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conhecimento

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Armando Bergler Neto

on 4 January 2013

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Principais Autores Calculations 2015 1995 2000 2005 2010 AIESEC 0 + - = 9 8 7 1 2 3 4 5 6 c OBJETIVO GERAL Identificar as práticas de compartilhamento do conhecimento e de memória organizacional da AIESEC Florianópolis. SUMÁRIO PRINCIPAIS RESULTADOS Com a gestão do conhecimento as pessoas são incentivadas a compartilhar aquilo que sabem. (SAITO, 2012, p.1) MISSÃO, VISÃO E VALORES Missão: FUNDAMENTAÇÃO METODOLOGIA SUGESTÕES - Criar uma gerência de gestão do conhecimento vinculada à Diretoria de Gestão de Talentos; PRINCIPAIS AUTORES ABECKER, Andreas et al. Toward a technology for Organizational Memories. IEEE Intelligent Systems, Washington, v. 13, p. 40-48, maio/jun. 1998. O COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO E
A MEMÓRIA ORGANIZACIONAL DA AIESEC FLORIANÓPOLIS Armando Bergler Neto; Gustavo Fascin Schons; Juan Enrique Adan; Ricardo Quentel Melo - Apresentação da Empresa; - Principais autores (Fundamentação); - Metodologia; - Principais resultados; - Conclusões; - Sugestões. O QUE É Objetivo Geral; Possibilitar que os jovens descubram e desenvolvam seus potenciais de liderança para causar um impacto positivo na sociedade, através das oportunidades de liderança, intercâmbios profissional e voluntário e participação em um ambiente global de aprendizagem. Visão: Visar à paz e o desenvolvimento das potencialidades humanas Valores: Ativar a liderança, demonstrar integridade, viver a diversidade, desfrutar da participação, buscar a excelência e agir sustentavelmente. Explorar e desenvolver o potencial de liderança de seus jovens por meio do trabalho dentro da organização e de intercâmbios profissionais. A organização a ser estudada é a AIESEC Florianópolis, comitê local da AIESEC internacional É uma organização de jovens universitários presente em 113 países, com mais de 86 mil membros, formando uma rede global. OBJETIVO OBJETO DE ESTUDO 98 Davenport e Prusak (1998, p. 6) afirmam que “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente"
Deverá ser entendida como a abordagem de integrar, identificar, gerir e partilhar toda a informação da empresa seja ela, base de dados, políticas, procedimentos, cultura, processos e assim como todas as experiências pessoais dos colaboradores. (NONAKA e TAKEUCHI, 1995, p.47) GESTÃO DO CONHECIMENTO GESTÃO DO CONHECIMENTO 01 Para Conklin (2001), a memória organizacional aumenta o conhecimento por capturar, organizar, divulgar e reutilizar o conhecimento obtido, pelos trabalhadores, em outras atividades. Nota-se, portanto, que a MO não é somente um armazém de informações, é também um instrumento capaz de proporcionar a potencialização do compartilhamento e do reuso do conhecimento organizacional e individual (ABECKER et al., 1998). MEMÓRIA ORGANIZACIONAL MEMÓRIA ORGANIZACIONAL A MO é o meio pelo qual o conhecimento anteriormente adquirido é usado nos trabalhos atuais, pertencendo a toda organização e não somente a uma pessoa ou a um pequeno grupo (MARSH & STOCK, 2006). 12 Com a gestão do conhecimento, as pessoas são incentivadas a compartilhar aquilo que sabem, de forma a criar um ambiente de trabalho no qual toda experiência válida pode ser acessada pelos outros colaboradores e aplicada em suas atividades a fim de elevar a produtividade da companhia. (SAITO, 2012, p. 1) GESTÃO DO CONHECIMENTO Tonet (2005) descreve o Ato de compartilhar conhecimento, também conhecido como disseminação, distribuição, partilha ou transferência de conhecimento, como a personificação do processo em que o conhecimento migra de uma situação para outra: entre indivíduos; entre equipes de pessoas; entre fontes físicas, como banco de dados, documentos, pen drives, vídeos e livros, que transmitem o conhecimento para outras fontes receptoras COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO Lam e Lambermont-Ford (2010) afirmam que facilitar o compartilhamento de conhecimento dentro das organizações é uma tarefa difícil, uma vez que a vontade das pessoas para compartilhar e integrar seus conhecimentos é uma das barreiras centrais. COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO Para o alcance do objetivo do presente estudo, a metodologia utilizada apoia-se em livros, artigos científicos e demais fontes, bem como um estudo de caso com amostragem intencional e análise de conteúdo, consistindo em uma pesquisa de natureza aplicada, descritiva e qualitativa, conforme dispõe Almeida (2011). Nesse sentido, os dados secundários foram coletados a partir de análise bibliográfica e sites, enquanto os dados primários foram coletados por meio de questionário contendo 29 perguntas, dentre elas perguntas de múltipla escolha, escala de classificação do tipo Likert e questões dissertativas. O questionário foi aplicado a 3 pessoas, dentre elas:

