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ADECUACIÓN DE UNA ESTRATEGIA PARA QUE SE ADAPTE A LAS SITUACIONES ESPECÍFICAS DE LA COMPAÑÍA Y DE LA INDUSTRIA

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Claudio González

on 14 November 2012

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Transcript of ADECUACIÓN DE UNA ESTRATEGIA PARA QUE SE ADAPTE A LAS SITUACIONES ESPECÍFICAS DE LA COMPAÑÍA Y DE LA INDUSTRIA

Panorama general: ajuste de la estrategia a la situación de la compañía DESCRIPCIÓN DEL CAPÍTULO “Competir en el mercado es como la guerra. . .Hay heridos y muertos, pero gana quien tenga la mejor estrategia.”

JOHN COLLINS INDUSTRIAS EMERGENTES STEFY TERÁN
BRYAN MOSQUERA
CLAUDIO GONZÁLEZ ADECUACIÓN DE UNA ESTRATEGIA PARA QUE SE ADAPTE A LAS SITUACIONES ESPECÍFICAS DE LA COMPAÑÍA Y DE LA INDUSTRIA FIN DE ACTIVIDADES COMPAÑÍAS QUE COMPITEN EN : COMPAÑÍAS : 1.- Industrias Emergentes.

2.- Mercados de Crecimiento Acelerado.

3.-Industrias Maduras.

4.-Industrias Estancadas o en Decadencia.

5.-Mercados turbulentos o Veloces.

6.-Industrias Fragmentados 7.-Que tratan de sostener un crecimiento acelerado.

8.- En posiciones de liderazgo en el mercado.

9.-En posición de seguidores.

10.-En posición competitiva débil, afectada por las condiciones de crisis. Las razones más importantes que dan forma a las opciones estratégicas de una empresa se dividen en dos categorías Naturaleza de la industria y
condiciones competitivas. Capacidades, posición de mercado y
mejores oportunidades de una firma CARACTERÍSTICAS UNA INDUSTRIA EMERGENTE : 1.-Mercado nuevo y no probado

2.- .Tecnología propia

3.-Pocas barreras para ingresar a la industria

4.-Experimenta efectos de inflexión que permiten reducir los costos a medida que aumenta el volumen

5.-Los compradores son primerizos

6.-La comercialización implica inducir la compra inicial y superar las dudas del cliente

7.-Posibles complicaciones para conseguir las materias primas

8.-Las empresas luchan por financiar la Investigación y desarrollo, sus operaciones y allegarse capacidades de recursos para un crecimiento rápido OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA COMPETIR EN LOS RAMOS EMERGENTES : Ganar la temprana carrera por el liderazgo mediante el uso de una estrategia audaz y creativa
Esforzarse mucho por perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad del producto, y desarrollar características de desempeño atractivas
Reaccionar con rapidez cuando desaparezca la incertidumbre tecnológica y surja una tecnología predominante
Formar alianzas estratégicas con: Proveedores clave.
Compañías que cuenten con experiencia
tecnológica relacionada. OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA COMPETIR EN LOS RAMOS EMERGENTES : Atrapar ventajas potenciales relacionadas con ser el primero en emprender algo
Buscar.
Nuevas aplicaciones para clientes y usuarios.
Ingresar a nuevas áreas geográficas.
Concentrar el énfasis publicitario en:
Incrementar la frecuencia de uso
Generar lealtad a la marca.
Utilizar rebajas de precio para atraer. compradores sensibles al precio. MERCADOS TURBULENTOS Y VELOCES CARACTERÍSTICAS DE CRECIMIENTO ACELERADO : 1.-Cambio tecnológico de inicio rápido.

2.-Ciclos de vida del producto breves.

3.-Rápida evolución de las expectativas del cliente.

4.-Frecuentes apariciones de nuevas acciones competitivas.

