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GRUPO BARCELÓ COMPLETO

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Nacho García

on 17 January 2013

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Transcript of GRUPO BARCELÓ COMPLETO

Recordemos la Matriz DAFO-CAME... RANKING MUNDIAL

1º - IHG – Intercontinental Hotels Group


2º - Grupo Hilton


3º - Grupo Marriott - RAFA NADAL: Máximo exponente de EXCELENCIA, PERSEVERANCIA Y SUPERACIÓN en el deporte mundial y de origen MALLORQUÍN, como el grupo 1.- Reforzar la fuerza internacional de la marca BARCELÓ a través del patrocinio en un deporte de ÉLITE como el TENIS Análisis de la matriz
DAFO-CAME ESTRATEGIA OFENSIVA Incremento de la especialización en el turismo de tercera edad. Fomento de la integración horizontal adquiriendo nuevos hoteles en las zonas donde la firma está consolidada CRECIMIENTO A TRAVÉS DEL INCREMENTO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL GRUPO en mercados emergentes asiáticos Plan Reactor 2010-2015 de
BARCELÓ HOTELS & RESORTS 1. IMPLICAR y MOTIVAR

2. CALIDAD y la SATISFACCIÓN: Los mejores hoteles

3. MEJORAR el PORTAFOLIO

4. OJO a las OPORTUNIDADES

5. Maximizar la RENTABILIDAD

6. Mantener SITUACIÓN FINANCIERA EQUILIBRADA Primera Fase 2010 - 2012 Propuesta de Mejora en la actual
ESTRATEGIA REACTIVA AMENAZA: ACTUAL TENDENCIA LOW-COST FORTALEZA: Fuerte posicionamiento de la marca en el sector medio-alto PROPUESTA 1: Eliminación de la actual línea de bajo coste, potenciando la DIFERENCIACIÓN DE LA MARCA Propuesta de Mejora en la actual
ESTRATEGIA REACTIVA AMENAZA: FUERTE RIVALIDAD EN EL SECTOR FORTALEZA: Marca de prestigio consolidada PROPUESTA 2: - Apostar por denominación ÚNICA: BARCELÓ
- Aumentar partidas de MKT a nivel internacional para apoyar la medida Propuesta de Mejora en la actual
ESTRATEGIA REACTIVA AMENAZA: FUERTE RIVALIDAD EN EL SECTOR FORTALEZA: Alta capacidad innovadora y adaptativa PROPUESTA 3: -Abrir la actual y restrictiva canalización de la demanda:
Negociación con colectivos del segmento medio-alto Propuesta de Mejora en la actual
ESTRATEGIA REACTIVA AMENAZA: ESTRECHO MARGEN FINANCIERO Y ELEVADOS COSTES DE SALIDA FORTALEZA: Alta capacidad innovadora y adaptativa PROPUESTA 5: Propuesta de Mejora en la actual
ESTRATEGIA REACTIVA AMENAZA: FUERTE RIVALIDAD EN EL SECTOR FORTALEZA: Situación favorable de solvencia y liquidez PROPUESTA 4: PROPUESTA DE ESTRATEGIA ALTERNATIVA OPORTUNIDAD FORTALEZA Fuerte posicionamiento de la marca en el sector medio-alto Cultura de alianzas estratégicas generadoras de negocio Gran incremento de turistas asiáticos: "300 millones de chinos pasarán de clase baja a media" en 25 años Posibilidad de crecer horizontalmente por la alta atomización del sector Actual y creciente corriente de Globalización e internacionalización PROPUESTA DE ESTRATEGIA ALTERNATIVA OPORTUNIDAD FORTALEZA Trabajamos,
mejoramos,
Aumentamos Detectamos, Aprovechamos,
Explotamos Primero... Ventajas Competitivas Ejemplo de Ventaja Competitiva Compleja PROPUESTA DE ESTRATEGIA ALTERNATIVA NUESTRA ELECCIÓN: ESTRATEGIA OFENSIVA Explotar las principales ventajas competitivas (F y O) PROPUESTA DE ESTRATEGIA ALTERNATIVA NUESTRA ELECCIÓN: ESTRATEGIA OFENSIVA Objetivos estratégicos más atractivos Incrementar la especialización en el turismo de TERCERA EDAD, respondiendo al paulatino envejecimiento de la población Fomentar la integración horizontal adquiriendo nuevos hoteles en las zonas donde la firma está consolidada Crecimiento a través del incremento de la internacionalización del grupo, principalmente en mercados emergentes asiáticos PROPUESTA DE ESTRATEGIA OFENSIVA CRECIMIENTO A TRAVÉS DEL INCREMENTO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL GRUPO, principalmente en MERCADOS ASIÁTICOS Preparar el camino: 1ª FASE 2.- Incrementar la inversión en TECNOLOGÍA y comunicación:
-Ampliando el liderazgo en las redes sociales en España, a nivel internacional
- Contratando equipos locales de comunicación expertos en mercados asiáticos
- Contratando a bloggers turísticos influyentes en China y Japón PROPUESTA DE ESTRATEGIA OFENSIVA CRECIMIENTO A TRAVÉS DEL INCREMENTO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL GRUPO, principalmente en MERCADOS ASIÁTICOS Preparar el camino: 1ª FASE 3.- Promover una MARCA DE CALIDAD HOTELERA BARCELÓ e implantarla a través de ALIANZAS con cadenas locales con potencial de desarrollo. Plataforma de lanzamiento idónea para la 2ª FASE de expansión PROPUESTA DE ESTRATEGIA OFENSIVA CRECIMIENTO A TRAVÉS DEL INCREMENTO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL GRUPO, principalmente en MERCADOS ASIÁTICOS Preparar el camino: 1ª FASE 6.- Establecer nuevas alianzas con empresas complementarias y sinérgicas; locales, influyentes PROPUESTA DE ESTRATEGIA OFENSIVA CRECIMIENTO A TRAVÉS DEL INCREMENTO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL GRUPO, principalmente en MERCADOS ASIÁTICOS Preparar el camino: 1ª FASE 5.- Reducir el peso de los hoteles en propiedad al 30%. Importante inyección de liquidez para la ofensiva asiática y reducción de los costes de salida si fuera necesario desinvertir 4.- Conseguir una asociación de la marca BARCELÓ con el éxito y la excelencia en los nuevos mercados PROPUESTA DE ESTRATEGIA OFENSIVA CRECIMIENTO A TRAVÉS DEL INCREMENTO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL GRUPO, principalmente en MERCADOS ASIÁTICOS Expansión y desembarco: 2ª FASE 1.- Crecer localmente con fuerza a través de: Explotación en régimen de alquiler nuevos hoteles GRACIAS PROPUESTA DE ESTRATEGIA ALTERNATIVA - Posteriormente, héroes locales asiáticos:
KEI Nishikori (19º ATP)
NA LI (7ª WTA) -Enriquecer la oferta de restauración
Jornadas gastronómicas de intercambio entre hoteles -Desarrollo y potenciación de nuevas alternativas turísticas incipientes de alta calidad: Rural, Deportes, Cultural, etc. -Reafirmar el COMPROMISO por el CRECIMIENTO -Fuerte DESINVERSIÓN INMOBILIARIA en países donde el modelo actual del sector se considere en declive:
Manteniendo explotación a 25 ó 50 años - Esponsorizar líneas aéreas en países con mayor potencial -Eliminar espacios de ineficiencia generados por largos períodos de crecimiento -Estudiar nuevos modelos de organización que simplifiquen la gestión y mejoren la operatividad y sinergias CICLO DE VIDA DEL SECTOR Descubrimiento de destinos desconocidos. Crecimiento del número de turistas Masificación Inicio de la fase:
Ralentización de la demanda.
Mejores dotaciones.
Amplia oferta complementaria.
Ventas elevadas (economías de escala) Pérdida de visitantes Mantener cuota de mercado.

Reducción de los precios Adopción de medidas:

Nuevos usos, clientes, canales de distribución y diseño de productos . Final de la fase:
Estancamiento
Pérdida de atractivo PERDIDA DE LA SINGULARIDAD Desarrollo:

Nuevos equipamientos e infraestructuras

Temporada turística. Poco accesibles y sin instalaciones turísticas. Nuevos destinos más económicos y socialmente estables.

Limitaran los beneficios en épocas normales y los reducirán en la Madurez del sector.

Apart -hotel, los camping, bungalows o cabañas y los hostales, Alquiler 2ª residencias, Multi-propiedad, etc… EL CLIENTE VALORA MAS EL PRODUCTO La tendencia a la concentración del sector TIPOLOGÍAS
DE
CLIENTE BAJA CONCENTRACION

LENTO CRECIMIENTO

ALTOS COSTES FIJOS

CRECIENTE DIFERENCIACION EN GRANDES GRUPOS HOTELEROS

ACTIVOS FIJOS ESPECIALIZADOS.

INTERRELACION ESTRATEGICA DE U.N. ELEVADA ATOMIZACION DEL SECTOR.

BAJA TENDENCIA A LA DIFERENCIACION.

