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ESTRATÉGIA 2016-MBA

Aula de Estratégia do MBA da FGV 2016
by

Flávio Cavalcante

on 10 September 2016

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Transcript of ESTRATÉGIA 2016-MBA

Flávio Cavalcante
FGV - FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
VAMOS FALAR
SOBRE
ESTRATÉGIA?
MBA/FGV.
LC001

flaviocavalcante@flaviocavalcante.com
www.flaviocavalcante.com
(27) 98192-0607
Skype: cavalcante.flavio
Flávio Cavalcante
Flávio Alexandre Cavalcante
Objetivos

Transmitir conceitos básicos de formulação de estratégias e a utilização destas no ambiente de negócios e os principais modelos usados, hoje, na área de administração estratégica dentro do contexto moderno do ambiente empresarial.
Metodologia de Ensino:
Debate sobre conceitos e aplicação prática em cases empresariais
Metodologia de Avaliação:
N1 = Trabalhos + participação em sala. (30%)
N2 = Prova. (70%)
Ementa

Planejamento/Gerenciamento Estratégico:
conceitos, processos e escolas.
Desenvolvimento de visão estratégica.
Estratégias competitivas genéricas. Análise da concorrência. Papel estratégico de operações logísticas. Prioridades competitivas na gestão dos aspectos logísticos. Aplicação de matrizes estratégicas no cotidiano das empresas.
Carga horária
24 horas/aula
Dados da Disciplina
LC001
Novos Padrões de exigência do Consumidor

Preço, prazo e qualidade

são diferenciais?

Consumidores menos leais.

Qual a diferença entre as empresas que sobrevivem e as que morrem?
Alterações constantes tecnologia/ Mudanças Radicais (Hammel)
Concorrência Global/Consumidor Local. (Senge)
Crescimento do número de MPE
Morte do “mais do mesmo”. (Rinke)
O Cenário
Vídeo 01
LC 0002
ENTÃO POR QUE PLANEJAMOS?
Origem da Palavra
Definição do termo
Relação Estratégia X Gestão
Taylor (Padronização)
Fayol (Hierarquia)
Matsushita (Empresa Social)
Ford (Prod. massa)
Drucker (Função Gestão)
Ansoff (Corporate Strategy)
“Só funciona quando algo dá errado.”
“Tem haver com o futuro”
“É um ciência exata”
“O planejamento é para sempre”
“Planejar é a parte mais difícil”
“Pode ser feito da Base para o Topo da empresa”
“Todos os colaboradores devem estar de acordo”
“Qualquer empresa pode implantar”
“tudo novo é bom”
Alguns mitos sobre Estratégia
Imagens 01A/B/C
Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos (Chandler 1962)

Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos (Katz 1970)
Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e a sequência de ações num todo coerente (Quinn 1980)
É um conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente (Oliveira, 1995);
 É o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los (Buzzell et al, 1977)

Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema (Ansoff 1965)
Algumas definições de Estratégia¹
LC0003
Satisfação
P>E Insatisfação
P<E
Flávio Alexandre Cavalcante
Planilha 006
Existente /
Eficaz
Inexistente /
Ineficaz
OPERACIONAL
ESTRATÉGICO
Competente/ Eficaz
Incompetente/ Ineficaz
Planilha 007
LC 0004
MAPA DE OBJETIVOS
Flávio Alexandre Cavalcante
Obstáculos à Estratégia

Visão Míope (Túnel) ou Difusa
Fazejamento
PDCA (Latino) X PDCA (Anglo Saxão)
Teoria do Mutirão (Estrutural < Conjuntural)
Modelagem pelo Ambiente (estrat. Reativas e não pro-ativas)
Homeostase (time que tá ganhando...)
Teoria do Caos
P.E. mais importante que o Raciocínio Estratégico.
Pensando em Estratégia
Recaptulando
Flávio Alexandre Cavalcante
E onde fica o Cliente?
Quais são as zonas de atrito?
Quem são os catalisadores do projeto?
Quem Imagina? Quem traduz? Quem realiza?
O quê X Como

