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tema5

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noelia muñoz

on 14 February 2017

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Noelia Muñoz del Nogal
Excelencia
Empresarial

Objetivos
Conocer la importancia que ha mostrado el concepto de calidad como instrumento de desarrollo estratégico y de generación de ventaja competitiva.

Conocer el concepto de calidad total como última versión en el itinerario de la sensibilidad por la implantación de la calidad en la empresa.

Conocer los principios básicos que informan el concepto de calidad total.

Comprender en que consisten los sistemas de calidad total y como se debe realizar su implantación en las organizaciones.

Conocer los modelos de mejora continua como elementos forjadores de la excelencia de las organizaciones.

Comprender los principales modelos de gestión de calidad total de implantación más generalizada.
Alguna idea previa
En el módulo anterior se analizaba la importancia que tiene la intención estratégica en el desarrollo de una organización
En este sentido, uno de los aspectos que más se han elaborado dentro de los posibles elementos claves, ha resultado ser la calidad.

En una primera fase, se entendió el concepto de calidad como mejora de las características de los productos y de los servicios que ofrecían las empresas a los mercados. Así, por ejemplo, se entendía que una mayor calidad al mismo precio constituía una ventaja indiscutible y deseable ante los mercados.

Una vez alcanzado un nivel de calidad estandarizado, surge una segunda fase en la búsqueda de la calidad tratando de obtener la diferenciación mediante una mayor calidad en los procesos: el management de procesos.

Los efectos de esta segunda etapa en la búsqueda de la calidad fueron: incremento de la productividad y reducción de los costes por mejora de los procesos empleados.

En las últimas décadas la batalla por la calidad conduce a la búsqueda de la calidad en todas las manifestaciones de la vida de las organizaciones. La formulación de la calidad total llevó a la búsqueda de una nueva frontera empresarial: el concepto de excelencia como superior calidad que hace digno de singular aprecio y estimación algo.

En los últimos años se está llegando a un nuevo paradigma, del que se dará cuenta en el módulo sexto de este manual, que se relaciona con el concepto de reputación y la búsqueda de la misma; no solo por el camino de la excelencia empresarial, sino también por la actuación socialmente responsable de las instituciones y empresas.
Índice
De la calidad a
la calidad total
Las organizaciones
de calidad
Implantación de un
sistema de calidad
Existe una doble causa para la implantación de un sistema de calidad.
Un motivo interno, asegurar a la compañía la máxima reducción de incidencias en todas las actividades y procesos en que incurre;

y un motivo externo, asegurarse de que estará en condiciones de cumplir adecuadamente los compromisos adquiridos con los consumidores y con los clientes.
El modelo de
Malcolm Baldrige
En los años setenta y ochenta del pasado siglo, se considera que la mejora en la gestión de la calidad total caracterizará a los productos norteamericanos ante la invasión de productos foráneos y para posicionarse con éxito en los mercados internacionales,

En el año 1987, el Congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107 por la que se crea el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige para las siguientes categorías: liderazgo, información y análisis, planificación estratégica, gestión de los recursos humanos, garantía de calidad de producto y de servicios, resultados de calidad y de satisfacción de los clientes.

El objetivo fundamental de este premio es:
Realizar una promoción eficiente de la utilización de los métodos gestión de la calidad total como herramientas imprescindibles en el gobierno empresarial
Establecer un mecanismo que permita dar un reconocimiento formal y público de los méritos alcanzados por aquellas organizaciones que han implantado con éxito sistemas de gestión de la calidad, en los Estados Unidos de América.

El Premio Baldrige es administrado por el Instituto Nacional de Normas y Tecnología que es una agencia de la Administración de la Tecnología dependiente del Departamento de Comercio de los Estados Unidos.
El modelo Deming
El modelo Deming surge en el marco de la ayuda que los Estados Unidos de América ofrecen a Japón para su reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial.

En 1950, el profesor Edwards Deming, es invitado a pronunciar seminarios y conferencias ante los más avezados hombres de negocios de Japón a los que propone que, para obtener una mejora competitiva de los productos japonenses la batalla estaba centrada en la calidad; y que, con su experiencia y con la aplicación de sus sistemas, se podría lograr vencer el reto de la calidad en la industria nacional.

