

Изучайте опыт других отделов или филиалов по работе с ключевыми клиентами, должниками, населением. Проанализируйте, какой был эффект от тех или иных нововведений, внедряйте успешные технологии в зоне своей ответственности.
Регулярно отслеживайте работу ведущих банков в сфере обслуживания клиентов. Обсуждайте новинки рынка с коллегами, сотрудниками. Внедряйте лучшие практики в работу вашего подразделения.
Изучайте опыт других отделов или филиалов по работе внутренними клиентами. Проанализируйте, какой был эффект от тех или иных нововведений, внедряйте успешные технологии в зоне своей ответственности.
Карл А. Нельсон. Бизнес этикет. Международные стандарты общения. М.: Интернет – трейдинг, 2005
Кобьёлл К., Бергер Р. Как стать лучше? TUNE: Новый путь привлечения и удержания клиентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
Нердингер Ф. Ориентация на клиента. Современная практика работы с клиентами. Харьков: Гуманитарный центр, 2004
Рекхэм Н. Стратегия работы с клиентами в больших продажах. М.: ГИППО, 2004
Стоун Д., Пэттон Б., Хин Ш.Трудные разговоры. Минск: Попурри, 2004
Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007
Хилл Н., Брайерли Дж., Мак-Дуголл Р. Как измерить удовлетворенность клиентов. М.: Инфра-М, 2005
Фредерик Ф. Райхельд Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности. М.: Вильямс, 2005г.;
Шеелен Ф. М. Психология продаж: Как завоевать каждого покупателя. М.: Интерэксперт, 2003
Шметткамп М. Искусство презентации. М.: ДиС, 2005
Шоул Дж. Лояльный клиент. Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Хоган К., Хортон У. Самураи продаж: XXI век - новая модель бизнеса. М.: Рипол Классик, 2004
Карл А. Нельсон. Бизнес этикет. Международные стандарты общения. М.: Интернет – трейдинг, 2005
Ливитт Г. Сверху вниз. Почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно. С-Пб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005
Нердингер Ф. Ориентация на клиента. Современная практика работы с клиентами. Харьков: Гуманитарный центр, 2004
Рекхэм Н. Стратегия работы с клиентами в больших продажах. М.: ГИППО, 2004
Стоун Д., Пэттон Б., Хин Ш.Трудные разговоры. Минск: Попурри, 2004
Хилл Н., Брайерли Дж., Мак-Дуголл Р. Как измерить удовлетворенность клиентов. М.: Инфра-М, 2005
Фредерик Ф. Райхельд Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности. М.: Вильямс, 2005г.;
Шеелен Ф. М. Психология продаж: Как завоевать каждого покупателя. М.: Интерэксперт, 2003

Проанализируйте изменения, осуществленные в последнее время в вашем подразделении. Если вы видите только отрицательные последствия, то оцените их взглядом «сверху», с точки зрения вышестоящих уровней. Поднимайтесь на уровень выше до тех пор пока не найдете положительные последствия изменений. Разъясняйте эти последствия тем, кто их не видит.
Старайтесь заранее прогнозировать возможные изменения в графике и условиях вашей работы. Разработайте «запасные» варианты действий в ситуации изменений.
Старайтесь точно и четко определять приоритеты и распределять задачи, чтобы потом иметь возможность быстро определить, что в условиях изменяющихся обстоятельств должно быть сделано в первую очередь.
Проанализируйте способы и методы работы, которые используют в ваших подразделениях. Изучите успешный опыт разработки и внедрения новых методов, технологий работ в других подразделениях. Сформулируйте для себя, какие подходы/методы/технологии вы можете применить для улучшения работы в вашей зоне ответственности.
С помощью сотрудников разработайте способы оптимизации рабочих процессов: устраните излишние задержки, ненужное согласование с другими сотрудниками, выполнение одних и тех же работ и т.д. Установите стандарты эффективности работы для данных процессов. Согласуйте их со своими клиентами и персоналом. Просите ваших сотрудников раз в три месяца высылать вам отчет с предложениями по повышению эффективности работы ваших подразделений.
Опишите свою собственную работу, определите области, превратившиеся с течением времени в рутину, например, административные процедуры, проведение совещаний, отчетность и т.д. Выберите одну из них и составьте список альтернативных подходов. Посмотрите, можно ли эту область оптимизировать (автоматизировать и т.п.).
Определите типы задач, с которыми вы сталкиваетесь ежедневно. Опишите алгоритмы решения стандартных задач. Это позволит вам экономить время и не задумываться каждый раз над способами и методами решения. Потренируйтесь использовать их в процессе решения типовых задач в течение 4-х месяцев.
В ситуации, когда вы сомневаетесь в целесообразности инициативы, проанализируйте ситуацию с точки зрения возможных последствий, их вероятности и масштаб ущерба при их возникновении: сформулируйте потенциальные риски; оцените их вероятность и серьезность по 10 балльной шкале. Если оценки выше 5, то продумайте профилактические и защитные меры для снижения возможных негативных последствий.
Четко представьте себе вводимые изменения, пользу, которую они принесут бизнесу, а также тем, кто задействован в реализации данных изменений. Представьте данную информацию другим членам вашего подразделения. При этом не старайтесь манипулировать их мнением, а, по возможности, укажите данным людям, каким образом предлагаемые изменения могут принести им пользу. Помимо описания положительного эффекта, рассмотрите и отрицательные последствия. Постарайтесь определить, что вы можете сделать для того, чтобы реализация данных возможностей не представляла большого риска.
Каждый сотрудник выполняет определенную роль в команде. Для эффективной работы команды в целом необходимо, чтобы в ней присутствовали представители всех командных ролей. Определите, какую роль выполняет каждый из членов вашей команды. Используйте, например, типологию Белбина:
Координатор. Координатор берет на себя роль «председателя» в ходе дискуссий, проекта. Он ведет обсуждения и направляет усилия команды, чтобы получить максимальный эффект. Он составляет план действий команды, определяет проблемы и командные приоритеты.
Мотиватор. Это человек, который ответственен за постановку задач и участие в конкретных проектах. Его роль — направить усилия и энергию команды в определенное русло и объединить всех членов команды в исполнении четко определенного плана действий.
Аналитик. Аналитик не очень часто привносит новые идеи в обсуждение проблемы, видя свою роль в том, чтобы обеспечивать конструктивную критику плана или стратегии, в которых он видит недостатки. Хотя он может отрицательно влиять на командный дух, обычно в команде его ценят очень высоко, так как успешность работы зависит от его оценок.
Реализатор. Реализатор организует практическую деятельность команды. Он преобразовывает решения в четкие и контролируемые задания.
Вдохновитель команды. Вдохновитель команды в большей степени ориентируется на эмоциональную сферу и отношения между членами команды. Его роль — обеспечивать гармонию в команде и предотвращать потенциальные разногласия, возникающие из-за таких членов команды, как мотиватор и аналитик.
Исследователь ресурсов. Это человек, который контактирует с внешними, по отношению к команде, людьми, сообщая им о потребностях и планах команды.
Контролер. Контролер лично проверяет каждую деталь проекта. Следит за соблюдением регламентов, стандартов качества и сроков.
Генератор идей. Чаще всего генераторы идей очень умны и имеют хорошо развитое воображение. Он главный источник идей команды. Хотя другие тоже выступают с идеями, его идеи наиболее оригинальны или радикальны.
Распределяйте задачи внутри команды, учитывая роль каждого сотрудника. Оцените, кого в вашей команде не хватает. Определите, кто может брать на себя выполнение недостающих ролей, и мотивируйте их расширять свой диапазон.
Работая в команде с коллегами над решением общей проблемы, повышайте степень включенности каждого участника в обсуждение: обращайтесь адресно, попросите высказать свое мнение, предложите высказываться «по кругу», отмечайте ценность предлагаемых идей. Подводите промежуточные итоги, сформулируйте итоговое решение.
Участвуя в групповом обсуждении, налаживайте зрительный контакт со всеми участниками. В начале совместной работы в команде, озвучьте задачи встречи, правила совместной работы и напоминайте об этом в течение всей дискуссии, не давая группе отвлекаться от поставленной задачи. Привлекайте коллег к обсуждению рабочих проблем, спрашивайте их мнения и предложения по наилучшему способу решения.
Стимулируйте каждого сотрудника проанализировать, каким образом его активность, выходящая за пределы его участка работ, будет способствовать повышению эффективности всей команды и лично его.
Определите трех человек, с которыми вам сложнее всего взаимодействовать. Установите пять положительных характеристик каждого из данных людей. Работая с ними, старайтесь сконцентрироваться именно на данных чертах, по возможности отмечая их сильные стороны.
Выслушав идеи коллеги о проблеме, не переходите сразу к собственному мнению, подытожьте сначала позицию собеседника, стараясь при этом не выражать своих взглядов или критиковать его точку зрения. Затем представьте собственную позицию в спокойной конструктивной манере, пытаясь найти как можно больше аспектов, в которых между вами наблюдается взаимопонимание. Сделайте акцент на том, с чем вы согласны (это может быть понимание проблемы, какой-либо способ ее решения, отношение к проблеме и т.д.) и только после этого начинайте обсуждать различия.
Обсуждая с коллегой сложный вопрос, выразите свое понимание и сопереживание по отношению к его проблемам. Подытожьте позицию собеседника, стараясь при этом не выражать своих собственных взглядов, не критиковать его мнение. Представьте собственную позицию в спокойной конструктивной манере, пытаясь найти как можно больше аспектов, в которых между вами наблюдается взаимопонимание, делайте акцент на моментах, в которых ваши взгляды совпадают.

