Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem
by

Bartosz Pajak

on 6 November 2009

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Zarządzanie ryzykiem

Ryzyko Etapy zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie 1. Analiza ryzyka 2. Kwantyfikacja (pomiar) 3. Wybór strategi i instrumentów 5. Monitorowanie działań Identyfikacja ryzyka powinna być przeprowadzona w sposób kompleksowy, gdyż wzrastająca liczba zagrożeń sprawia, że coraz istotniejsze jest zrozumienie wszystkich powiązań między czynnikami wpływającymi na prawidłowe działanie przedsiębiorstwa. Analize należy rozumieć jako proces, którego zadaniem jest określenie, co niepożądanego może się wydarzyć, gdzie, kiedy, dlaczego i w jaki sposób.
Identyfikacja to etap w którym szuka się potencjalnych ryzyk, Istnieja dwie podstawowe zródła wiedzy w tym zakresie: przeszłosc czyli identyfikowanie ryzyk w oparciu o dotychczasowe doswiadczenia oraz przyszłosc czyli zastosowanie metod kreatywnych. – to system metod i działań zmierzających do obniżenia stopnia oddziaływania ryzyka na funkcjonowanie podmiotu gospodarczego i do podejmowania w tym celu optymalnych decyzji.
Podstawowym celem zarządzania ryzykiem jest poprawa wyników finansowych firmy oraz zapewnienie takich warunków, aby nie ponosiła ona strat większych niż założone. Chodzi o to, aby ryzyko ograniczać i zabezpieczać się jak najlepiej przed jego skutkami.
O zarządzaniu ryzykiem można mówić tylko wtedy, gdy ryzyko może zostać skwantyfikowane (zmierzone).
to przedstawienie cech określonych zagrożeń w sposób ustrukturyzowany dzięki temu pozwalajacymi na ich porównanie i wyważenie ryzyk.
oszacowanie ryzyka musi być wykonane w sposób jakosciowy lub ilosciowy, mając na uwadze skutki finansowe oraz prawdopodobienstwo zdarzenia ustosunkowanie sie do ryzyka łaczace w sobie szereg decyzji począwszy od poziomu strategicznego (dłogofalowego) schodząc do poziomu taktycznego (decyzje o charakterze doraźnym).
wyznaczenie osób odpowiedzialnych za przygotowanie strategii dla poszczególnych ryzyk
istotne jest, aby dokonywać wyboru strategii dla poszczególnych ryzyk w połaczeniu z ogólną strategią organizacji oraz strategiami przyjętymi dla innych ryzyk.
przyjetę strategie powinny być spójne w skali wszystkich ryzyk Przedsiebiorstwa – jako organizacje – sa zmienne, podobnie ich otoczenie
konkurencyjne jest dynamiczne. To sprawia, że żadne decyzje powziete na podstawie przeprowadzonej analizy ryzyka nie sa wieczne
Zmiany w całym mikro i makro systemie odbijaja sie na elementach ryzyka i tym samym powinny wpływac na zmiane priorytetów i polityki przedsiebiorstwa jesli chodzi o zarzadzanie ryzykiem, oraz zmuszać je do powtórnej analizy narzedzi, jakimi do tej pory próbowało modyfikowac ryzyko. Działanie które może przynieść niepowodzenie, stratę:
przedsięwzięcie którego wynik jest niepewny, nieznany bardzo często utożsamia się dwa pojęcia: ryzyko i niepewność.
Niepewność najczęściej odnosi się do zjawisk pojedynczych oraz nietypowych bądź losowych. Niepewność - Ryzyko Ryzyko to niepewność mierzalna, prawdopodobna. Rodzaje ryzyka - podział Ze wzgledu na czas wystepowania
- stałe dotyczące całego systemu gospodarczego (poziom inflacji, poziom bezrobocia)
- zmienne dotyczące danego przedsiębiorstwa (strajki, zagrożenia upadłością)

Ze wzgledu na czynniki kształtujące ryzyko
- zewnetrzne - determinowane przez siły zewnetrzne i nie podlegające kontroli przedsiębiorstwa (siły przyrody, warunki ekonomiczne rynku globalnego) np. ryzyko walutowe, ryzyko polityczne
- wewnętrzne - obejmujące obszar działania danego przedsiębiorstwa przyczynami są zarządzanie firmą, konkurencja, dostepność surowców