5.-Aparición de nuevos rivales importantes. OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA COMPETIR EN UN MERCADO DE ALTA VELOCIDAD : Invertir de manera agresiva en I y D
Desarrollar capacidades de reacción rápida
Modificar recursos
Adaptar competencias
Generar nuevas capacidades competitivas
Acelerar el lanzamiento al mercado de nuevos productos
Utilizar asociaciones estratégicas para desarrollar experiencia y capacidades especializadas
Emprender acciones novedosas cada pocos meses
Mantener frescos y emocionantes los productos/servicios CLAVES DEL ÉXITO EN LA COMPETENCIA DENTRO DE LOS MERCADOS DE ALTA VELOCIDAD : Experiencia penetrante
Rapidez de reacción ante nuevos desarrollos
Colaboración con los demás
Agilidad
Innovación
Oportunidad
Flexibilidad de recursos
Capacidad para ser el primero en comercializar Reaccionando ante
el cambio Anticipándose
al cambio Encabezando
el cambio Introducción de mejores productos en respuesta a nuevas ofertas de los rivales
Reacción ante los cambios inesperados en las preferencias y necesidades del cliente
Ajuste a las nuevas políticas gubernamentales Análisis de los prospectos para la globalización del mercado
Investigar las necesidades, preferencias y expectativas del comprador
Vigilar los nuevos desarrollos tecnológicos para pronosticar el futuro Encabezar nuevas y mejores tecnologías
Introducir productos novedosos que abran mercados nuevos y estimulen la creación de industrias totalmente nuevas
Tratar de establecer las normas para el ramo Reaccionan y responden a medida que es necesario
Defienden y protegen la posición de la empresa Planean anticipándose a cambios futuros
Aumentan/adaptan las capacidades competitivas
Mejoran su línea de productos
Refuerzan la distribución Asumen la ofensiva
Son el agente del cambio en el ramo
Influyen sobre las reglas del juego
Obligan a sus rivales a imitarlos POSTURA ESTRATÉGICA ACCIONES ESTRATEGIA OFENSIVA DEFENSIVA CUMPLIENDO EL RETO DEL CAMBIO DE ALTA VELOCIDAD CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS MADURAS : 1.-La reducción de la demanda endurece la competencia.

2.-Los compradores más sofisticados exigen prebendas.

3.-Mayor hincapié en costo y servicio.

4.-Problemas de “suficiencia” para aumentar la capacidad de producción.

5.-Es más complicado encontrar innovaciones y nuevos usos para el producto.

6.-Aumenta la competencia internacional.

7.-Disminuye la rentabilidad del ramo.

8.-Las fusiones y adquisiciones reducen la cantidad de competidores OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS MADURAS : Reducir los productos y modelos marginales
Enfatizar la innovación en la cadena de valor
Concentrarse mucho en reducir los costos
Aumentar las ventas a los clientes actuales
Adquirir rivales a precio de saldo
Expandirse internacionalmente
Generar nuevas y más flexibles capacidades competitivas OBSTÁCULOS ESTRATÉGICOS PARA INTRODUCIRSE A UN MERCADO MADURO: Utilizar una estrategia de vaivén de manera que se deja a la empresa “atascada”
Concentrarse en las utilidades a corto plazo en vez de fortalecer la competitividad a largo plazo
Demorarse en la adaptación de competencias para las cambiantes expectativas del cliente
Demorarse en reaccionar ante los recortes de precio
Tener demasiada capacidad de excedentes
Gastar de más en mercadotecnia
Fracasar en el intento de obtener en forma agresiva reducciones de costo INDUSTRIAS MADURAS INDUSTRIAS ESTANCADAS O EN DECADENCIA CARACTERÍSTICAS UNA INDUSTRIA ESTANCADA O EN DECADENCIA : 1.-Requieren crecer con mayor lentitud que la economía en su conjunto (o incluso declinar)
2.-Se intensifican las presiones competitivas – los rivales luchan por la participación de mercado
3.-Para crecer y prosperar, una compañía debe despojar a sus rivales de participación de mercado
4.-El ramo consolida a un menor número de competidores clave, mediante fusiones y adquisiciones OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA COMPETIR EN UN RAMO ESTANCADO O EN DECLIVE: Utilizar un enfoque estratégico dirigido hacia los segmentos del mercado con mayor crecimiento
Acentuar la diferenciación con base en las mejoras de calidad o innovación del producto
Trabajar activamente para reducir los costos
Recortar las actividades marginales de la cadena de valor
Emplear el outsourcing
Rediseñar los procesos internos para explotar el comercio electrónico
Consolidar las instalaciones de producción subutilizadas
Añadir nuevos canales de distribución
Cerrar los puntos de venta con bajo volumen y altos costos de distribución
Recortar los productos marginales LOS ERRORES ESTRATÉGICOS PARA COMPETIR EN UN RAMO ESTANCADO: Enredarse en una estéril batalla con rivales obstinados por la participación de mercado.