В случае возникновения конфликтной ситуации проведите беседу с оппонентом по следующей схеме:
1) опишите поведение человека, представляющее для вас проблему;
2) выразите свои чувства и мысли по поводу его поведения;
3) уточните со всей ясностью, какие перемены в его поведении вас бы устроили;
4) обсудите последствия для вас обоих в случае разрешения или не разрешения вашей проблемы.
Например: «Татьяна, вы всегда сдаете мне пятничные отчеты с орфографическими ошибками. Меня это очень расстраивает, от вашего отчета зависит отчет всего отдела, и я трачу свое личное время на исправление ваших ошибок. Я бы хотел, чтобы вы уделяли чуть больше времени и проверяли перед отправкой отчет еще раз. В следующий раз наш отчет может быть не принят головным офисом, а от этого зависят наши показатели и премии».
При взаимодействии с другими, в том числе в неформальном общении, более внимательно отслеживайте свое поведение и речь. Будьте аккуратны в высказываниях и избегайте следующих действий, способных разрушить конструктивные взаимоотношения в команде:
1. Критика, высказанная неконструктивно и комментарии, данные в резкой форме (например: «Меня не удивляет, что вы потеряли счет, как вы вообще можете найти что-то на своем столе?»).
2. «Приклеивание ярлыков». Сказанное в шутку слово или прозвище может обидеть человека (например: «Типичная женская логика»).
3. Постановка «диагноза» (например: «Похоже, это мучает вас с детства»).
4. Манипулирование похвалой (например: «Ты так хорошо считаешь, не поможешь мне с отчетом?»).
5. Отдача приказов и распоряжение вместо просьб и грамотной постановки задач (например: «Мне нужно, чтобы ты это сделал сейчас»).
6. Угрозы (например: «Вам бы лучше исправиться до подведения годовых итогов»).
7. Чтение морали (например: «Вы не должны так серьезно относиться к жизни»).
8. Неуместные советы (если к вам не обращаются за советом, не стоит его давать).
Проанализируйте конфликты, которые возникали в вашем коллективе. Были ли конфликты, которые можно было разрешить существенно эффективнее и быстрее с вашим участием? При возникновении конфликта среди ваших сотрудников проанализируйте, могут ли они найти компромисс без вашего участия и может ли конфликт повлиять на эффективность работы, если не будет разрешен в короткие сроки.
При возникновении трудностей у членов вашей команды при решении совместных задач оказывайте им посильную помощь. Спрашивайте ваших коллег, нужна ли им ваша помощь, не ждите, пока они обратятся к вам сами.
Поощряйте сотрудничество и открытый обмен опытом между сотрудниками при решении рабочих задач. Объясните сотрудникам вашего подразделения значимость подобного поведения.
Регулярно оценивайте стиль взаимодействия ваших сотрудников. Не допускайте неконструктивного, некорректного поведения ваших сотрудников по отношению к коллегам, партнерам, клиентам. Немедленно давайте им обратную связь при возникновении подобных ситуаций.
Запишите и постарайтесь запомнить дни рождения, юбилеи, праздники и т.д. членов вашего подразделения. Поздравляйте сотрудников со значимыми для них датами.

Вместе со своими сотрудниками определите и внесите в единую базу всех клиентов (юридические лица) или категории клиентов (физические лица), с которыми взаимодействует ваше подразделение. Определите текущие потребности и требования каждого из данных клиентов (категорий клиентов). Также внесите в базу, предоставляемые услуги для каждого клиента (категории). Сравните потребности с реально предоставляемыми услугами, оцените, удовлетворены ли в полной мере запросы клиентов, соответствует ли уровень обслуживания их требованиям. Составьте план действий по улучшению ситуации.
Информируйте ваших клиентов об основополагающих стандартах обслуживания Банка (делайте регулярные рассылки, озвучивайте их при обсуждении сделок или проектов, постоянно обновляйте информацию на сайте и т.д.). Это нужно для того, чтобы они понимали, в какие сроки рассматриваются те или иные заявки, какой сервис они могут от вас ждать по предлагаемым продуктам и услугам.
В работе с клиентом используйте принцип стадийности принятия клиентом решения о покупке, чтобы более точно определить потребности клиента и предложить оптимальный вариант решения:
1) стадия «признания потребностей». Необходимо выявить и развить потребности клиента. Не нужно проводить презентацию своих продуктов и услуг на этом этапе;
2) стадия «оценка различных вариантов». Выявите критерии, по которым клиент выбирает продукт или услугу (цена, срочность, определенный формат), и по необходимости, измените установленные критерии выбора, предложив другие, которые клиент не рассматривал;
3) стадия «разрешения сомнений». Учитывайте сомнения клиента, предоставьте ему всю необходимую информацию по услугам, разъясните возможные риски, преимущества, ваш опыт работы с такими проектами и т.д.;
4) стадия «внедрения». Не смотря на то, что сделка (проект) уже совершилась, у клиента могут возникать новые потребности и это является шансом для новых продаж – постоянно поддерживайте контакт с клиентом.
При проведении переговоров с клиентом пользуйтесь моделью постановки вопросов
СПИН
:

ситуационные вопросы
– вопросы, задаваемые с целью получения информации и фактов. С помощью этих вопросов собирается информация о клиенте, его ситуации и т.д. Не злоупотребляйте такими вопросами в общении с людьми, которые принимают решения о покупке – им вы должны предлагать уже конкретные услуги, а не отнимать у них время расспросами о проблеме, ситуации и прочее. (Примеры вопросов: Как ваши дела? Что нового? Расскажите о вашей компании. Сколько людей у вас работает в отделе?);

проблемные вопросы
– вопросы, задаваемые в целях обнаружения проблем, сложностей и неудовлетворенности. С помощью этих вопросов выясняются потребности клиента. (Примеры вопросов: С какими сложностями вы столкнулись, приведите примеры? Как эта проблема отражается на прибыли компании? Какие у вас проблемы с системой? Что вы хотели изменить? Почему?);

извлекающие вопросы
– вопросы, выявляющие последствия или сущность проблемы клиента. Данные вопросы помогают выявить те проблемные области, где вы можете предложить наиболее эффективное решение. (Примеры вопросов: Как эта проблема сказывается на объемах продаж? Переход на новую систему означает обучение сотрудников, покупку дополнительного оборудования, не станет ли это проблемой?);

направляющие вопросы
– вопросы, задаваемые с целью выяснения важности и полезности решения проблемы. (Примеры вопросов: Как могло бы помочь наше предложение решить вашу проблему? Сколько вы будете экономить, если платежи будут приходить в течение 1-2 дней?).
По завершению продажи или проекта важным является поддержание и развитие отношений с клиентами. Продолжайте активную работу, для этого придерживайтесь следующих стратегий:
1. Развивайте рабочие отношения. Поддержание хороших личных отношений (визиты, обеды, светский разговор) является важным аспектом работы с клиентами, но не столь эффективным для долгосрочных отношений. Постоянно ищите новые возможности внутри компании клиента.
2. Оформляйте документально хорошие новости. Как правило, на этапе устоявшихся отношений с клиентом общение происходит только по возникающим проблемам, это отражается в письмах, звонках и визитах. Соответственно, документально зафиксированы только проблемы. Запрашивайте благодарственные письма от клиента, пишите сами клиенту об успехах и успешных проектах, получайте письменные подтверждения, что все в порядке.
3. Получайте отзывы и рекомендации. Довольный клиент, у которого нет для вас сейчас бизнеса, часто с удовольствием дает рекомендации потенциальным клиентам.
4. Отслеживайте потребности клиента. Изучайте информацию об имеющихся клиентах. Один или два раза в год посещайте своих клиентов, проясняйте их потребности, даже если вы уверены, что у них ничего не изменилось.
Отражайте в базе по клиентам те компании, с которыми по каким-либо причинам бизнес не удался. Поручите своим сотрудникам или лично звоните таким клиентам раз в полгода-год, узнавайте, не изменилась ли у них ситуация.
Регулярно изучайте бизнес клиентов, его особенности, стратегию, внутренние изменения и т.д., это поможет вам прогнозировать возможные потребности клиентов и своевременно предлагать свои услуги.
Уделяйте должное внимание письменной коммуникации с клиентами:
 после каждой встречи с клиентом напишите ему письмо, поблагодарите за встречу и уделенное вам время, обозначьте еще раз основные договоренности, подтвердите следующую встречу (если она была назначена);
 отвечая на письмо клиента, начните с благодарности;
 ставьте в копию письма всех заинтересованных лиц, включенных в обсуждаемый проект или вопрос;
 в конце каждого письма должна быть ваша официальная подпись с вашей фамилией и именем, должностью, контактами.