•Gabriel Lopes, ex-presidente da AIESEC Florianópolis, gestão 2011;
•Leonam Espíndola, atual presidente da AIESEC, gestão 2012;
•Camila Bellato, atual vice-presidente da área de Gestão de Talentos da AIESEC, gestão 2012. CONCLUSÕES 06 Em relação à existência de tal cultura de compartilhamento na AIESEC, percebeu-se um consenso de que ela existe, embora ninguém afirme que ela seja exercida plenamente. Percebe-se certa diferença entre as respostas da gestão 2011 e 2012 em relação a este assunto. Enquanto a primeira afirma haver plenamente oportunidades formais de compartilhar o conhecimento com os demais colaboradores, além de receber o conhecimento deles, a gestão 2012 afirma que isso ocorre apenas em partes. Houve unanimidade ao afirmar que o conhecimento tácito não é capturado como deveria, mas apenas a gestão 2011 afirmou existir efetivamente um registro formal dos conhecimentos e da experiência de um colaborador quando ocorre o desligamento deste, podendo ser constatada uma redução na preocupação com gestão do conhecimento de 2011 para 2012. Uso de ferramentas para a gestão do conhecimento Uso de ferramentas para a gestão do conhecimento: Foi constatada a existência delas, embora sejam pouco utilizadas devido à sua ineficiência e falta de gestão das mesmas. Um exemplo é o banco de dados da AIESEC, o qual é classificado, pelos entrevistados, como bagunçado e falho, visto que muitas informações que deveriam estar nele simplesmente não estão.
Esse exemplo ocorre em nível local e também global, mostrando, assim, que a falta de cultura relacionada à utilização de ferramentas de gestão do conhecimento é algo que, possivelmente, ocorre em escritórios da AIESEC de outras partes do mundo, e não apenas no Brasil. PONTOS POSITIVOS - Investimentos em treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal: Aperfeiçoar o perfil dos colaboradores (Liderança); Utilização de feedback; Atividades alteradas em razão de sugestões realizadas por colaboradores. - Ampla variedade de ferramentas para extrair informações: Internet; Intranet; E-mail; Mensagem instantânea; Comunidade virtual; Sistemas de informação; Jornais e revistas especializados; Clientes e fornecedores; Contatos pessoais; Pareceres e relatórios técnicos; Memórias de reuniões. - A autonomia dos membros: É uma característica muito forte presente nos funcionários da AIESEC e, diante deste ponto, a organização permite que seus membros tenham total liberdade de propor ideias a fim de criar algo novo, resolver problemas, dentre outras ações. Não existe, contudo, políticas de estimulo para isso, ocorrendo mais predominantemente uma liberdade natural entre os membros. - Rotação de membros entre áreas: A cada semestre, cada membro pode escolher se fica na área em que está ou deseja migrar para outra área. Cada membro, ao entrar na AIESEC, é direcionado para uma área com que seu perfil se apresenta mais compatível. A partir daí, como mencionado, é possível aventurar-se por outras áreas, de acordo com o interesse de cada indivíduo. PONTOS A MELHORAR - Mudança Organizacional: A cada ano a estrutura organizacional passa por grandes mudanças e muitos cargos e diretorias surgem ou são eliminados em um curto espaço de tempo, deixando os membros focados na adaptação de uma nova estrutura e no alto volume de trabalho. - Alta Rotatividade: Os entrevistados alegam que o baixo tempo de permanência na organização e a preocupação com outras atividades mais imediatistas acabam sendo um desmotivador e uma justificativa, respectivamente, para não focarem esforços na gestão do conhecimento. - Cultura Organizacional: As mudanças na AIESEC Internacional são constantes, pois a cada cinco anos é criada uma nova visão, e neste período as estratégias mudam muito, inclusive com o know-how da organização que permeiam todos os seus comitês pelo mundo. Até 2010 existia um diretor de gestão da informação, mas ele não seguia a velocidade que a organização possui, visto que, enquanto ele terminava o seu trabalho, muitos outros processos já tinham sido mudados. Por este motivo, e para não investir tempo e esforços em atividades cujas validades são curtas, essa diretoria foi excluída. Apesar disso, diversos processos continuaram, a exemplo da lista de contatos e dos bancos de dados. Entretanto, as que não se apresentavam congruentes com os processos da organização deixaram de ser realizadas. A AIESEC, de acordo com os gestores, é uma organização muito orgânica, com uma velocidade muito alta na ocorrência de eventos, além de alta rotatividade. Isso impede a empresa de fazer uma gestão de conhecimento de forma mais integral, visto que todos são jovens, com a agenda cheia, e clima de competição muito grande. Todos estes são fatores limitantes para a gestão