Estrutura Analítica de um Planejamento
Flávio Alexandre Cavalcante
Qual é o Negócio destas Empresas?
Livro Brinde 004
Dica
- O que fazemos hoje que devemos ou não devemos continuar fazendo no futuro? Ou devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro? O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no futuro? Quem são e serão nossos clientes?
“A questão é que tão raramente perguntamos ao menos de forma clara e direta ou dedicamos um estudo e uma reflexão adequada sobre o assunto, que este pode ser , talvez, a mais importante causa do fracasso dos negócios.”
( Peter Druker – The New Realities, 1989 )
O negócio da empresa visa determinar o âmbito de atuação dela, portanto dividimos em restrito e ampliado.
Cliente Alvo (CA)
Core Business (CB)
Definição de Negócio
R: Serviços Bancários
A: Soluções financeiras
R: Combustível
A: Energia
R: Combustível
A: Energia
R: Elevadores
A: Transporte
R: Cosméticos
A: Esperança
R: Aluguel de Carros
A: Solução em Transporte
Restrito: Chocolate
Ampliada: Presente
Restrito: Brinquedo
Ampliada: Diversão
Restrito: Tempero
Ampliada: Alimentos
Flávio Alexandre Cavalcante
Qual é o Negócio destas Empresas?

Planilha 008
Flávio Alexandre Cavalcante
Na Prática:

Fazer o que? Qual o negócio?
Para quem? Quem é o cliente?
Onde será nossa base?
Quais nossas prioridades?
Qual nossa estratégia de segmentação?
Como atingiremos isto?
Qual nosso desafio?
Qual nosso diferencial?
Com que finalidade estamos nesse negócio?
Atendemos a que grupos de interesse?
Missão
= Propósito Essencial.
Tem função de orientar todos os movimentos organizacionais.
Cuidado com o Simplismo:
“ganhar dinheiro”

Tá na dúvida?
Pergunte ao Rambo ou ao Mestre dos Magos.
Missão – O que nascemos para Fazer!
Flávio Alexandre Cavalcante
E qual é a sua missão?
Mc Donald’s
- “Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem servida, a preço acessível”.

SHELL
- “Satisfazer as necessidades de energia da humanidade”.

DISNEY
- “Fazer as pessoas felizes, independentemente de perfil, idade ou origem”.

EXÉRC. DA SALVAÇÃO
- “Transformar os rejeitados em cidadãos”

Pink e Cerebro
– “Tentar dominar o mundo.”
Algumas Missões
Planilha 008
Planilha 016
LC0014
Na Prática
Que tipo de empresa seremos ou desejamos nos tornar?
Como se afigurará a empresa, para nós e nossos clientes, quando atingirmos a Visão?
que queremos que falem de nós como resultado de nosso trabalho?
De que modo esta Visão representa os interesses de nossos clientes e os valores que prezamos?
Qual o papel de cada pessoa nesta Visão do futuro?

Metodologia
Cenários, dados, projeções e Cálculo Hipotético Universal, Teórico-Empírico.
Visão

Futuro Imaginado.
Diz onde a empresa quer chegar. Direciona para o que devemos construir.
“Estou agindo de forma a construir a empresa que desejo no futuro?”
Voz de Liderança, compartilhada, apoiada, datada, direcionada, focada, objetiva, positiva e inspiradora.

Método SIQ

Warren Bennis
Tá na dúvida? Pergunte ao Lion - ThunderCats.
Visão – Como nos vemos no futuro!
Flávio Alexandre Cavalcante
Chevron-Texaco
– “Ser a empresa global de energia mais admirada graças à sua gente, suas parcerias e seu desempenho até 2023.”

E qual é a sua Visão?
Mc Donald’s
- “Ser reconhecido como a melhor escolha entre os restaurantes de fast food no Brasil, com os produtos mais gostosos e com um serviço diferenciado”.

CVRD
-
“Ser em 2010 uma das três maiores empresas de mineração do mundo em capitalização de mercado.”

