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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

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by

Diana Cuje Medina

on 16 January 2015

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Transcript of Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
La Estrategia Competitiva
Conclusión
Estas cinco fuerzas combinadas rigen tanto la capacidad de competencia como la rentabilidad en la industria. La estrategia del éxito se fundamenta en el diagnostico de la competencia y sus causas fundamentales, la empresa podrá identificar sus puntos fuertes y débiles y tomar mejores decisiones estratégicas
Cinco Fuerzas Competitivas
3º Fuerza: Poder de negociación de los Proveedores
Pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen
1º Fuerza: Amenaza de nuevos competidores
2º Fuerza: Poder de negociación de los clientes o compradores
Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios
Líder en Estrategia Competitiva
Profesor en Harvard Bussines School
Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia
La cadena de valor
Teoría de los grupos estratégicos
Las cinco fuerzas competitivas
Tiene como objeto definir que acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en un sector determinado
Más participación en el mercado
Reducción de precio o suben los costes de las compañías ya establecidas
Factores
Economías de Escala
Diferenciación de productos

Reconocimiento de la marca
Fidelidad del cliente
Precio atractivo para el consumidor
Necesidad de Capital
Inversión de grandes recursos financieros = barrera de entrada
Costes cambiantes
Costes que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro
Acceso a los canales de distribución
Desventaja al tener que establecer su propia red de distribución, porque los canales ordinarios de distribución ya han desarrollado relaciones estrechas con las empresas ya establecidas
Sectores caracterizados por el empleo intensivo de capital, investigación o publicidad.
Eficientes cuando operan a gran escala
Grupo que compra grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor
Compra que representa una parte considerable de los costes o adquisiciones que realiza
Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o indiferenciados
El grupo tiene pocos costos cambiantes
Ligan al comprador a determinantes vendedores
Incentivos para disminuir los costos de la compra
Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás
General Motor y Ford Motor Company
El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para sus servicios
El grupo tiene toda la Información
Cuando el cliente conoce la demanda, los precios de mercado e incluso los costes de proveedor, suele darle una mayor ventaja negociadora que cuando carece de estos datos
El grupo está dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración que la industria a la que le vende
El grupo de proveedores no está obligo a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria
La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores
El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador
Los productos del grupo de proveedores están diferenciados
El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical
El proveedor es fuerte si cumple las siguientes condiciones
Grupo de compradores es fuerte si se cumple las siguientes condiciones
Proveedores de servicios
Cuando los proveedores venden a varias industrias y una de ellas no representa una proporción importante de las ventas podrán ejercer poder
La diferenciación impide enfrentar a los proveedores entre sí
Puede coartarse la capacidad de la industria para mejorar los términos con que realiza las compras
4º Fuerza: Amenaza de ingreso de productos y servicios sustitutivos
5º Fuerza: Rivalidad entre los Competidores Existentes
Rendimiento relativo de los sustitutivos respecto a precios
Decidir entre el producto original o el producto sustitutivo en relación con el precio y el rendimiento
Coste del cambio para el comprador
Cuanto menos cueste en cambiar del producto original al sustitutivo, sea en término financieros, humanos o afectivos, es más fácil que los compradores cambien
Propensión del comprador a cambiar
En cuanto los nuevos descubrimientos que representa un aspecto valioso, en la cual consigue mejorar el desempeño en relación con el producto.
Competidores numerosos o de igual fuerza
Lento crecimiento de la industria
Esto hace que las compañías que desean expandirse vean la competencia como un juego por alcanzar una mayor participación en el mercado.
Altos costes fijos o de almacenamiento
Éstos causan fuertes presiones en las compañías para que utilicen toda la capacidad; esto a su vez produce una escalada rápida de reducción de precios cuando existe capacidad de inactiva.
Ausencia de diferenciación o costes cambiantes
Cuando el bien o servicio se percibe como una mercancía, la decisión del comprador se basara principalmente en el precio y en el servicio, apareciendo entonces presiones para competir intensamente en estas dos áreas.
Competidores diversos
Los competidores con diferentes estrategias, origen, personalidad y relación con sus compañías matrices tienen metas y estrategias también diferentes para competir; a veces incluso chocan unos con otros
Importantes intereses estratégicos
En una industria, la rivalidad se torna todavía más inestable, si varias compañías buscan a toda costa el éxito en ella.
La rivalidad proviene de varios factores que interactúan entre sí
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