В общении с клиентами, как новыми, так и с теми, с кем уже давние партнерские отношения, всегда следуйте нормам делового этикета, которые подразумевают:
 пунктуальность. Всегда придерживайтесь обговоренных сроков и точного времени, даже, если это касается просто телефонного звонка. Если вы понимаете, что не сможете закончить проект в срок, предупредите клиента заранее, объясните причины и перенесите время сдачи проекта;
 конфиденциальность. Любая информация, полученная от клиента, является конфиденциальной, также как и условия вашей сделки или проекта;
 любезность, доброжелательность и приветливость. В любой ситуации необходимо вести себя доброжелательно с клиентами, заказчиками, покупателями и сослуживцами;
 внешний вид. Отправляясь на встречу к клиенту, вы всегда должны выглядеть в деловом стиле, даже если вы знаете, что у компании-клиента не принят строгий дресс-код;
 внимание к другим. Всегда помните, что помимо вашего мнения, есть другие мнения и позиции. Будьте терпимы к недостаткам людей.

Совместно со своими сотрудниками разработайте алгоритм работы с запросами, поступающими в ваше подразделение, чтобы оптимизировать и облегчить вашу работу:
• классифицируйте типы запросов;
• определите сроки реагирования на каждый тип запросов;
• определите порядок информирования клиентов о результатах запроса.
Информируйте ваших внутренних клиентов о порядке рассмотрения их заявок, в какие сроки и в каком формате будут выполнены их запросы.
Проанализируйте свою работу за последний год: выпишите те ситуации, где благодаря оперативным действиям вашего отдела или вас лично была эффективно выполнена работа для внутреннего клиента. Составьте список того, что помогло вам в этом. Также выпишите те ситуации, где из-за недостаточно быстрых действий и реакции с вашей стороны возникли проблемы или были упущены возможности. Составьте способы действий, которые помогут вам избежать таких ситуаций в будущем.
Ценностные компетенции
Компетенции потенциала
Управленческие компетенции
Развитие на рабочем месте
сделайте самостоятельно
Действия по выстраиванию отношений
Действия на развитие присоединения к собеседнику
Тактики влияния
Действия направленные на развитие активного слушания
В ходе общения демонстрируйте свою внутреннюю заинтересованность с помощью приемов активного слушания: поддерживайте контакт на уровне глаз, периодически кивайте головой в знак понимания сказанного собеседником, немного наклонитесь вперед, старайтесь не обращать внимания на отвлекающие моменты и не смотреть по сторонам.
Участвуя в групповом обсуждении, старайтесь наладить зрительный контакт со всеми участниками дискуссии.
В начале беседы запишите все те моменты, которые ваш собеседник предложил обсудить.
По окончании взаимодействия, перефразируйте то, что вы услышали, коротко обозначив основные пункты так, как вы их поняли, т.е. факты, мнения, идеи и прочую информацию.
В разговоре предоставляйте обратную связь о своем понимании того, что собеседник хотел сказать. Спрашивайте вашего собеседника, как он понял вас. (Например: «Правильно ли я вас понял, что…», «Верно ли я понимаю…»).
Возьмите себе за правило не прерывать своего собеседника и давать ему высказаться, даже когда вам кажется, что он говорит слишком медленно.
Внимательно слушайте собеседника, делайте краткие записи, чтобы затем была возможность уточнить непонятные моменты или недомолвки/недосказанное. Отмечайте для себя основные мысли собеседника. Уточняйте смысл высказывания собеседника всякий раз, когда вы сомневаетесь в точном понимании. Перед тем как ответить на вопрос, или выразить свое отношение к мнению собеседника, кратко резюмируйте его слова. Стремитесь понять не только мысли человека, но и его чувства и потребности.
Внимательно отслеживайте реакцию собеседников на свои слова, делайте резюме сказанного ими, чтобы проверить, полностью ли услышана информация.
Изучите техники чтения невербального поведения. В диалоге с собеседником ориентируйтесь на различные косвенные признаки, раскрывающие смысл сказанного, оценку ситуации собеседником (интонация, жесты, мимика, прочая реакция на ваши слова).
В качестве подготовки перед ситуацией, в которой вам может потребоваться убедить окружающих, уделите некоторое время рассмотрению точек зрения, мнений и позиций других людей. Спросите себя, каким может быть их видение ситуации, их потребности и цели. Подумайте, каким образом вы могли бы помочь им в достижении их целей, либо предоставить необходимые ресурсы взамен на их поддержку в вашей ситуации, например, предоставить поддержку со своей стороны по другому вопросу, взять часть работы на себя, изменить свои требования по обсуждаемому вопросу и т.д.
Выслушав идеи коллеги о проблеме, не переходите сразу к собственному мнению, подытожьте сначала позицию собеседника, стараясь при этом не выражать своих взглядов и не критиковать его точку зрения. Затем представьте собственную позицию в спокойной конструктивной манере, пытаясь найти как можно больше аспектов, в которых между вами наблюдается взаимопонимание. Сделайте акцент на том, с чем вы согласны (это может быть понимание проблемы, какой-либо способ ее решения, отношение к проблеме и т.д.) и только после этого начинайте обсуждать различия.
Продумывая аргументы в поддержку своей позиции, следите за тем, чтобы они относились к трем областям: «важное для меня» - ваша позиция, «объективные данные» - ссылки на регламенты, стандарты и т.д., «важное для собеседника» - его потребности, позиция и т.д. Начинать убеждение можно с любой области, но затронуть при этом все три – обязательно.
Определите трех человек, с которыми сложнее всего взаимодействовать. Установите пять положительных характеристик каждого из данных людей. Работая с ними, старайтесь сконцентрироваться именно на данных чертах, по возможности отмечая их сильные стороны.
Во время совместного обсуждения проблемы, перед тем как перейти к следующей теме, подведите итог, обозначив все основные пункты с тем, чтобы обеспечить двустороннее понимание вопроса и прийти к соглашению.

В общении в административных, деловых кругах стремитесь, чтобы ваш внешний вид, манера держаться, стиль поведения соответствовали принятым образцам поведения в данном кругу. Выполняйте любые, даже мелкие данные вами обещания, оказывайте содействие партнерам в решении затруднительных для них ситуаций. Заранее устанавливайте контакты на будущее.
При знакомстве с новыми людьми используйте хорошо знающих вас влиятельных людей, которые могли бы вас рекомендовать.

При решении задачи четко сформулируйте, какого решения вы хотите добиться. Составьте план мероприятий, в котором уточните сроки, перечень лиц, на которых имеет смысл оказать влияние, конкретные действия, которые необходимо для этого предпринять. Оцените потребности, интересы людей на которых вам предстоит воздействовать, поставьте себя на их место, и посмотрите на ситуацию их глазами. Определите наиболее эффективный способ воздействия.
Составьте список лиц, с которыми вам чаще всего приходится взаимодействовать по различным вопросам. Определите интересы, стиль общения, принятый вашими собеседниками, цели, которые вам необходимо достигнуть в общении, и прочие значимые аспекты. Поставьте себя на место собеседника, проанализируйте, какое поведение с вашей стороны будет способствовать своевременному установлению контакта, взаимопониманию с каждым собеседником, какие аргументы окажутся наиболее эффективными.
В ситуации эмоционального воздействия на вас, сфокусируйтесь не на эмоциях говорящего, а на сути тех идей, что он хочет до вас донести. Не позволяйте себе в ответ на эмоциональное давление переходить на агрессивную форму общения. Говорите спокойно, аргументируйте вашу точку зрения рациональными аргументами, это снизит эмоциональный накал диалога.
Создайте несколько сценариев развития разговора, в том числе и неблагоприятные, заранее подготовьте для себя варианты реагирования на неконструктивное поведение собеседника.
Перед встречей определяйте для себя границы уступок, ниже которых вы не можете согласиться. Берите тайм-аут в переговорах, если вам необходимо собраться, продумать свои аргументы. Соглашайтесь на уступки, только при условии ответных действий со стороны партнера.
Перед тем, как провести беседу с другими людьми, подумайте над содержанием того, что вы собираетесь рассказать. Задайтесь вопросом, какой метод взаимодействия окажется наиболее эффективным для передачи информации: по телефону, лично, с помощью служебной записки, презентации и т.д. старайтесь в каждом отдельно взятом случае подбирать наиболее эффективные методы передачи информации.
В качестве подготовки, перед ситуацией, в которой вам может потребоваться убедить окружающих, уделите некоторое время рассмотрению точек зрения, мнений и позиций других людей. Спросите себя, каким может быть их видение ситуации, их потребности и цели. Подумайте, каким образом вы могли бы помочь им в достижении их целей, либо предоставить необходимые ресурсы взамен на их поддержку в вашей ситуации, например, предоставить поддержку со своей стороны по другому вопросу, взять часть работы на себя, изменить свои требования по обсуждаемому вопросу и т.д.
Для достижения большего успеха во время переговоров или презентации придерживайтесь следующих правил:
1. Способ выражения должен быть простым и метким.
2. Говорящий должен четко выделять в своей речи основные положения.
3. Убедительная главная мысль фокусирует в себе все послание.
4. За фокусировкой послания следует постоянное повторение основной мысли.
5. Контраст черное – белое заявляет позицию. В противопоставлениях «да или нет», «или-или», «черное или белое» проявляется определенная направленность, убежденность говорящего.
6. Успех приносят только адресные высказывания.
Если вы будете делать паузы в наиболее значимых местах, вам станет легче говорить, а аудитории — воспринимать услышанное. Кроме того, так ваша речь будет выглядеть менее тяжеловесной.
Тщательно взвешивайте необходимость объяснений и комментариев. Изложенные вами факты будут выглядеть менее убедительно, если вы будете расписывать их во всех деталях. Объяснять слишком подробно — значит оправдываться и демонстрировать собственную неуверенность.
Совместный смех создает отношения, углубляет их и устанавливает эмоциональный контакт между собеседниками, поэтому иногда бывает полезно выйти за рамки сухого, сугубо делового общения. Кроме того, способность смеяться демонстрирует вашу раскрепощенность и уверенность в собственных силах.