do conhecimento. Além disso, há o medo de burocratizar determinados procedimentos e tornar a organização lenta e inflexível. O compartilhamento do conhecimento da AIESEC Florianópolis ocorre de maneira predominantemente informal, embora a organização faça uso de diversas ferramentas que facilitam esta tarefa. Contudo, poderia haver um compartilhamento mais eficaz, visto que, conforme constatado, muitos conhecimentos são desperdiçados quando ocorre o desligamento de um funcionário e nem sempre há um esforço para retê-los. COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO Memória Organizacional Por ser uma organização global, constatou-se que a AIESEC acumula uma experiência muito grande. Entretanto, como sua visão está em constante mudança, bem como suas atividades, a maioria das práticas muda propositadamente com o passar dos anos. Caso isso não ocorresse, a organização, dinâmica por si só, poderia perder o interesse de seu bem maior, que é o jovem universitário disposto a voluntariar-se. Como visto, a empresa é bastante flexível e o ritmo das operações é bastante elevado, e isso faz parte de um universo juvenil. GESTÃO DO CONHECIMENTO A gestão do conhecimento é uma abordagem de integrar, identificar, gerir e partilhar toda a informação da empresa (NONAKA & TAKEUCHI, 1995, p.47). É possível concluir que a AIESEC Florianópolis consegue fazer isso parcialmente. Como foi visto na análise dos dados, existe uma série de fatores limitantes à gestão do conhecimento, sendo o principal deles grande dinamismo observado na realização de suas atividades. Como tudo muda muito rápido, a todo instante, incluindo visão, cargos e objetivos, concluiu-se que a gestão do conhecimento realizada num determinado momento pode não ser mais útil no momento seguinte. Diante destes fatos, é possível afirmar que a organização é bem sucedida no alcance dos seus objetivos e, de maneira geral, todas as informações e conhecimentos necessários são rapidamente obtidos, embora não devidamente registrados e organizados. Apesar de não ser adequada para todas as atividades da organização, uma melhor prática de gestão do conhecimento contribuiria para tirar melhor proveito dos conhecimentos gerados pela AIESEC Florianópolis. - Criar lista mais completa contendo os nomes de todos os colaboradores da AIESEC juntamente com diversas formas de contato; - Deve haver um esforço para melhorar os processos formais de desligamento de um colaborador, tentando-se extrair todo o conhecimento que este adquiriu durante o seu período de trabalho na AIESEC; - A organização deveria parar de considerar a rotatividade como um limitante da gestão do conhecimento; - Garantir uma gestão do conhecimento mais completa, contemplando práticas de compartilhamento e memória organizacional, é fundamental que o processo de identificar, preservar, utilizar, disseminar, desenvolver e adquirir o conhecimento esteja fortemente presente e abordado como um processo cíclico; - Criar um manual com o modo de fazer de cada projeto em específico, já considerando as adaptações realizadas para a região de Florianópolis, contendo quais os desafios regionais, quais os problemas enfrentados na cidade para a realização do projeto, dentre outros. CKERMAN, M.; MALONE, T. A Answer Garden. A tool for growing organizational memory. In: 1990 ACM CONFERENCE ON OFFICE INFORMATION SYSTEMS, p. 31-39. Proceedings... Cambridge, Massachusetts, USA, April 25-27, 1990. CHOU, T.; CHANG, P.; CHENG, Y.; TSAI, C. A path model linking organizacional knowledge attributes, information processing capabilities, and perceived usability. Information & Management, v. 44, p. 408-417, 2007. CONKLIN, Jeff. Designing organizational memory: preserving intellectual assets in a knowledge economy. CogNexus Institute, 2001. Disponível em: <http://cognexus.org/dom.pdf>. Acesso em: 27 out. 2012. FREIRE, Patrícia de Sá et al. MEMÓRIA ORGANIZACIONAL E SEU PAPEL NA GESTÃO DO CONHECIMENTO. Revista de Ciências da Administração, Florianopolis, v. 14, n. 33, p.43-51, 20 nov. 2011. Disponível em: <http://www.periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/2175-8077.2012v14n33p41/22535>. Acesso em: 26 out. 2012. LAM, A.; LAMBERMONT-FORD, J. P. Knowledge sharing in organizational contexts: A motivation-based perspective. Journal of Knowledge Management, vol. 14, nº 1, p. 51-66, 2010. MARSH, S.; STOCK, G. Creating dynamic capability: the role of intertemporal integration, knowledge retention, and interpretation. Product Development & Management Association, p. 422–436, 2006. NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SAITO, André. A importância da gestão do conhecimento. Revista Você RH Online, 2012. Disponível em: <http://revistavocerh.abril.com.br/materia/a-importancia-da-gestao-do-conhecimento>. Acessado em: 29 out. 2012.
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