Desviar recursos hacia fuera del negocio demasiado pronto.

Ser excesivamente optimista acerca del futuro de la industria (creyendo que las cosas mejorarán). INDUSTRIAS FRAGMENTADAS CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DE LAS INDUSTRIAS FRAGMENTADAS : OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA COMPETIR EN UNA INDUSTRIA FRAGMENTADA Construir y operar instalaciones de“fórmula”.

Convertirse en un operador de bajo costo.

Especializarse por tipo de producto.

Especializarse por tipo de cliente.

Concentrarse en un área geográfica limitada. Las empresas que desean ingresos y utilidades que crezcan con rapidez un año tras otro, deben tener una cartera de estrategias

Panorama 1: Iniciativas estratégicas para fortalecer y ampliar su posición en los negocios que ya explota .

Panorama 2: Iniciativas estratégicas para impulsar sus recursos y capacidades actuales mediante su ingreso a otros negocios con un potencial de crecimiento. prometedor .

Panorama 3: Iniciativas estratégicas para plantar nuevas semillas y aventurarse en negocios que apenas surgen e incluso todavía no existen . RIESGOS DE BUSCAR VARIOS PANORAMAS ESTRATÉGICOS : 1.-Una empresa no debe perseguir todas las opciones, a fin de evitar abarcar mucho y apretar poco.

2.-La búsqueda de iniciativas a mediano y largo plazos puede hacer que la firma se desvíe demasiado de sus competencias centrales.

3.-Puede resultar complicado conseguir una ventaja competitiva en los negocios a mediano y largo plazos que no concuerden con las actuales fortalezas de recursos de la empresa.

4.-Los dividendos de las iniciativas a largo plazo pueden mostrarse elusivos ESTRATEGIAS PARA MANTENER UN CRECIMIENTO RÁPIDO 1.-No existen líderes con grandes participaciones de mercado.

2.-La demanda de los compradores es tan diversa y geográficamente dispersa, que se requiere de varias empresas para satisfacer las necesidades del comprador.

3.-Hay pocos obstáculos para ingresar.

4.-No hay economías de escala.

6.-Los compradores requieren pocas cantidades de productos personalizados o sobre pedido.
7.-El mercado puede estar globalizándose para el producto/servicio del ramo, de manera que coloca a muchas empresas del mundo en el mismo escenario del mercado.

8.-Las tecnologías en explosión obligan a que las empresas se especialicen, tan sólo para mantenerse en su área de experiencia.

9.-El ramo es joven y está abarrotado de contendientes con aspiraciones, sin empresa alguna que haya obtenido el reconocimiento necesario para poseer una gran participación de mercado SOSTENER UN CRECIMIENTO ACELERADO TRES PANORAMAS ESTRATÉGICOS PARA SUSTENTAR UN CRECIMIENTO RÁPIDO Iniciativas a corto plazo para fortalecer y ampliar los negocios actuales
Aumento inmediato de ingresos y utilidades Iniciativas a mediano plazo para impulsar los recursos y capacidades actuales, a fin de tratar de crecer en otros negocios
Aumento moderado de ingresos y utilidades, pero se deja financiamiento para obtener ganancias considerables durante los 2-5 años siguientes Iniciativas a largo plazo para plantar las semillas del crecimiento en los negocios del futuro
Aumento mínimo de los ingresos y posibles pérdidas, pero gran potencial de contribuciones considerables a ingresos y utilidades en 5-10 años CARTERA DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS TIEMPO OBSTÁCULOS QUE DEBEN SUPERAR LAS FIRMAS EN ASCENSO OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA LAS EMPRESAS EN ASCENSO Cuando su gran tamaño representa una ventaja de costos para los rivales más grandes, las compañías en ascenso tienen dos opciones:
Aumentar su participación de mercado:

Bajando sus costos y precios, con la finalidad de aumentar las ventas, o
Distinguiéndose de los rivales de alguna(s) manera(s) que haga(n) crecer sus ventas.