FURNAS
- “Ser uma empresa de excelência no ciclo de energia elétrica, contribuindo para o bem-estar da sociedade, desenvolvimento tecnológico do país e a proteção do meio ambiente".
Algumas Visões
Análise Externa
Análise SWOT²
Cenários e Tendências
Forças de Porter
Gestão de Stakeholders
Matriz dos contatos estratégicos
Flávio Alexandre Cavalcante
Ferramentas e Análises
Planilha 001
Análise Interna
Análise SWOT¹
Análise de Recursos
Cadeia de Valores
Competências Essenciais
Fatores Críticos de Sucesso
Análise SWOT
Função
Peculiaridade (dentro e fora)
Erros mais comuns
LC 0005
Método do Cálculo Hipotético Universal Teórico Empírico.
Recursos (Humanos, produtivos, energéticos...)
Etapas do processo.
Definição de Resultado Esperado (ligado com Visão, Objetivos e Missão)
Definição de Escopo (O que será feito)
Deliverables (Entregáveis)
Determinação dos Recursos necessários (O que/quem será mobilizado para tanto)
Teste de conceito (Cenário atual X necessidade Futura)
Estimativa de necessidade de Recursos
Análise Interna
Análise SWOT¹
Análise de Recursos
Cadeia de Valores
Competências Essenciais
Fatores Críticos de Sucesso
Análise de Recursos
Função
Peculiaridade (Swot ou Teste de Conceito)
Erros mais comuns
LC 0006
Análise Interna
Análise SWOT¹
Análise de Recursos
Cadeia de Valores
Competências Essenciais
Fatores Críticos de Sucesso
Cadeia de Valores
Função
Peculiaridade (dentro e fora)
Erros mais comuns
Planilha 002
LC 0007
Existente
novo
Existente
novo
Competência
Essencial
Mercado
Análise Interna
Análise SWOT¹
Análise de Recursos
Cadeia de Valores
Competências Essenciais
Fatores Críticos de Sucesso
Competências Essenciais
Função
Resource-Based View (RBV)
Erros mais comuns
Tem que ser VIRIL
Planilha 003
LC 0008.1 e .2
FCS Internos, mas pelo prisma Externo
Por que nos acessaram a 1ª vez? Por que fazem negócio conosco? Quais são nossas vantagens competitivas duradouras? Em que somos inimitáveis?

FCS Internos
Alta Administração bem comprometida; Visão compartilhada por todos; As Equipes - Confiantes e Motivadas; Boa imagem no mercado; Comunicação clara; Ética empresarial.
Análise Interna
Análise SWOT¹
Análise de Recursos
Cadeia de Valores
Competências Essenciais
Fatores Críticos de Sucesso
Fatores Críticos de Sucesso
Função
Análise interna pelo Prisma Externo
Análise Interna
DICA: IVO e ETO
Análise Externa
Análise SWOT²
Cenários e Tendências
Forças de Porter
Gestão de Stakeholders
Matriz dos contatos estratégicos
Planilha 009
5 Forças de Porter
Função
Atenção para Substitutos.
Matriz de Diagnóstico.
Matriz de Neutralização.
Análise Externa
Análise SWOT²
Cenários e Tendências
Forças de Porter
Gestão de Stakeholders
Matriz dos contatos estratégicos
Planilha 009
Livro Brinde 006
Gestão de Stakeholders
O que são StakeHolders?
Sua importância
PMI 2012/2016
Exercício – 11/Set.

dia
concorrência
Equipe
Polít
icos
Socie
dade
A Importância de trazer novos clientes e novos negócios.

Crescimento = 0
, já significa perda.
Não importa o caminho... Tem que chegar ao alvo.
Muito mais transpiração que inspiração.
Análise Externa
Análise SWOT²
Cenários e Tendências
Forças de Porter
Gestão de Stakeholders
Matriz dos contatos estratégicos
Planilha 015
Matriz de contatos estratégicos
A importância está em fazer o contato.
Modelo
NO DESK
– cada seg. na empresa é roubo.
Análise Interna
Análise SWOT¹
Análise de Recursos
Cadeia de Valores
Competências Essenciais
Fatores Críticos de Sucesso
Complementares
Matriz Ansoff
Matriz BCG
Ciclo de Vida do Produto
Matriz de Decisão
Matriz McKinsey-GE (Atrat. Industrial)
Estratégias Genéricas de Porter
Ferramenta GUT
BSC
Análise Externa
Análise SWOT²
Cenários e Tendências
Forças de Porter
Gestão de Stakeholders
Matriz dos contatos estratégicos
Tendências
- Macro fatores de impacto genérico para a empresa.
Cenário
– Projeção futura de determinado ambiente.
Exemplos de Cenário: Social, Político, Relações de Capital, Trabalho, Tecnologia, Mercado, Produtos, Economia... Ex. Carnaval RIO 2013
Ações
– Correção e Desenvolvimento (espada e escudo)
Princípio da incerteza