Действия по развитию аргументации
Заранее решите, какие ключевые факты/мысли вы хотите донести до собеседника. Определите основные части вашего сообщения, последовательность, с которой они должны идти, чтобы не была нарушена логика изложения информации.
Заранее определите для себя:
 чего вы хотите добиться в данной коммуникации;
 что именно (какую мысль, идею) вы хотите донести до собеседника;
 каковы интересы у вашего собеседника, что необходимо учесть при выборе аргументов, формы общения;
 основные этапы Вашего сообщения, логику изложения информации, выделите ключевые послания;
 определите форму подачи информации, которая в наибольшей степени подойдет для данной аудитории.

Отрепетируйте ваше сообщение. Используйте слова, которые точно будут понятны собеседнику, применяйте специальные термины и жаргонизмы, только если нельзя обойтись без них. Подготовьте план встречи, (разговора и проч.), составьте несколько сценариев развития ситуации, продумайте ваши действия для каждого из них.
При подготовке аргументации своего предложения или идеи, составьте список сильных аргументов (их сложно раскритиковать, опровергнуть):
 точно установленные факты и суждения вытекающие из них;
 законы, уставы, руководящие документы, действующие в настоящее время;
 экспериментально проверенные данные;
 экспертные мнения;
 цитаты из публичных заявлений, книг, исследований;
 показатели «свидетелей» и «очевидцев» события;
 статистически проверенная информация.

Работа с возражениями
Перед встречей или переговорами, продумайте, какие контраргументы, возражения и вопросы могут возникнуть у собеседников. Попытайтесь оценить ситуацию с позиции другой стороны, задавайте себе вопросы:
 Каков их план?
 Как они будут осуществлять его?
 Какие ограничения накладывает их бизнес?

Продумайте варианты своего поведения и дополнительных аргументов.
Используйте правило работы с возражениями:
1) уточните, что именно не устраивает собеседника (это позволит вам лучше понять его позицию и одновременно продумать свой ответ);
2) выразите частичное согласие с оппонентом (это настроит его на диалог, снимет противостояние);
3) приведите свои аргументы.


Понаблюдайте за человеком, который, на ваш взгляд, очень хорошо разбирается в других людях, эффективно находит подход к каждому. Отмечайте, за счет чего ему это удается. Попросите его рассказать о приемах и методах, которые он использует.
Обсудите с руководителями/коллегами, которые могут служить примером в области высокоэффективной коммуникации, их подходы к общению с другими людьми. Выясните, как они готовятся к выступлениям, какие факты подбирают для обоснования своей точки зрения, как добиваются поддержки своих идей другими людьми.
Участвуя в совещаниях, обратите внимание на то, каким образом различные люди представляют собственные точки зрения, насколько эффективно они представляют собственные доклады, а также какое впечатление они производят на аудиторию. Определите 1-2 метода, которые вы можете использовать по отношению к своей собственной ситуации.
Определите коллег, способных эффективно воздействовать на слушателей и свободно держаться в общении. Понаблюдайте за тем, как они проводят презентацию. Обратите внимание на их выступления, то, каким образом они обозначают проблемные вопросы и преподносят их аудитории. Проанализируйте, какой из аспектов их презентации произвел наибольшее впечатление на аудиторию. Попросите данных людей описать вам, каким образом они составляют план совещания/презентации, а также как им удается адаптировать материал под сложившуюся ситуацию.

Примите участие в работе команды, реализующей проект/задачу, выходящие за пределы вашей зоны ответственности. Проект/задача должны быть связаны с достижением значимых для подразделения целей. Возьмите на себя ответственность за выполнение отдельных этапов работ, таких, например, как вовлечение других в обсуждение проекта/задачи, обеспечение поддержки проекта/задачи со стороны ключевых руководителей, отстаивание необходимости проекта перед смежниками. Наблюдайте за работой других участников проекта, отмечайте идеи, успешные методики, повышающие эффективность коммуникации. Стремитесь применять их в вашей деятельности.
ЛИТЕРАТУРА
Бендер П.У., Трач Р.А. Секреты эффективной межличностной коммуникации. Минск: Попурри, 2006
Бредемайер К. Черная риторика: власть и магия слова. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009
Гандапас Р. К выступлению готов! Презентационный конструктор. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009
Гутброд Г. Профессиональное деловое общение. М.: Волтерс Клувер, 2007
Карл А. Нельсон. Бизнес этикет. Международные стандарты общения. М.: Интернет – трейдинг, 2005.
Кинг Л. Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
Крегер О., Тьюсон Дж.М. Типы людей и бизнес. М.: АСТ Астрель, 2006
Рой Левицкий, Дэвид Сондерс, Брюс Барри, Джон Минтон. Самое главное о переговорах. М.: Форум, 2006
Саввова М. Искусство быть услышанным. Курс лекций. Ростов-на-Дону: Питер-Юг, 2007
Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб.: Речь Издательство,2008
Стацевич Е., Гуленков К., Сорокина И. Манипуляции в деловых переговорах. Практика противодействия. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007
Стил П.Т., Бизор Т. Переговоры в бизнесе. Практическое пособие. М.: ГИППО, 2004
Стоун Д., Брюс Пэттон, Дуглас Стоун, Шейла Хин. Трудные разговоры Минск: Попурри, 2004
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражений. Киев: Cbit, 2001
Хоган К. Психология убеждения. Как добиться поставленной цели. М.: Рипол Классик, 2004
Хоган К., Хортон У. Самураи продаж: XXI век - новая модель бизнеса. М.: Рипол Классик, 2004
Чалдини Р. Психология влияния. СПб.: Питер,2009
Шметткамп М. Искусство презентации. М.: ДиС, 2005.

Самообучение
ЛИТЕРАТУРА
Боно Э. Шесть шляп мышления. Минск: Попурри, 2006
Гарвард Бизнес Ревю Эффективное принятие решений (сборник)
Грин Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия решений. СПб.: Питер, 2005
Джеймс Моррел. Как делать прогноз в бизнесе. Руководство для предпринимателей. М.: ГИППО, 2004
Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей. М.: Вильямс, 2003
Канеман Д., Словик П., Тверски А. Принятие решений в неопределенности: Правила и предубеждения. Харьков: Гуманитарный центр, 2005
Каплан Р., Нортон Д. Система сбалансированных показателей. М.: Олимп – Бизнес, 2008
У. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. М.: ГИППО, 2010
Комаров Е.И. Брейнбилдинг: или как накачивают свой мозг профессионалы. М.: Эксмо, 2009
Макдермотт И., О’Коннор Дж. Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
Минто Б. Золотые правила Гарварда и McKinsey. Принцип пирамиды в мышлении, деловом письме и устных выступлениях. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007
Мэри Пэт Маккарти, Тимоти П. Флинн. Риск: управление риском на уровне топ-менеджеров и советов директоров. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
Нёльке М. Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно. М.: Омега-Л, 2006
Пол Р. Нирвен. Диагностика сбалансированной системы показателей. Баланс Бизнес Букс, 2006
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
Сенге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. М.: Олимп – Бизнес, 2009
Шрот А., Кирхлер Э. Принятие решений в организациях. Харьков: Гуманитарный центр, 2008