Retirarse del mercado POSICIÓN DE LIDERAZGO TIPOS DE EMPRESA EN ASCENSO : CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES DE LA INDUSTRIA 1.-Más potentes que el promedio de posición fuerte.

2.-Reputación reconocida.

3.-Estrategias comprobadas.

4.-Preocupación estratégica – Cómo conservar una posición predominante ESTRATEGIA DE CALENTAMIENTO ESTRATEGIA DE FORTIFICACIÓN Y DEFENSA ESTRATEGIA DE PERMANECER A LA OFENSIVA OPCIONES ESTRATÉGICAS: LÍDERES DE UNA INDUSTRIA Practicar un deporte competitivo con los rivales más pequeños que amenazan la posición del líder .
Mostrar a los rivales más pequeños que sus intentos por recortar los negocios del líder serán combatidos con fiereza.
Convencer a los rivales que son más prósperos jugando a “lo que hace la mano hace la tras” o atacándose entre sí en vez de hacerlo con el líder de la industria. Reaccionar con rapidez para igualar las rebajas de los rivales
Contar con campañas de promoción a gran escala, si los rivales incrementan su publicidad
Ofrecer mejores acuerdos a los principales clientes de los rivales
Disuadir a los distribuidores de comercializar los productos de los rivales
Proporcionar al personal de ventas pruebas documentales sobre las debilidades de los productos competidores
Hacer ofertas muy atractivas a los ejecutivos clave de los rivales
Utilizar tácticas de coerción, con la finalidad de presionar a los clientes actuales para que no utilicen los productos de los rivales OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE CALENTAMIENTO OPCIONES ESTRATÉGICAS DEL CALENTAMIENTO OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE FORTIFICACIÓN Y DEFENSA Dificultar más el ingreso a las empresas nuevas y ganar terreno a los competidores.
Conservar la participación de mercado actual.
Fortalecer la posición de mercado actual.
Proteger la ventaja competitiva. Incrementar la publicidad y la inversión en I - D
Suministrar mayores niveles de servicio al cliente
Introducir más marcas que concuerden con las características de los rivales
Añadir servicios personalizados para estimular la lealtad del comprador
Mantener precios razonables y calidad atractiva
Edificar nueva capacidad con anticipación a la demanda de mercado
Invertir lo suficiente para mantener un costo competitivo
Patentar tecnología alternativa viable
Firmar contratos de exclusividad con los mejores proveedores y distribuidores FORTIFICACIÓN Y DEFENSA: OPCIONES ESTRATÉGICAS Ser siempre del tipo primero en emprender, encabezando el cambio dentro de la industria.
La mejor defensa es el ataque.
Buscar de manera implacable la mejora e innovación continuas.
Obligar a los rivales a esforzarse por mantener el paso.
Difundir iniciativas que desequilibren a los rivales.
Crecer más rápido que el ramo, apropiándose de la participación de mercado de los rivales. Cuando un tamaño grande es un activo competitivo, las empresas con participación de mercado pequeña se enfrentan a los siguientes obstáculos:

1.-Menor acceso a las economías de escala.

2.-Dificultades para obtener reconocimiento por parte del cliente.

3.-Incapacidad para incursionar en la publicidad de los medios masivos de comunicación.

4.-Dificultades para financiar sus necesidades de capital. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LAS EMPRESAS EN ASCENSO: AUMENTO DE SU PARTICIPACIÓN DE MERCADO Opciones estratégicas para aumentar la participación de mercado a fin de superar las ventajas de costo de los rivales más grandes:

Utilizar precios más bajos para atraer a los clientes de rivales más débiles y con mayores precios.

Fusionarse o adquirir rivales, para alcanzar el tamaño necesario para generar mayores economías de escala.

Invertir en equipo e instalaciones ahorradoras nuevas, quizás ubicándolas en países donde los costos son más bajos.