DICA:
Analista de Tendência – uma nova profissão.

ANÁLISE PEST
Cenários e Tendências
Função – Diagnóstico
Cenários X Realidade (WTC)
Planilha 010
Complementares
Matriz Ansoff
Matriz BCG
Ciclo de Vida do Produto
Matriz de Decisão
Matriz McKinsey-GE (Atrat. Industrial)
Estratégias Genéricas de Porter
Ferramenta GUT
5W2H
BSC
Planilha 011
Complementares
Matriz Ansoff
Matriz BCG
Ciclo de Vida do Produto
Matriz de Decisão
Matriz McKinsey-GE (Atrat. Industrial)
Estratégias Genéricas de Porter
Ferramenta GUT
5W2H
BSC
Boston Consulting Group – 1970 – Bruce Henderson
Ciclo de Vida do Produto.
Matriz BCG
Complementares
Matriz Ansoff
Matriz BCG
Ciclo de Vida do Produto
Matriz de Decisão
Matriz McKinsey-GE (Atrat. Industrial)
Estratégias Genéricas de Porter
Ferramenta GUT
5W2H
BSC
Início oneroso
Lucro na Maturidade
Produtos que nascem para morrer. Linhas contínuas.
O fator Moda
O fator King Adam (Gillette)
BomBril e XUXA
Ciclo de Vida do
Produto/Mercado


Planilha 005

Complementares
Matriz Ansoff
Matriz BCG
Ciclo de Vida do Produto
Matriz de Decisão
Matriz McKinsey-GE (Atrat. Industrial)
Estratégias Genéricas de Porter
Ferramenta GUT
5W2H
BSC
Matriz Multi-uso
DICA: Cuidado com a atribuição de Pesos
Matriz de Decisão
Planilha 012
LC0009
Complementares
Matriz Ansoff
Matriz BCG
Ciclo de Vida do Produto
Matriz de Decisão
Matriz McKinsey-GE (Atrat. Industrial)
Estratégias Genéricas de Porter
Ferramenta GUT
5W2H
BSC
Avalia Unidades de Negócio (continuidade ou venda)
Mais avançada que a BCG
Mais itens (3x3), mais fatores e mais ampla
Como usar
Matriz de McKinsey-GE
Sair com
calma
Desenvolver
Reforçar
Johnny
Walker
Leão da
Montanha
Re(in)plantar
Recolher
Reorganizar
O Dobro
ou Nada
LC0010
Complementares
Matriz Ansoff
Matriz BCG
Ciclo de Vida do Produto
Matriz de Decisão
Matriz McKinsey-GE (Atrat. Industrial)
Estratégias Genéricas de Porter
Ferramenta GUT
5W2H
BSC
O que são e qual é sua função?

Atenção:
Liderança por Qualidade, segmentação de Mercado e Eficiência operacional.

Estratégias Genéricas
de Porter

Planilha 013
Função: Priorização
Antes da MPAP (Matriz de Priorização e Avaliação de Projetos)
Dicas: 98% e 2% e cuidado com os “Gravistas” e “Urgentistas”
Regra de Ouro: bom senso!
Complementares
Matriz Ansoff
Matriz BCG
Ciclo de Vida do Produto
Matriz de Decisão
Matriz McKinsey-GE (Atrat. Industrial)
Estratégias Genéricas de Porter
Ferramenta GUT
5W2H
BSC
Ferramenta GUT
Plano de Ação
Gestão por CPF