Развитие на рабочем месте
обратитесь за поддержкой
СДЕЛАЙТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНО
Проанализируйте со своим руководителем или коллегой, которому вы доверяете, одно из эффективных решений, которое вам удалось недавно реализовать. Опишите тактику, которую вы при этом использовали, после чего отметьте, какие факторы оказали наибольшее влияние на конечный результат. Обсудите выявленные вами риски, возможности. Какие возможности не были использованы? Что вы не увидели?
Обсудите с вашим руководителем или с коллегой, которому вы доверяете, 2-3 последних случая, когда вам приходилось принимать сложное решение или анализировать сложную ситуацию. Опишите процесс, через который вам пришлось пройти, какие факторы вы выделили, как влияющие на ситуацию и какие критерии при принятии решения для вас были наиболее важны. Выслушайте его оценку, постарайтесь рассмотреть, что вы упустили во время вашего анализа ситуации первый раз, какие факторы не рассмотрели, правильно ли определили наиболее значимые критерии.
Определите коллег, которые, по вашему мнению, обладают хорошими навыками проведения анализа, после чего попросите их обсудить с вами проблему, ситуацию или вопрос, с которой им пришлось недавно столкнуться. Установите процедуры, которые они использовали для поиска и организации данных. Понаблюдайте за тем, как они, беседуя с другими сотрудниками, собирают информацию.
Попросите вашего руководителя поручить вам задание произвести оценку определенной системы, процесса, либо проблемы, относящейся к вашему отделу или направлению. Проведите анализ текущей ситуации и, по возможности, определите все связанные с ней вопросы, как фактические, так и которые могут возникнуть в будущем. Представьте руководителю полученные данные, а также собственные рекомендации относительно плана действий, после чего обсудите качество проведенного вами анализа.
Попросите близкого друга, коллегу или руководителя проверить то, как вы провели анализ определенного вопроса/проблем, задайте вопросы по проблемам анализа. Отметьте аспекты, которые вы не рассмотрели или не исследовали полностью, после чего самостоятельно закончите анализ.
Выберите одну из задач, реализация которой еще не началась. Продумайте, какие потенциальные риски и новые возможности могут возникнуть при ее выполнении. Оцените вероятность появления каждого риска и возможности, пропишите сначала общие направления их минимизации (или реализации), затем проработайте каждое направление настолько подробно, насколько сможете. В ходе реализации задачи отследите, с какими рисками и возможностями вы столкнулись на самом деле; оцените, насколько эффективными были ваши спланированные действия. При необходимости учтите допущенные ошибки при планировании механизмов минимизации рисков или реализации предоставляющихся возможностей в подобных ситуациях в будущем.
Изучите общеприменимые методы анализа проблем, в том числе те, с которыми вы не сталкивались ранее (mind-mapping,fish-bone, схемы определения причин и следствий и т.п.), чтобы иметь возможность быстро принимать решение в стандартных ситуациях.

Создавайте несколько вариантов решений одной и той же проблемы. Проводите SWOT-анализ каждого варианта. При проведении SWОT-анализа выделяйте:
сильные стороны (преимущества), которые повышают вероятность успешного решения задачи;
слабые стороны, которые снижают вероятность успешного исхода;
возможности, которые появятся в будущем при принятии данного решения;
потенциальные риски.

Перед принятием решения:
проанализируйте и выберите критерии принятия решения:
критерии, представляющие собой установленные стандарты, цели, процедуры, стратегию – то, что зафиксировано;
критерии, представляющие собой те параметры, которые были учтены в аналогичных ситуациях в прошлом и приняты как значимые уже по результату действий;
составьте список критериев-стандартов;
проанализируйте результат аналогичной ситуации в прошлом и выделите те параметры, которые были приняты как значимые;
выберите критерии, подходящие в данной ситуации, проранжируйте их по степени значимости;
сравните возможные альтернативы решения между собой по заданным критериям, выделив преимущества и недостатки каждого варианта.
Соблюдайте баланс риски-возможности: в противовес рискам найдите хотя бы одну возможность, которую предоставляет этот вариант; продумайте способы ее реализации;
выберите оптимальный вариант, который был бы не хуже других по основным критериям и лучше их хотя бы по одному параметру. Не ищите идеального варианта – выбирайте лучший из имеющихся;
после принятия решения, по прошествии времени, оцените его по пятибалльной шкале, зафиксируйте допущенные ошибки.
Анализируя информацию, определите, достаточно ли вам данных для принятия решения. Каких данных не хватает? Из каких источников их можно получить? Оцените, какие факторы, и в какой мере могут оказывать влияние на ситуацию. Напишите от 5 до 10 факторов, в зависимости от сложности ситуации.
При необходимости собрать информацию предварительно подготовьте максимально длинный список вопросов, охватывающий различные области проблемы. Задавайте вопросы, даже если вам кажется, что на них нет ответа.
Составьте список всех источников информации, которые вы используете в работе. Определите самостоятельно и/или с помощью коллег еще несколько вариантов.

Систематизируйте имеющуюся у вас информацию, представляйте ее в виде графиков, диаграмм, схем.
Работая с большим объемом информации, в первую очередь выделяйте самое главное, суть, минимально необходимую информацию для принятия решения, только после этого обращайтесь к деталям.
Выделяйте как можно больше факторов, влияющих на проблему, расставляйте приоритеты, отслеживайте причинно-следственные связи (что вызвало данное явление, каковы последствия) между событиями. Сопоставляйте факты, выделяйте противоречия. Проверяйте достоверность информации, получая данные из нескольких разных источников.
В случае если вы обеспокоены возможными отрицательными последствиями принятого решения, проанализируйте, какое влияние может оказать наименее благоприятное развитие событий при принятии конкретного решения на всех, к кому оно относится, включая самого себя. Далее постарайтесь определить, что вы могли бы сделать в таком случае. И если вам известен план реагирования, возможно, данный вариант представляет собой не такой уж большой риск.
Для развития навыка прогнозирования используйте любые ситуации, развитие которых вы можете отследить (на материале событий в мире и их освещения в прессе, новостных обзорах, рынок ценных бумаг, курсы валют и т.д.).
Воспринимайте ситуации, в которых вам необходимо принимать решения в условиях высокой степени неопределенности, как необходимую часть вашей работы. Примите как данность, что вы действуете в условиях риска, и время от времени будете допускать ошибки. Это позволит вам быть спокойнее и принимать более адекватные решения.
Составьте список основных факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на работу вашего подразделения. Соотноситесь с этим списком при принятии решений. Регулярно отслеживайте изменение ключевых факторов, указанных в вашем списке (через чтение Internet, общение с коллегами и руководством, анализ отчетности подразделений, Банка в целом). Анализируйте, каким образом эти изменения могут повлиять на Вашу работу в будущем.

Примите участие в работе команды, занимающейся разработкой стратегического проекта, выходящего за пределы вашей зоны ответственности. Проект должен быть связан с принятием стратегических решений относительно развития Банка в целом. Возьмите на себя ответственность за выполнение отдельных этапов работ, например, оценка возможностей и потенциальных рисков, прогноз развития ситуации, разработка плана мероприятий по реагированию на изменения факторов внешней среды в ходе реализации проекта и прочее. Наблюдайте за работой других участников проекта, отмечайте идеи, успешные методики, используемые ими при разработке проекта.
Регулярно запрашивайте обратную связь от руководителя и коллег о том насколько эффективно вам удается:
 отслеживать причинно-следственные связи между отдельными событиями (выявлять причины изменения ситуации, определять возможные последствия);
 верно оценивать рабочий процесс, в состав которого входит ваш участок работ (цели всего процесса, цели отдельных этапов, способы выполнения работ на различных этапах);
 принимать эффективные, не требующие лишних затрат, решения;
 заранее прогнозировать возникновение проблем на вашем участке работы и принимать меры для их предотвращения;
 учитывать риски и полно использовать открывающиеся возможности.

Развитие на рабочем месте
обратитесь за поддержкой
СДЕЛАЙТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНО
В случае если вам потребуется объективная оценка сильных сторон и потребностей в развитии вашего сотрудника, используйте данные более полного и всестороннего процесса оценки, проведенного специалистами-оценщиками.
Определите коллег, отличающихся способностью создавать и развивать эффективные рабочие группы. Попросите их описать методы, которые они использовали для развития способностей членов их группы. Попросите их представить вам типичный план развития, который они использовали по отношению к определенному члену команды. Заручитесь их помощью и поддержкой в разработке собственных программ развития для работы с вашей группой.