Posteriormente, se establece anualmente en Japón el Premio Deming, altamente valorado, por las mejores prácticas en el empleo de sistemas de calidad.
Estados Unidos de América, G. Edwars, en el año 1946, constituye la ASQC (American Society for Quality Control) ante la seguridad de que la calidad unida a los precios de venta será en el futuro una característica clave tanto de los productos cono de los servicios. Costes y calidad; o, dicho desde el otro punto de vista, precio y valor percibido por los clientes, serán los elementos esenciales en la construcción de ventajas competitivas permanentes.
En el año 1946, se constituye la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con I. Ishikawa como presidente. Inmediatamente la JUSE pone en marcha el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group), OCRG. que aporta los métodos de base estadística a las técnicas de control de calidad total. En el año 1950 la JUSE linvita a Tokio a William E. Deming para impartir una larga serie de charlas las compañías japonesas instituyeron el “Premio Deming", que se considera como el “premio Nóbel” entre los que se otorgan a la calidad.
En el año 1956 se constituye EOQC (European Organization for quality Control). Posteriormente, y a iniciativa de la Unión Europea se crea, en el año 1988, la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, patrocinadora del premio EFQM de Excelencia.
La Organización Internacional para la Estandarización, ISO (International Standarization Organization), creada en el año 1947, trabaja desde su fundación en el propósito de mejorar la calidad, incrementar la productividad, reducir costes e impulsar el comercio y las relaciones internacionales; porque, la normalización y la estandarización son requisitos imprescindibles en el comercio en el primer mundo.
El proceso
En un primer momento se analizan los aspectos relacionados con el control: el control de calidad se centra en diseñar las técnicas de reconocimiento necesarias para evitar la puesta en circulación de productos o de servicios no suficientemente adecuados a la demanda de los mercados.
En una segunda fase, crece la necesidad de asegurar la calidad. Se trata de garantizar un adecuado y continuo estándar de calidad a los productos entregados o a los servicios prestados: la garantía de calidad se conseguirá mediante el empleo sistemático de procedimientos y métodos de control.
Finalmente, la tercera fase en la que nos encontramos actualmente, consiste en la generalización de los criterios de calidad a todas las instancias de la empresa, llegándose a lo que conocemos como sistemas de calidad total: se centra toda la actividad de la empresa en la satisfacción del cliente; es decir, se trata de conseguir la máxima satisfacción del cliente operando desde una alta competitividad y en un proceso de permanente de mejora.
Una definición
Sistema de Gestión de la Calidad Total:
Gestión: están totalmente comprometidas todas las personas que tienen algo que “gestionar” en la empresa, tanto stakeholders internos como externos, deben estar totalmente comprometidos.  
De la Calidad: se asumen todas las necesidades, requerimientos y expectativas que la empresa pueda resolver a los clientes, tanto internos como externos.
Total: todos los miembros de la compañía están involucrados en el objetivo de calidad, incluso proveedores y clientes.
Principios básicos
Plena satisfacción tanto de las necesidades como de las expectativas de los clientes. Tanto de los clientes externos como de los clientes internos.

Implantación de un sistema de mejora continúa sin fin.

Compromiso total de los altos directivos con la calidad y ejercicio del liderazgo a todos los niveles de gobierno.

Posición proactiva de todos los integrantes de la empresa, trabajando en equipo, para el logro de una gestión eficiente de calidad total.

Presencia activa de proveedores y de clientes en el proceso de calidad.

Flexibilidad y cooperación entre departamentos y estamentos de la organización para identificar y gestionar los procesos clave en la empresa.

Sistema de información que permita un gobierno basado en evidencias
Causas
Modelos
Los modelos de calidad con mayor reputación aceptados, tomados de las bases de presentación de premios de excelencia de gran prestigio mundial, son:
El Malcolm Baldrige, basado en el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos.

El EFQM basado en el Premio Europeo a la Calidad.