Buscar innovaciones tecnológicas o reformas de la cadena de valor radicales que generen ahorros. OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA LAS EMPRESAS EN ASCENSO QUE NO SE ENCUENTRAN EN DESVENTAJA POR SU MENOR TAMAÑO : Donde un gran tamaño no genera una ventaja de costos, las firmas en ascenso tienen siete opciones:

1. Estrategias ofensivas para adquirir participación de mercado
2. Estrategia de crecimiento por medio de adquisiciones
3. Estrategia de nicho vacante
4. Estrategia de especialización
5. Estrategia de producto superior
6. Estrategia de imagen distintiva
7. Estrategia con contenido incondicional OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA LAS EMPRESAS EN ASCENSO QUE NO SE ENCUENTRAN EN DESVENTAJA POR SU MENOR TAMAÑO : Las mejores ofensivas “facciosas” son:

Encabezar un avance tecnológico repentino
Introducir al mercado nuevos/mejores productos antes que los rivales, y hacerse de una reputación de liderazgo de producto
Adaptarse con más agilidad e innovación a las cambiantes condiciones del mercado y necesidades del cliente
Formar atractivas alianzas estratégicas con distribuidores y/o comercializadores de productos semejantes
Encontrar maneras novedosas de reducir drásticamente los costos para atraer a los clientes de rivales con costos más elevados
Elaborar una atractiva estrategia de diferenciación Retadoras del mercado
Utilizan estrategias ofensivas para obtener participación de mercado
Enfocadas
Se concentran en atender una porción limitada del mercado
En ascenso incesante
Carecen de la fortaleza competitiva necesaria para hacer más que continuar a la zaga CRECIMIENTO POR MEDIO DE LA ADQUISICIÓN Es una estrategia empleada con frecuencia por las firmas en ascenso ambiciosas
Para tener éxito. Los principales directivos deben tener las habilidades necesarias para;
Asimilar las operaciones de las firmas adquiridas, eliminando duplicaciones y traslapes,
Generar eficiencias y ahorros de costo, y
Estructurar los recursos combinados para generar capacidades competitivas más fuertes ESTRATEGIA DE NICHO VACANTE PARA LAS EMPRESAS EN ASCENSO Enfoque estratégico que se concentra en los usos finales que los líderes en el mercado han descuidado
Características de un nicho vacante ideal:
Extensión suficiente para resultar rentable.
Potencial de crecimiento.
Bien adaptado a las capacidades de la empresa.
Difícil de atender para los líderes. Estrategia concentrada en ser un líder con base en:

Tecnología específica.
Producto único.
Pericia en:

Productos de uso específico.
Experiencia especializada.
Distinguido servicio a clientes. ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIÓN PARA LAS EMPRESAS EN ASCENSO Estrategia enfocada en la diferenciación que se basa en:

Calidad superior del producto o Cualidades únicas del producto.

Procedimientos:
Excelentes acabados.
Prestigio de calidad.
Innovación frecuente del producto.
Estrecho contacto con los clientes a fin de obtener elementos para mejorar la calidad del producto. ESTRATEGIA DE PRODUCTO SUPERIOR PARA LAS EMPRESAS EN ASCENSO ESTRATEGIA DE IMAGEN DISTINTIVA PARA LAS EMPRESAS EN ASCENSO Estrategia concentrada en la manera de sobresalir por encima de los rivales

Procedimientos:

Reputación de cobrar el menor precio.
Prestigio de calidad a buen precio.
Servicio al cliente superior.
Cualidades únicas del producto.
Introducción de nuevos productos.
Publicidad creativa y original. ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR CONTENTO Esta estrategia implica evitar:
Las acciones para establecer tendencias, y
Las acciones agresivas para despojar de clientes a los líderes.

Procedimientos:
No provocar represalias competitivas.
Reaccionar y responder.
Defensa más que ataque.
Mantener el mismo precio que los líderes.
Tratar de conservar la posición de mercado. OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA LOS NEGOCIOS DÉBILES Lanzar una ofensiva estratégica (si los recursos lo permiten).
Mantener una defensa agresiva (en la medida que los recursos lo permitan).
Buscar el abandono inmediato.
Adoptar una estrategia de fin del juego. ALCANCE DE UN CAMBIO DE POSICIÓN: OPCIONES ESTRATÉGICAS Vender activos para generar efectivo y/o reducir las deudas.