Зинкевич-Евстегнеева Т. Д. Эффективная команда. Шаги к созданию . СПб.: Речь Издательство, 2003
Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007
Крегер О. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим. М.: АСТ Астрель, 2009
Крюгер В. Руководство командой. М.: Омега-Л, 2006
Максвелл Дж. 21 неопровержимый закон лидерства. Минск: Попурри, 2007
Максвелл Дж. Создай команду лидеров. Минск: Попурри, 2007
Майлз Дауни. Эффективный коучинг. М.: Добрая книга, 2007
Рос Джей, Стив Моррис, Грэм Уилкокс, Эдди Нейзел Лидер и команда. Практическое руководство лидера эффективной команды. Баланс Бизнес Букс, 2005
Мередит Белбин Р. Типы ролей в командах менеджеров. М.: ГИППО, 2003
Рассел Т. Навыки эффективной обратной связи. СПб.: Питер, 2002
Робертсон А. Управление талантами. Баланс Клуб, 2004
Саввова М. Искусство быть услышанным. Курс лекций. Ростов-на-Дону: Питер-Юг, 2007
Самоукина Н. В. Коучинг — ваш проводник в мире бизнеса. СПб.: Питер, 2002
Флеминг И., Тейлор А. Коучинг. Карманный справочник. М.: ГИППО, 2004
Смарт Дж.К. Делегирование. СПб.: ИД НЕВА, 2004
Ф. Холден Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров. М.: ГИППО, 2003
Янг Р. Лидерство в командах. М.: ГИППО, 2004

Действия для повышения мотивации сотрудников
Правила, соблюдение которых позволит вам повысить эффективность мотивационных мероприятий:
 похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
 поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом работы и поощрением);
 неожидаемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
 проявляйте интерес к личным, семейным делам сотрудника;
 нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями;
 следует поощрять работников за достижение промежуточных целей;
 желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля ситуации;
 не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо»: не критикуйте при других сотрудниках, дайте возможность сотруднику ответить на ваше замечание, критику;
 лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников, нежели давать одну большую премию один раз в год очень узкому кругу сотрудников;
 в организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция – дух соревнования, способствующий прогрессу.

При распределении задач, учитывайте интересы, способности каждого сотрудника. Стремитесь давать поручения, которые «бросают вызов» способностям сотрудника, однако являются реализуемыми им в установленное время и с установленным качеством. Получение дополнительных полномочий и ответственности за решение достаточно значимых задач повысит уровень ответственности сотрудников, будет мотивировать выполнить эту работу максимально качественно, оправдывать ваше доверие.
Информируйте сотрудников, демонстрирующих посредственные результаты, о вашей оценке их деятельности, четко формулируйте, каких результатов вы ожидаете, демонстрируйте им взаимосвязь их результатов и получаемого вознаграждения/продвижения.
Поощряйте в присутствии всех членов коллектива высокоэффективных, инициативных сотрудников, достигших значимых успехов. Ставьте их в пример, поощряйте стремление других сотрудников перенять у них опыт.

Действия, направленные на поощрение инициативы
Заведите блокнот «Инициативность», в который вписывайте предложения ваших сотрудников. Стремитесь к тому, чтобы число предложений росло каждую неделю.
Поощряйте инициативу сотрудников. Попросите сотрудников при возникновении идей по изменению рабочих процессов, новому подходу к решению задач, новым предложениям для внешних и внутренних клиентов писать вам письмо. Обязательно обсуждайте каждое предложение с сотрудником: выделяйте позитивный моменты его предложений, совместно продумывайте возможности их внедрения, наделяйте сотрудника необходимыми полномочиями и ресурсами для их продвижения.
Организуйте время обмена идеями. Например, раз в неделю проводите обед или последний рабочий час вместе. В ходе таких встреч заранее определяйте темы для разговора. Это могут быть предложения сотрудников, которые они презентуют всему коллективу, «мозговой штурм» по рабочей задаче, способам решения имеющихся проблем. В ходе встреч следите за атмосферой в группе. Ваша задача – обеспечить открытый обмен идеями, доверительную дружескую среду для творчества.
При постановке задач сотрудникам раскрывайте их важность, позитивные результаты от их реализации, их связь с общими целями компании. Показывайте, как вклад каждого сотрудника влияет на общий результат. Показывайте значимость его участка работы для реализации задач всего коллектива и в итоге для эффективности компании.
Ландсберг М. Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете. М.: Эксмо, 2004
Р.Нирмайер. М.Зайфферт. Мотивация. М.: Омега-Л, 2006
Роб Гоффи, Гэрет Джонс. Почему люди должны следовать за вами? Книга о том, что значит быть истинным лидером. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008
Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: Гросс Медиа, 2006
Максвелл Дж. Создай команду лидеров. Минск: Попурри, 2007
Дэниел Гоулман Эмоциональный интеллект. АСТ, 2011
Даниел Гоулмен, Ричард Бояцис, Энни МакКи Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. Альпина Паблишер, 2012
Клаус Кобьелл Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. Альпина Паблишер, 2008
Лиз Бурбо Любовь, любовь, любовь. София, 2011
Развитие на рабочем месте
обратитесь за поддержкой
СДЕЛАЙТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНО
Определите коллег, которые управляют схожим с вашим подразделением. Попросите их описать вам процессы, приемы и техники, которые они используют для планирования и реализации собственных проектов и мероприятий.
Проведите с вашими сотрудниками мозговой штурм, направленный на оптимизацию работы подразделения. Установите сроки – даты и время – к которым необходимо будет реализовать предложенные мероприятия, после чего регулярно рассматривайте прогресс их реализации со своей группой.
ЛИТЕРАТУРА
Армстронг М., Барон А. Performance Management. Управление эффективностью работы. М.: ГИППО, 2005
Архангельский Г.А. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008
Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений. М.: Дело и сервис, 2005
Джей Р., Темплар Р. Энциклопедия менеджера. Алгоритмы эффективной работы. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007
Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей. М.: Вильямс, 2003.
Джули-Энн Амос. Менеджмент 80/20. М.: ГИППО, 2004
Джонатан Сазерленд, Дайан Кэнуэлл. Ведение бизнеса. Ключевые понятия. Баланс Бизнес Букс, 2005
Джон К. Клеменс, Скотт Далримпл. Власть над временем. М.: Добрая книга, 2007
Желязны Д. Говори на языке диаграмм: Пособие по визуальным коммуникациям для руководителей. М.: Инструмент комплексных стратегических исследований.
Канеман Д., Словик П., Тверски А. Принятие решений в неопределенности: Правила и предубеждения. Харьков: Гуманитарный центр, 2005
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. М.: Олимп – Бизнес, 2008
Коллинз Д. От хорошего к великому. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009
Развитие на рабочем месте
обратитесь за поддержкой
СДЕЛАЙТЕ САМОСТОЯТЕЛЬНО
Проанализируйте со своим руководителем или коллегой, которому вы доверяете, одно из эффективных решений, которое вам удалось недавно реализовать. Опишите тактику, которую вы при этом использовали, после чего отметьте, какие факторы оказали наибольшее влияние на конечный результат. Обсудите выявленные вами риски, возможности. Какие возможности не были использованы? Что вы не увидели?
Попросите вашего руководителя поручить вам задание произвести оценку определенной системы, процесса, либо проблемы, относящейся к вашему отделу или направлению. Проведите анализ текущей ситуации и, по возможности, определите все связанные с ней вопросы, как фактические, так и которые могут возникнуть в будущем. Представьте руководителю полученные данные, а также собственные рекомендации относительно плана действий, после чего обсудите качество проведенного вами анализа.
При работе над стратегическим проектом привлекайте других людей, обладающих сходным опытом и развитым стратегическим мышлением. Выясняйте, какие критерии они используют для оценки качества работы, какие факторы, риски и возможности считают наиболее важными.
Боно Э. Шесть шляп мышления. Минск: Попурри, 2006
Гарвард Бизнес Ревю Эффективное принятие решений (сборник)
Грин Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия решений. СПб.: Питер, 2005
Джеймс Моррел. Как делать прогноз в бизнесе. Руководство для предпринимателей. М.: ГИППО, 2004
Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей. М.: Вильямс, 2003
Канеман Д., Словик П., Тверски А. Принятие решений в неопределенности: Правила и предубеждения. Харьков: Гуманитарный центр, 2005
Каплан Р., Нортон Д. Система сбалансированных показателей. М.: Олимп – Бизнес, 2008
У. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. М.: ГИППО, 2010
Комаров Е.И. Брейнбилдинг: или как накачивают свой мозг профессионалы. М.: Эксмо, 2009
Кордок Р.П. Апгрейд мышления: Взгляд на бизнес с высоты 10 000 метров. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
Макдермотт И., О’Коннор Дж. Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
Минто Б. Золотые правила Гарварда и McKinsey. Принцип пирамиды в мышлении, деловом письме и устных выступлениях. М.:Манн, Иванов и Фербер, 2007
Мэри Пэт Маккарти, Тимоти П Флинн. Риск: управление риском на уровне топ-менеджеров и советов директоров. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
Пол Р. Нирвен. Диагностика сбалансированной системы показателей. Баланс Бизнес Букс, 2006
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
Сенге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. М.: Олимп – Бизнес, 2009
Шрот А., Кирхлер Э. Принятие решений в организациях. Харьков: Гуманитарный центр, 2008
Примите участие в работе команды, занимающейся разработкой стратегического проекта, выходящего за пределы вашей зоны ответственности. Проект должен быть связан с принятием стратегических решений относительно развития Банка в целом. Возьмите на себя ответственность за выполнение отдельных этапов работ, например, оценка возможностей и потенциальных рисков, прогноз развития ситуации, разработка плана мероприятий по реагированию на изменения факторов внешней среды в ходе реализации проекта и прочее. Наблюдайте за работой других участников проекта, отмечайте идеи, успешные методики, используемые ими при разработке проекта.
Перед тем, как принять критичное/сложное решение, выделите некоторое время для того, чтобы рассмотреть последствия выбранного направления решения. Обратите внимание на то воздействие, которое окажет принятие данного решения на ваших коллег, сотрудников и Банк в целом. Помимо этого рассмотрите, какое влияние может оказать ваше решение на ход текущих проектов/заданий, или проектов, которые планируются в ближайшее время. Для каждого решения проанализируйте несколько сценариев последствий.
Определите долгосрочные последствия любых из основных шагов, которые вы планируете предпринять. Откорректируйте ваши планы в соответствии с результатами анализа.