El Deming, basado en el Premio Nacional a la Calidad en Japón.
Decálogo
Seleccionar el tipo de acreditación de calidad más adecuado para la actividad que desarrolla la empresa.
Establecer un plan de trabajo que prevea revisiones periódicas y permita la adaptación permanente del plan.
Delimitar la estructura de la organización que va a implantar el sistema de calidad de una manera clara y concreta.
Conseguir la colaboración de todas las personas que desarrollan su actividad en la organización.
Prever el destino de tiempo y de recursos a la formación de todas las personas implicadas.
Delimitar correctamente los objetivos de calidad que se pretenden.
Debe existir un sistema claro de medida.
Implantado el sistema se puede buscar una acreditación.
Dedicar los recursos necesarios para gestionar el plan.
Un proceso de gestión de la calidad tiene un comienzo pero ni tiene final.
Se debe tener siempre presente...
…que el auténtico motivo de la implantación de un sistema de calidad no es otro que la búsqueda de la mejora en los productos que entrega la empresa o en los servicios que presta. Si el motivo fuera puramente comercial, una estrategia de marketing en el corto plazo, es probable que solamente se consiguiera hacer “trampas en el solitario”.
Marco conceptual: valores medulares
Calidad orientada por el cliente.

Ejercicio del liderazgo.

Proceso de mejora continua.

Participación.

Rapidez en la respuesta a los estímulos.

Visión a largo plazo.

Gobierno basado en evidencias.

Desarrollo de alianzas.

Responsabilidad social corporativa.
Marco conceptual: criterios de valoración
El círculo virtuoso
También conocido como PDCA, acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), resulta un método sencillo y claro de progreso y mejora continúa:

Planificar: Establecer, los objetivos y los procesos necesarios para su consecución.

Hacer: Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior y documentar las acciones realizadas.

Verificar: En los plazos preestablecidos, recopilar los datos de control obtenidos, compararlos con los objetivos propuestos y evaluar los resultados.

Actuar: Ajustar los procesos y aplicar nuevas mejoras.
Principios
1.Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios y servicios:
2.Adoptar la nueva filosofía:
3.No depender más de la inspección masiva:
4.Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:
5.Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio:
6.Implantar la capacitación en el trabajo:
7.Implantar el liderazgo:
8.Desterrar el temor:
9.Derribar las barreras que hay entre áreas de staff:
10.Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral:
11.Eliminas las cuotas numéricas:
12.Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
13.Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
14.Tomar medidas para lograr la transformación:
Enfermedades
La falta de constancia e los propósitos
La puesta del énfasis en los beneficios a corto plazo
Evaluación del trabajo de los empleados y clasificación según el mérito.
La movilidad frecuente de los altos directivos
Excesivos costes generados por absentismo laboral con baja médica
Costos excesivos de garantía para facilitar la venta de los productos.
Obstaculos
Abandono de la planificación y la transformación a largo plazo
Creencia en que los problemas los resolverán agentes externos de carácter técnico
La excesiva movilidad laboral y la discontinuidad en el desempeño de tareas
“Nuestros problemas son diferentes”
La calidad solamente depende de los departamentos de control de calidad
Los problemas siempre son culpa de los trabajadores y nunca de aquel que diseñó los procesos
Salidas en falso
El ordenador infrautilizado
Cumplir las especificaciones teóricas sin comprobar si el proceso tiene capacidad para ser cumplido
Pruebas inadecuadas a los prototipos
Cualquier consultor que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio o no es idóneo.
El modelo EFQM
A partir de los años setenta del pasado siglo la calidad se va convirtiendo en un factor estratégico de primera magnitud.

Estas iniciativas e inquietudes son lideradas por los presidentes de las catorce mayores compañías europeas y, contando con el apoyo de los órganos directivos de la Unión Europea, constituyen en el año 1988 la EFQM (European Foundation for Quality Management).

La función principal de la Fundación es profundizar, difundir e incentivar la mayor eficiencia en las empresas europeas a través de la mejora continua de la calidad en todas sus actividades y enfrentar los mercados internacionales desde una posición de ventaja competitiva.

Siguiendo el ejemplo de otras iniciativas mundiales, en el año 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Las empresas que desean acudir a competir por este premio deben utilizar los criterios del llamado Modelo Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total o también conocido como Modelo EFQM de Excelencia.
Criterios de autoevaluación
http://www.nist.gov/baldrige/
Dirección Estratégica
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