Zarządzanie ryzykiem- 4. Realizacja wybranej strategi Opracowane strategie powinny zostać przełożone na język szczegółowych działań niezbednych do realizacji załoeń strategii czyli wprowadzenie procedur, raporty, systemy informatyczne wspomagające zarządzanie ryzykiem powinien byc prowadzony zarówno przez pracowników operacyjnych odpowiedzialnych za realizacje szczegułowych procedur jak również przez Zarzad organizacji, który nie będąc bezpośrednio zaangaożwanym w procesy operacyjne, powinien być informowany o istotnych kwestiach dotyczących zarzadzania ryzykiem Zarządzanie ryzykiem = proces ciągły Case Bank Morgan Stanley zatrudniał 3700 pracowników - miedzy innymi w budynku WTC na pietrze 22gim – czyli 5 pieter poniej miejsca uderzenia jednego z samolotów.
Wielokrotnie cwiczone zarzadzanie awaryjne umoliwiło sprawna ewakuacje 95% pracowników firmy – według relacji zgineli tylko ci, którzy wrócili pomagac innym poszkodowanym – natomiast inna instytucja finansowa, która miesciła sie niej (dalej od zródła zagroenia), utraciła 95% swoich pracowników.
Skuteczne działanie Morgan Stanley miało swoja przyczyne: w 1993 roku miał miejsce zamach bombowy w którym ucierpiał równie Morgan Stanley, od tego czasu firma wprowadziła zarzadzanie kryzysowe i je regularnie testuje.
Morgan Stanley funkcjonuje dzis nadal i własnie przeniósł sie do nowej siedziby w centrum NowegoJorku, podczas gdy drugi bank praktycznie zniknał z rynku. Niedawno na stronie internetowej Morgan Stanley przeczytałem, że w wypadku „zmiecenia” Manhattanu, w ciagu zaledwie 4 godzin moga przeprowadzic ewakuacje i przeniesc do zastepczych siedzib kluczowy personel, sieci teleinformatyczne oraz bazy danych. Wieczorem 17 marca 2000 wskutek uderzenia pioruna w sieć energetyczną doszło do pożaru w niewielkim pomieszczeniufabryki półprzewodnikowych podzespołów elektronicznych w Albuquerque, należącej do Philips Electronics

Przedsiębiorstwo to było wówczas głównym dostawcą chipów do telefonów komórkowych dla czołowych producentóweuropejskich, w tym Ericssona (jedynym!) oraz Nokii.
Pożar nie był zbyt poważny, ugaszono go w 10 minut własnymi siłami, szkody bezpośrednie były również niewielkie(spłonęło osiem pojemników zawierających łącznie kilka tysięcy płytek). Nieco później okazało się, że znaczniepoważniejsze straty spowodowały w sąsiednich pomieszczeniach dym i woda ze spryskiwaczy – „zatruły” znajdujące siętam miliony elementów. Uszkodzeniu uległa również część urządzeń produkcyjnych.
Produkcja została wznowiona po ok. 3 tygodniach, jednak jeszcze po 6 miesiącach osiągała zaledwie niecałe 50% poziomu sprzed pożaru – odtworzenie pełnych mocy miało zająć lata.
Logistycy Nokii nie tylko zauważyli i właściwie ocenili problem, zanim jeszcze zgłosił go dostawca (a to dzięki aktywnemu, bieżącemu monitorowaniu dostaw) – już 20 marca wiedziano o pożarze. Nie do końca polegając na informacji pozyskanej od Philipsa, natychmiast podjęto decyzję o wysłaniu do Albuquerque swoich inżynierów w celu wypracowania własnej oceny stanu rzeczy.
Na miejscu nie przyjęto ich z otwartymi ramionami, ale wizyta wystarczyła, żeby docenić powagę sytuacji i zorientować się, że problem ma perspektywę wielu miesięcy, a nie tygodnia czy dwóch. Niezwłocznie podjęto działania. Po pierwsze, zintensyfikowano monitoring dostaw – w miejsce tygodniowych analiz wprowadzono codzienne. Po drugie, na najwyższym szczeblu zarządzania podjęto naciski na Philipsa, zmierzające do zapewnienia sobie absolutnego priorytetu w dostawach z Albuquerque, wspartego zapewnieniem o oddaniu na rzecz produkcji dla Nokii wszelkich rezerw produkcyjnych we wszystkich innych zakładach Philipsa. Po trzecie, wysłano przedstawicieli do innych dostawców Nokii w USA i Japonii (Nokia unikała zasady „single sourcing”), aby skłonić ich do możliwie najszybszego zwiększenia produkcji i również tam zapewnić priorytety dla swoich potrzeb. Wreszcie po czwarte, podjęto prace konstrukcyjne mające umożliwić zastosowanie w telefonach Nokii nieco odmiennych chipów z innych źródeł.

Ericsson znacznie łagodniej kontrolował dostawy, o wypadku dowiedział się poprzez spóźnioną i uspokajającą informację producenta (przewidującą zakłócenia w produkcji przez ok. tygodnia, co nie powinno spowodować większych problemów).
Nie sprawdzając i nie analizując tej informacji, nie podjął praktycznie żadnych działań aż do początku kwietnia.Wtedy już wszystkie rezerwy dostępne na światowym rynku producentów podzespołów elektronicznych były zagospodarowane przez bardziej operatywnego konkurenta. Dziekuję za uwagę
Full transcript