Planilha 014
LC 0011/12/13

Para Refletirmos: ”Segundo pesquisa recente com 11 mil funcionários de empresas norte-americanas de vários setores, apenas 44% conheciam os objetivos das organizações em que trabalhavam, sendo que só 9% conseguiam entender como que seu trabalho contribuía com as principais metas da empresa. 49% do tempo profissional destes 11 mil funcionários é gasto com atividades não relacionadas com os objetivos visados. Estima-se que no Brasil estes números sejam bem maiores.” Wharton University (2004)
O que é BSC?
Para que serve?
Princípios do BSC
Etapas do processo
Complementares
Matriz Ansoff
Matriz BCG
Ciclo de Vida do Produto
Matriz de Decisão
Matriz McKinsey-GE (Atrat. Industrial)
Estratégias Genéricas de Porter
Ferramenta GUT
5W2H
BSC
BSC – Balanced Scorecard
Sld1

BSC – Balanced Scorecard
– Sld2
Foco no cliente
Completamente integrado
Visual
Complementares
Matriz Ansoff
Matriz BCG
Ciclo de Vida do Produto
Matriz de Decisão
Matriz McKinsey-GE (Atrat. Industrial)
Estratégias Genéricas de Porter
Ferramenta GUT
5W2H
BSC
BSC – Balanced Scorecard
– Sld3
Flávio Alexandre Cavalcante
Etapas do Planejamento
Estratégico

Prazer sou Flávio Cavalcante.

Aproveitem! Você estão entre os melhores dos melhores.
Obrigado por me receberem.
Segue uma pequena lembrança desta aula.

Contatos:
flaviocavalcante@flaviocavalcante.com
www.flaviocavalcante.com
Skype: cavalcante.flavio
Face: Flávio Cavalcante
Blogs – artigos – Livros
(27) 98192-0607
Agradecimentos
Complementares
Matriz Ansoff
Matriz BCG
Ciclo de Vida do Produto
Matriz de Decisão
Matriz McKinsey-GE (Atrat. Industrial)
Estratégias Genéricas de Porter
Ferramenta GUT
5W2H
BSC
Foco na UEN
Skimming Rápido/Lento
Avaliação de Portafólio
Criação de necessidades
Customização/CRM
Matriz Ansoff
Planilha 008
Flávio Alexandre Cavalcante
Na Prática:
Cuidado valores por delimitarem comportamentos pode ser castradores.
Os valores podem mudar, mas isso não pode ser muito fugaz.
Valores do dono podem ser diferentes dos valores da empresa.
Listar os valores pode ser um trabalho prazeroso, mas devemos explorar cada conceito.
Valores = “Balizas do nosso sistema”.
Tem função de avaliar a validade dos movimentos organizacionais.

“Pode isso, Arnaldo?”

Tá na dúvida se é ou não valor? Se tratar de uma característica da empresa é valor! Mas se a empresa faz isso para ter lucro, deixa de ser Valor para ser uma política empresarial.
Valores – Nem tudo que pode, deve!
Planilha 008
Flávio Alexandre Cavalcante
Na Prática
Cuidado valores por delimitarem comportamentos pode ser castradores.
Os valores podem mudar, mas isso não pode ser muito fugaz.

Valores do dono podem ser diferentes dos valores da empresa.

Listar os valores pode ser um trabalho prazeroso, mas devemos explorar cada conceito.
Valores
= “Balizas do nosso sistema”. Chorão - CBJr.

Tem função de avaliar a validade dos movimentos organizacionais.

“Pode isso, Arnaldo?”

Tá na dúvida se é ou não valor?

Se tratar de uma característica da empresa é valor! Mas se a empresa faz isso para ter lucro, deixa de ser
Valor
para ser uma
Política Empresarial.
Valores – Nem tudo que pode, deve!
Cadeia de Inserção Estratégica
Você utiliza o PDCA na sua vida pessoal?
Modelo Latino de PDCA
(Curva de Aprendizagem)
Modelo Anglo-Saxão de PDCA
Matriz de Avaliação de Maturidade
Estratégica de empresas.
É possível decolar e aterrizar um Avião usando apenas um Instrumento de controle?



(altímetro, marcador de combustível, velocímetro... ?)
OU
5W2H
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