ELEVADAS NECESIDADES DE CAPITAL

DIFICIL ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCION ENTORNO ESPECIFICO ENTORNO DEL SECTOR



 TENDENCIAS ACTUALES Combinación de estrategias en diferentes segmentos CRISIS REFUERZO en Posicionamiento Darse a conocer relación más directa con el cliente Innovación y calidad fuentes de Diferenciación Incremento de la Demanda por especialización Concentración


Eficiencia en costes Poco empleo en el sector de las técnicas de Dirección Estratégica. Atomización y exceso de endeudamiento Globalización e Internet CONCLUSIONES DEL SECTOR ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DEL SECTOR “Hotel Desnudo”
Precio radicalmente más barato.
Servicios indispensables para la estancia. Reducción costes de producción Cambio de Calidad del servicio que tenderá a identificarse con la MARCA LIDERES DEL SECTOR Compañía de capital Británico.

Objetivo: "Great Hotels Guests Love".

4.150 hoteles distribuidos en casi cien países.

Más de 160 millones de estancias.

Mayor programa de fidelización hotelera del mundo: “Priority Club Rewards” Elegancia, glamour e innovación.

capital estadounidense.

Más de 3.800 hoteles y complejos turísticos a lo largo de 78 países en 6 continentes 3.700 hoteles en 73 países.

Grupo de capital estadounidense.

El incesante enfoque en la innovación y la acción.

Reconocida como una de las empresas más éticas del mundo según el estudio “2012 World’s Most Ethical Companies”. Segmentos más altos del mercado.

Posicionando su marca.

Reconocida excelencia empresarial. EL CASO ELEGIDO: PRUEBA DIRECTIVA I Enero 2013 Económicos Executive MBA ELECCIÓN:
Sector Servicios Ocio.
Subsector Cadena Hotelera. GRUPO 3
Enrique Pérez
Vicente Pedrós
José Ignacio García
Emilio Casas Analizados 100 factores aprox. Descartados factores con valoración intermedia 2, 3 ó 4. Fuertes AMENAZAS Grandes OPORTUNIDADES . Socioculturales y Tecnológicos Consideramos 27 factores claves Modernización Incorporación de Tour-Operadores SECTOR HOTELERO Elevadas desventajas de costo independientes del tamaño. (Ubicaciones, Experiencia, Aprendizaje, Subvenciones).

Políticas Gubernamentales e Inseguridad Jurídica (Depende del País)

En el caso de grandes cadenas hoteleras (debido a la baja tasa de crecimiento) es de prever una fuerte reacción. AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES EXPLORACION DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS Sector con baja rentabilidad.

Alta estacionalidad de la demanda.

Disminución de la complejidad de la información en el sector. Nuevas Tecnologías.

Barreras emocionales. (caso de Pyme`s). PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES ALTO PODER
Compañías aéreas y Operadores mayoristas de turismo BAJA
capacidad de integración hacia atrás BAJO PODER:
Cliente final (turista) Diferenciación de las cadenas hoteleras ALTA INVERSION NECESARIA Se limita la oferta y disminuye el poder de negociación de los clientes. AMENAZA PRODUCTOS SUSTITUTIVOS PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPLEMENTADORES Empresas de transporte, organizadoras de eventos, convenciones, congresos, ... PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES No suministran componentes exclusivos o diferenciados. BAJO COSTE CAMBIO PROVEEDOR Integración hacia delante no se ve una amenaza para el sector hotelero. Baja concentración de proveedores de servicios. (Agencias, Tour-operadores). La integración horizontal : Amplía el tipo oferta. Mejora del poder de negociación de las cadenas. Mayor poder negociador con los proveedores. HISTORICAMENTE ACTUALIDAD CRISIS ECONOMICA LIDERAZGO EN COSTES ¿Mantener Calidad? GRANDES CADENAS HOTELERAS ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION SEGMENTACION ESPECIALIZACION COMODITIZACIÓN en segmentos medio y bajo. SECTOR NUEVAS TECNOLOGIAS GRANDES
CADENAS Imposibilidad de reducir sus costos no operacionales Oportunidades de Diferenciacion MARCA INNOVACION Y CALIDAD RENTABILIDAD SOSTENIBLE 4ª ranking de cadenas hoteleras españolas. DIFERENCIACIÓN y ESPECIALIZACIÓN 26.000 empleados PRINCIPALES CIFRAS GRUPO BARCELÓ 2011 140 hoteles presente en 22 países 3era empresa turismo en España segmento alto del mercado ESTRUCTURA EMPRESARIAL BARCELÓ HOTELS & RESORTS CADENA DE VALOR DE UN HOTEL GRUPO BARCELÓ FACTORES CLAVE DE ÉXITO Un poco de historia (1931-1992) Segmentación de la Oferta Turística: Turismo de Congresos. Segmentación de la Oferta Turística: Spa y Talasoterapia. Segmentación de la Oferta Turística: Adults Only. Segmentación de la Oferta Turística: Turismo Familiar. Segmentación de la Oferta Turística: Golf. Mejora progresiva del parque hotelero. Valores Corporativos: Entusiasmo, Responsabilidad, Honestidad, Espíritu de servicio, Liderazgo , Trabajo en equipo, Flexibilidad y Eficiencia. Un poco de historia (1993-2012) Estrategia. MODELO DE GESTIÓN RESUMEN DAFO BARCELÓ REACTIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA: Oferta ampliamente segmentada SEGMENTO
DE MERCADO
OBJETIVO:

Segmento
medio-alto PROPUESTA DE VALOR: Estancias únicas adaptadas al entorno local Es Praga Es Málaga Es México Es Barcelona BARCELÓ ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA COHERENCIA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA REACTIVA HOTELES DE LUJO Barceló Formentor (Mallorca) Barceló La Bobadilla (Granada) Barceló Asia Gardens (Alicante) Mayor especialización hacia el segmento alto.
Apuesta por nuevas tecnologías
Flexibilidad: aprovechar oportunidades, incluso desinvertir
Innovación CONCLUSIÓN: CASO DE ÉXITO OFENSIVA ADAPTATIVA DEFENSIVA OBJETIVO: FIDELIZACIÓN CONSECUENCIAS DE LA ESTRATEGIA SOBRE LAS AREAS INTERNAS 2.- ANÁLISIS INTERNO Enero 2013 Executive MBA 1.- ANÁLISIS DEL SECTOR Enero 2013 Executive MBA 3.- ANÁLISIS DAFO Enero 2013 Executive MBA 4.- PROPUESTA DE MEJORA Enero 2013 Executive MBA Vicente Pedrós Emilio Casas Enrique Pérez José Ignacio García Enero 2013 Executive MBA Emilio Casas Vicente Pedrós Enrique Pérez José Ignacio García P.C.C. MARKETING Y VENTAS Comercialización offline
Marketing táctico R.R.H.H. Campus interno de formación
Planes de carrera personalizados
Comunicación interna: Portal del empleado. CALIDAD Manual de calidad Barceló
Auditorías Internas
Encuestas de satisfacción a clientes
Mystery guest 1. IMPLICAR y MOTIVAR 6. Mantener SITUACIÓN FINANCIERA EQUILIBRADA 2. CALIDAD y la SATISFACCIÓN 3. MEJORAR el PORTAFOLIO 5. Maximizar la RENTABILIDAD ESTRATEGIA REACTIVA Análisis de la matriz
DAFO-CAME PROPUESTA DE ESTRATEGIA ALTERNATIVA ESTRATEGIA REACTIVA Análisis de la matriz
DAFO-CAME ESTRATEGIA REACTIVA Análisis de la matriz
DAFO-CAME ESTRATEGIA OFENSIVA PROPUESTA DE ESTRATEGIA ALTERNATIVA ESTRATEGIA REACTIVA PROPUESTA DE ESTRATEGIA OFENSIVA CRECIMIENTO A TRAVÉS DEL INCREMENTO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL GRUPO, principalmente en MERCADOS ASIÁTICOS Expansión y desembarco: 2ª FASE 1.- Crecer localmente con fuerza a través de: Explotación en régimen de alquiler nuevos hoteles Invirtiendo en su modernización y excelencia, aprovechando las plusvalías generadas por la desinversión de la fase previa PROPUESTA DE ESTRATEGIA OFENSIVA CRECIMIENTO A TRAVÉS DEL INCREMENTO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL GRUPO, principalmente en MERCADOS ASIÁTICOS Expansión y desembarco: 2ª FASE 1.- Crecer localmente con fuerza a través de: Explotación en régimen de alquiler nuevos hoteles Invirtiendo en su modernización, aprovechando las plusvalías generadas por la desinversión de la fase previa Explotando la imagen previamente promovida de excelencia turística española PROPUESTA DE ESTRATEGIA OFENSIVA CRECIMIENTO A TRAVÉS DEL INCREMENTO DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL GRUPO, principalmente en MERCADOS ASIÁTICOS Expansión y desembarco: 2ª FASE 1.- Crecer localmente con fuerza a través de: Explotación en régimen de alquiler nuevos hoteles Invirtiendo en su modernización, aprovechando las plusvalías generadas por la desinversión de la fase previa Explotando la imagen previamente promovida de excelencia turística española Adquiriendo los mejores hoteles y con mayor potencial de desarrollo de negocio de entre los certificados con la marca de CALIDAD HOTELERA BARCELÓ
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