Создавайте всевозможные сценарии развития ситуации в различной перспективе по времени (на неделю, месяц, полгода). Оцените вероятность наступления каждого сценария. Продумывайте последствия принимаемых решений, стремитесь учесть как можно больше факторов.
Проанализируйте, каким образом глобальный рынок воздействует на ваш бизнес. Определите новые рынки, отмечая, каким образом они могут повлиять на спрос в вашей области рынка. Обсудите это с коллегами на основе полученных данных.
Составьте список целей для вашего подразделения, реализация которых рассчитана в среднем на 2-3 года. Установите, каким образом данные соотносятся с долгосрочной стратегией развития Банка.
В случае, если вы обеспокоены возможными отрицательными последствиями принятого решения, проанализируйте, какое влияние может оказать наименее благоприятное развитие событий при принятии конкретного решения на всех, к кому оно относится, включая самого себя. Далее постарайтесь определить, что вы могли бы сделать в таком случае. И если вам известен план реагирования, возможно, данный вариант представляет собой не такой уж большой риск.
Узнайте историю и этапы становления Банка и, в свете этого, проанализируйте вклад своего подразделения в реализацию стратегии. При планировании учитывайте перспективы развития Банка в долгосрочном периоде.
Расположите в приоритетном порядке стоящие перед вами цели и задачи, выделяя те, которые оказывают наибольший – в отношении результатов – эффект. Пометьте как высокоприоритетные все те задачи, которые значительно повлияют на результаты вашего подразделения в целом. Концентрируйте выполнение всех мероприятий на достижении наиболее приоритетных целей.
Для развития навыка прогнозирования используйте любые ситуации, развитие которых вы можете отследить (на материале событий в мире и их освещения в прессе, новостных обзорах, рынок ценных бумаг, курсы валют и т.д.).

Оценив сильные стороны и зоны развития своих сотрудников, выделите наиболее талантливых, перспективных сотрудников. Определите, на какие должности имеет смысл готовить каждого из них (исходя из их способностей и мотивации). Определите перечень должностей, для которых кадрового резерва нет. Создайте план мероприятий, обеспечивающих развитие сотрудников в нужном направлении (ротация, обучение, развивающие задания и прочее).
Определяйте сильные и слабые стороны ваших сотрудников, для этого:
1. Составьте список сфер ответственности, составляющих работу ваших сотрудников. Для каждой из них перечислите специфические действия, которые являются демонстрацией компетентного уровня исполнительности. Выделите наиболее важные для успешного исполнения заданий навыки.
2. Сравните наблюдаемые показатели работы сотрудника с желаемыми, используя шкалу от 1 (низкие) до 5 (высокие).
3. Также попросите сотрудника самостоятельно оценить себя по предложенному образцу.
4. Обсудите полученные вами результаты с сотрудником, для того чтобы убедиться, что ваши представления о его навыках согласованы. Если ваши мнения по поводу каких-либо результатов расходятся, попытайтесь найти приемлемый компромисс.

Для эффективного развития своих сотрудников следует активно и творчески подходить к постановке задач. Вы можете придерживаться следующих рекомендаций:
 поставьте одного из своих сотрудников во главе группы исполняющей несколько пересекающихся функций. Это позволит ему ознакомиться с новыми функциями, даст представление о внутренних взаимодействиях, а также возможность развить личные отношения и поработать над сложным проектом;
 дайте своим сотрудникам возможность представлять вашу организацию на конференциях и симпозиумах;
 поставьте их в положение, когда они вынуждены оперативно исправлять сложившуюся ситуацию, это даст им опыт кризисного управления, анализа бизнес-проблем и разрешения сложных ситуаций;
 дайте им временное задание в смежной сфере, которое позволит им взглянуть на свою основную деятельность в другой перспективе;
 ставьте перед ними задачи, которые лежат вне хорошо знакомой им сферы обязанностей;
 предложите вашим сотрудникам поучаствовать вместе с вами на совещании, где они могли бы выступить при презентации результатов работы вашего подразделения (например, рассказать о том проекте, за который они лично отвечали или готовили);
 возложите на них полную ответственность за исполнение и управление сложным проектом от начальной до конечной стадии;
 сделайте их ответственными за обучение новых или неопытных работников, что потребует от них научиться тренировать, объяснять ход деятельности и оказывать поддержку другим сотрудникам;
 поручите им руководить деятельностью высокоталантливого сотрудника, что станет вызовом их собственному опыту и умению обучать;
 поставьте их во главе проекта, столкнувшегося с серьезным противодействием или трудностями для того, чтобы дать им опыт конфликтного урегулирования, переговоров, оказания влияния и привлечения поддержки;
 поручите им управлять деятельностью работника, не справляющегося со своими обязанностями;
 дайте им возможность управлять и быть ответственными за часть вашего бюджета;
 поставьте их во главе проекта по сокращению затрат.

Раз в год проводите с каждым из своих прямых подчиненных беседу, посвященную развитию карьеры. Попросите их рассмотреть возможные варианты карьерного роста на ближайшие пять лет. Рассмотрите внешние и внутренние возможности, основные направления и альтернативные пути, очевидные и менее очевидные варианты и т.д. Составьте список возможных вариантов, и попросите их расположить по привлекательности. Рассмотрите способы, с помощью которых вы могли бы помочь каждому из ваших сотрудников в их карьерном росте.
Попросите каждого сотрудника группы определить его сильные черты, а также основные потребности, связанные с развитием, при помощи анализа их основных достижений и навыков. Постарайтесь объединить сотрудников со схожими потребностями в определенной области с теми, у кого проявляются определенные успехи в данной области. Разработайте программы развития, в рамках которых сотрудники с ярко выраженными талантами и навыками обучали и поддерживали бы людей, испытывающих недостаток знаний в данных областях.
На встречах и совещаниях, посвященных вопросам эффективности и развития сотрудников, каждый раз делайте акцент на том, что готовы давать обратную связь в процессе работы по просьбе сотрудников. Демонстрируйте открытость в этом вопросе.
Чаще давайте обратную связь сотрудникам по результатам их работы. Поставьте перед собой цель давать конструктивную обратную связь каждому из ваших сотрудников, по меньшей мере, раз в месяц.
Предоставляя обратную связь сотруднику, придерживайтесь полной схемы конструктивной обратной связи:
1) перед встречей определите ту область, в которой сотрудник должен изменить свое поведение для достижения необходимых результатов;
2) подберите конкретные примеры негативных действий сотрудника (то, что привело к ошибкам или неприемлемому результату);
3) подберите конкретные примеры тех позитивных действий (то, что сотрудник делает правильно, и что приводит к нужному результату), которые являются «звеньями одной цепи» наряду с негативными (например, при подготовке отчетов сотрудник в полном объеме собирает необходимую информацию, и оформляет их в соответствии со всеми стандартами, но ошибается в интерпретации данных);
4) в начале встречи установите контакт и выберите необходимую дистанцию для общения, обозначьте цели встречи, затем приведите примеры позитивных действий сотрудника – это поможет вам углубить контакт, а сотрудник точно будет знать свои сильные стороны;
5) приведите примеры негативных действий (не давая пока своей оценки) и, сделав небольшую паузу, предоставьте ему возможность первым выразить свое отношение к описанным вами фактам. На данном этапе вы можете отследить его самоанализ и скорректировать свою оценку действий сотрудника;
6) дайте свою оценку его действий. Представьте собственную позицию в спокойной конструктивной манере, пытаясь найти как можно больше аспектов, в которых между вами наблюдается взаимопонимание;
7) совместно обсудите, что можно сделать для повышения эффективности работы сотрудника. На этом этапе можно дополнительно подключить способы мотивации или развития сотрудника;
8) подведите итоги, добейтесь принятия сотрудником сформулированного плана.
Если вам предстоит критиковать поведение других людей, самое главное – сделайте критику конструктивной. Критиковать следует тот факт, что сотрудник не соответствовал разумному и оправданному стандарту эффективности работы, причем о необходимости его соблюдения сотрудник знал (или, что лучше, такая необходимость была с ним согласована). Умелый менеджер, предлагая обратную связь, стремится достичь понимания и согласия (критика во многом напоминает консультацию), соблюдая следующие принципы:
 быть восприимчивым к чувствам сотрудника, стараться проникнуться его чувствами, представить свои мысли в аналогичной ситуации. В частности, следует избегать критики в присутствии других;
 давать обратную связь как можно скорее после того, как событие, с которым она связана, завершено, пока и вы, и сотрудник хорошо помните все подробности;
 всегда быть конкретным. Замечания должны относиться к наблюдаемому поведению, т.е. к действиям сотрудника, которые можно было видеть, а не к вашим предположениям относительно того, что они думали, чувствовали и т.п. Если вы полагаете, что важно знать, что сотрудник чувствовал в тот или иной момент, спросите его об этом, но не стройте предположений сами и не осуждайте его;
 объясните последствия неправильного поведения, однако сосредоточьтесь на тех аспектах поведения, которые могут быть исправлены. Например, бесполезно говорить сотруднику, что презентация была плохой из-за его нервного тика; в то же время вполне можно предложить ему на следующей презентации не звенеть монетами в кармане;
 критикуя работу сотрудника: дайте четко понять, что вы критикуете поведение, а не человека! Это позволит сотруднику сохранить уровень самооценки;
 если это возможно, укажите на позитивные проявления в работе сотрудника (не умаляя необходимости стремиться к улучшению). Постарайтесь ограничить критику аспектами, которые требуют скорейшего улучшения: ведь ни один человек не сможет изменить все сразу;
 придерживайтесь рекомендательного, обучающего стиля, совместно размышляя, как избежать повторения неправильного поведения. Например, можно спросить: «Как вы считаете, что вам следует делать, чтобы все шло по-другому?», или, если нужно дать более четкое направление: «Ну, а что вы думаете о таком варианте: ...?»;
 после того, как вы согласовали поведение, требуемое от сотрудника в будущем, согласуйте сроки для контроля дальнейшего продвижения. Используйте каждый шанс, чтобы укрепить позитивные изменения в поведении со стороны сотрудника, хваля его и ободряя при любой возможности. Остерегайтесь постоянно напоминать ему о совершенных ранее ошибках.