Revisar la estrategia en curso.

Emprender labores para aumentar los ingresos.

Recortar los costos.

Combinar labores. ESTRATEGIA DE LIQUIDACIÓN Es la decisión más prudente ante ciertas situaciones como:

Falta de recursos.
Prospectos de utilidades muy remotos.
Puede servir mejor a los intereses de los accionistas que una bancarrota.

Es una opción estratégica desagradable por:
La desaparición de empleos.
Los efectos del cierre en la comunidad local. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA DE FIN DE ACTIVIDADES? Es el camino que transita a la mitad del "status quo" y la salida rápida.
Implica el sacrificio gradual de la posición de mercado a cambio de un mayor flujo de efectivo o utilidades dentro de un plazo más breve.

Objetivos:
A corto plazo – Generar el mayor flujo factible de efectivo.
A largo plazo – Salir del mercado. TIPOS DE OPCIONES DE FIN DE ACTIVIDADES Reducir al mínimo el presupuesto de operación
Mantener la reinversión al mínimo.
Acentuar los rigurosos controles internos de costos.
Dar poca prioridad a nuevas inversiones de capital.
Elevar precios de manera gradual.
Recortar los gastos de promoción.
Reducir la calidad de maneras poco perceptibles.
Encoger los servicios no esenciales a clientes.
Eliminar el mantenimiento de equipo. ¿CUÁNDO DEBE TOMARSE EN CUENTA UNA ESTRATEGIA DE FIN DE ACTIVIDADES? Cuando:

Las perspectivas del ramo a largo plazo son patéticas.
Resultaría demasiado costoso aumentar los negocios.
Resulta cada vez más costoso mantener la participación de mercado.
Los reducidos niveles de labores competitivas no desencadenarán una caída inmediata en las ventas.
La empresa puede reubicar los recursos liberados en mejores áreas de oportunidad.
El negocio no es un componente primordial de la cartera de negocios de una empresa diversificada.
El negocio no aporta otras características deseables a la cartera global de negocios. LOS DIEZ MANDAMIENTOS PARA ELABORAR ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EXITOSAS 1. Siempre darás la mayor de las prioridades a la elaboración y ejecución de las acciones estratégicas que mejoren la posición estratégica a largo plazo de la empresa y que sirvan para establecerla como líder de la industria. 2. Te apresurarás a adaptarte y reaccionar ante las cambiantes condiciones del mercado, necesidades no satisfechas del cliente, deseos de algo mejor del comprador, alternativas tecnológicas que surjan, e iniciativas nuevas de los rivales. Una respuesta lenta o de poca magnitud colocaría a la empresa en la precaria posición de tener que ir al lance. 3. Invertirás en la generación de una ventaja competitiva sustentable, que es el contribuyente más confiable para una rentabilidad superior a la promedio. 4. Evitarás las estrategias susceptibles de éxito sólo ante las mejores circunstancias. 5. No subestimarás las reacciones y el compromiso de las compañías competidoras. 6. Tomarás en consideración que el ataque a una debilidad competitiva suele ser más rentable que el ataque a una fortaleza competitiva. 7. Serás sensato al recortar los precios sin haber establecido una ventaja de costos. 8. Emprenderás acciones estratégicas audaces para buscar estrategias de diferenciación, de manera que generen diferencias de calidad, servicio, publicidad, o demás características, muy significativas. 9. Procurarás no “jeringar al prójimo” sin una coherente estrategia a largo plazo o una posición competitiva propia, y pocas posibilidades de ascender a las posiciones de los líderes de la industria. 10. Serás consciente de que las acciones estratégicas agresivas con el fin de arrebatar a los rivales algo de participación de mercado, con frecuencia provocan violentas represalias en forma de una “carrera armamentista” de comercialización y/o guerras de precios. COSTOS VENTAS ENFOQUES ESTRATÉGICOS PARA EMPRESAS DE SEGUNDO LUGAR ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS DÉBILES Y EN CRISIS ENFOQUES ESTRATÉGICOS PARA EMPRESAS DE SEGUNDO LUGAR OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA DE PERMANECER A LA OFENSIVA CLIENTES FIN DE ACTIVIDADES GRACIAS
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