Составьте для каждой из поставленных целей список ключевых мероприятий, которые необходимо провести для их достижения. Определите последовательность проведения данных мероприятий, указав для каждого из них реальную дату выполнения. Оцените время, необходимое для проведения каждого мероприятия и используйте его с тем, чтобы установить самую позднюю дату начала работ.
При постановке целей вашим сотрудникам используйте принцип SMART. Задача должна быть:
S - specific (конкретная)
M - measurable (измеримая)
A - achievable (достижимая),
R - relevant (значимая)
T - time-bound (ограниченная временными рамками)

Давая задание сотрудникам, предоставляйте им возможность задавать вам вопросы для прояснения задания. Отвечайте на эти вопросы наиболее полно и терпеливо. Во время объяснения расскажите людям, какое место и значение имеет данное задание в целом проекте, какую цель ваша команда должна достичь.
Перед постановкой задачи подчиненному ответьте себе на два вопроса:
 сталкивался ли сотрудник с подобным типом задач ранее?
 достаточен ли его опыт для самостоятельного решения подобной задачи?
При наличии двух положительных ответов можете ограничиться постановкой задачи в «общем виде»: сказать, какого результата вы ожидаете, и обозначить контрольные сроки, проверив понимание подчиненным сути самой задачи.
Если хотя бы один из ответов отрицателен, придерживайтесь полной схемы: опишите контекст выполнения задачи (почему необходимо ее выполнить, как будет использоваться результат работы и для кого он важен), ожидаемый результат, способы выполнения; обозначьте параметры и формы контроля, проверьте правильность понимания сути задачи, обозначьте контрольные сроки. Помните о том, что степень детализации полной схемы будет зависеть от степени подготовленности Вашего сотрудника.
При постановке задач сотрудникам, проверяйте их понимание задачи: задавайте вопросы и просите пересказать, как сотрудник понял задачу. Также уточняйте, знают ли они, что необходимо сделать для выполнения задачи (особенно, если вы впервые ставите задачи подобного рода перед сотрудником).
Проверку понимания подчиненным поставленной задачи проводите в два этапа:
1. спросите, есть ли у него вопросы? (и даже при их отсутствии переходите ко второму этапу)
2. попросите «пройтись по основным моментам выполнения задачи», чтобы «я смог убедиться в том, что вы не останетесь без необходимых ресурсов и полномочий» для ее реализации.

Таким образом вы сможете выяснить, насколько сотрудник понял вас и внести при необходимости нужные корректировки.
Для того чтобы контролировать ход выполнения работ сотрудником, проверяйте, что он составил план того, что ему/ей необходимо будет сделать. Уточняйте дату и время завершения намеченных мероприятий. Назначьте встречу, посвященную анализу проделанной работы. Тщательно фиксируйте случаи, когда были нарушены сроки или не были завершены те или иные проекты. Определите причины задержек, чтобы предотвращать такие случаи впоследствии.
При постановке задач сотрудникам уделите особое внимание способам контроля: к какому сроку и что должно быть сделано, как будет оцениваться эффективность, каким способом можно этого достичь, имеются ли необходимые инструменты для выполнения задачи. Фиксируйте случаи, когда были пропущены сроки или не были завершены те или иные проекты. При необходимости запрашивайте отчеты с промежуточными данными.
Проводя групповые совещания, следите за тем, чтобы основное внимание было сконцентрировано на поставленных целях. Предварительно составьте список мероприятий и распределите их в конце совещания с тем, чтобы удостовериться, что каждый знает, какие задания и в каком объеме им необходимо выполнить к установленному сроку. Не забудьте указать дату следующего совещания.
Выберите время (например, 1 раз в месяц) когда вы будете проводить встречи со своими сотрудниками для обсуждения результатов работы своего направления и их соответствия целям Банка. Совместно определяйте мероприятия направленные на устранение/недопущение расхождений между результатами работы и поставленными целями.
Создайте перечень стандартов качества основных процессов (работ), осуществляемых вашим подразделением (если данный перечень еще не создан). Добивайтесь создания подобного списка от ваших сотрудников (для процессов/работ, осуществляемых в их зонах ответственности).
Создайте перечень параметров контроля, позволяющих объективно оценить деятельность сотрудников (например, процент ошибок, допускаемых сотрудником, скорость работы, количество жалоб от клиентов и прочее). Оценивая деятельность подчиненного, руководствуйтесь его фактическими результатами по каждому контрольному показателю, а не общим впечатлением от его работы.

Планируя свою работу, выделите 4 уровня задач, учитывая их важность и срочность:
А. Важные и срочные. Выберите самое продуктивно для вас время и сделайте сегодня.
В. Важные, но менее срочные – требуют самого продуктивного времени, но в другой день.
С. Срочные, неважные – требуют быстрого реагирования, но часто не существенно для достижения цели. Старайтесь избегать их путем эффективного планирования или делегирования.
D. Другие – не требуют немедленных действий. Старайтесь не брать ответственность за них, либо делегируйте.

При планировании учитывайте принцип Парето или правило 80/20:
 80% бизнес активности приходится на 20% клиентов;
 80% результатов приходится на 20% времени.

Возьмите свое расписание на день (неделю, месяц) и решите, сколько времени вы будете посвящать каждой задаче. Затем точно регистрируйте, сколько времени вы потратили на самом деле и проверьте, насколько верны были ваши предположения.
При планировании старайтесь не занимать более 60% времени, учитывайте непредвиденные телефонные звонки, срочные запросы, незапланированные совещания и т.д.
Начиная работу над проектом, проведите анализ 5 основных видов ресурсов:
Оборудование. Персональные компьютеры, другие технические средства, транспорт, помещения, стулья, доски и т.д.
Люди. Сколько вам понадобится сотрудников? На какой период времени? Как ими будут управлять? Что они умеют, что не умеют?
Материалы. Какие и сколько материалов необходимо? Будут ли материалы в нужном количестве, к нужному времени?
Методы. Каким образом будет распределяться информация? Как часто и в какой форме следует представлять отчет руководителю?
Деньги. Какой предусмотрен бюджет? Как повлияет проект на оборот денег?
Как распечатать/ скопировать рекомендации?
Воспользуйтесь файлом "Рекомендации по развитию компетенций" в формате .doc
Вы сможете найти его в приложении к данной презентации.
Full transcript