Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM

No description
by

doruk aydın

on 19 May 2015

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM

Değişim yönetimi,
yöneticilerin örgütte uygulamayı amaçladığı stratejilerin, politikaların ve süreçlerin çalışanlar tarafından doğru algılanması ve uygulanması amacıyla bunlar arasındaki etkileşimi dengeleme sanatıdır.
Örgütsel Değişimi Yönetme Yaklaşımları
1. Lewin'in Üç Aşamalı Modeli
2. Kotter'in Sekiz Aşamalı Değişim Uygulama Planı
3. Eylem Araştırması
4. Örgüt Geliştirme
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM NEDİR ???
Yapı, davranış ve teknolojiyi değiştirme yoluna giderek birey, grup ve örgütlerin performanslarını geliştirmeye yönelik yönetimce gerçekleştirilen planlı bir girişimdir.
Değişime Karşı Direncin Üstesinden Gelmek
Eğitim ve İletişim
Katılım
Destek Sağlamak ve Alıştırmak
Olumlu İlişkiler Geliştime
Değişimleri Adil Uygulamak
Manipülasyon ve İçeriden İlişki Kurma
Değişimi Kabul Eden Kişilerin Seçilmesi
Zorlama

A Firmasının Örgütsel Değişim Süreci
Konfeksiyon perakendecilerine tedarik zinciri yönetimi çözümleri konusunda danışmanlıklar veren B firması 1999 yılında kuruldu Tedarik zinciri yönetim sürecinde tasarıma, satın almaya, üretimden, teslimata kadar her türlü yetkinlik ve deneyime sahip olan firma Türkiye, Mısır ve Sri Lanka’daki tedarikçilerini yöneterek, üretim programları ve hammadde süreçlerini koordine ediyordu.

Firma yürüttüğü doğru stratejilerle krizde bile 10% büyümeyi başarmıştı. Bu başarıların neticesinde 12 yıldır strateji ortaklığı yaptığı dünya devi perakende zinciri tarafından satın alındı. Söz konusu satın almayla birlikte hedeflenen ‘daha iyi, daha hızlı ve daha düşük maliyetli’ tedarik zinciri yönetimi ve markanın rekabetçi avantajını güçlendirmekti.

A FİRMASINDA SÜREÇ NASIL İLERLEDİ ???
İlk yıl şirketi tanıma ve yeni sorumlulukları öğrenme süreciydi. Bu süre zarfında yurtdışından çalışma arkadaşarı eğitim vermek ve ilişkileri artırmak amacıyla misafir edildi. Ayrıca üst yönetimin gözlemleri ve geri bildirimleriyle entegrasyon sürecindeki eksiklikler tartışıldı.

İkinci yılda tüm kadroya verilen ekip ruhunu artırıcı ve motive edici eğitimlerle çalışanların aidiyet duygusu geliştirildi. Bu süreçte şirketin her yıl dünya genelindeki tüm çalışanlarına uyguladığı anket de uygulandı. Ortaya çıkan sonuçlar neticesinde düşük puan verilen kalemlerde iyileştirme ve mutlu bir çalışma ortamının sağlanması için çözüm önerilerinin neler olması gerektiği tartışıldı.


SONUÇ
ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM
Değişim yönetimi
çok hassas dengeler üzerine kuruludur. Bunu sağlamak, değişim çabasını yöneten insanlarla yeni stratejileri uygulamaları beklenen insanlar arasındaki iletişimi yönetmek; değişimin gerçekleşebileceği bir örgüt bağlamı yaratmak ve iş yerlerinde geleneksel olarak yasaklanmış bulunan, oysa başarılı bir dönüşüm için gerekli olan duygusal bağlantıları yönetmek anlamına gelir.
Mevcut durumdan
çözülme
, arzulanan nihai hedefe
hareket etme (Değişim
) ve yeni değişiklikleri kalıcı kılabilmek için
yeniden donma
.
1. Aciliyet hissini uyandır.

2. Gerekli güçlerle koalisyon oluştur.

3. Yeni bir vizyon yarat.

4. Vizyonunu örgüte yay.

5. Paydaşları yaratıcı sorun çözümü için cesaretlendir.

6. Örgütü planla, yarat ve ödüllendir.

7. Gerekli düzenlemeleri yap.

8. Örgütsel değişimi güçlendir.

Beş aşamadan oluşur:
Tanı
Analiz
Geribildirim
Eylem
Değerlendirme
Örgüt geliştirme çabalarının altında yatan değerler şunlardır:

1. İnsanlara Saygı
2. Güven ve Destek
3. Güç Eşitliği
4. Yüzleşme
5. Katılım

B FİRMASI DEĞİŞİM SÜRECİ
A firması 20 yıldır Türkiye’de varlığın sürdüren sektöründe lider bir otomasyon firmasıdır. Son 5 yıldır sadece Türkiye pazarında değil, Balkanlar , Ortadoğu ve Kuzey Afrika pazarından faaliyet göstermekte ve yukarı doğru bir büyüme grafiği göstermektedir.

Grup içinde 3 yıl önce başlayan değişim süreci, 2014 yılı başından itibaren Türkiye ofisinde de hayata geçirilmeye başlandı. Önce şirket organizasyon yapısı değişti. Mekanik organizasyon yapısı yerine, matrix organizasyon yapısına geçildi. Şirkette ilk defa bir Insan Kaynakları departmanı oluşturuldu. IK, Muhasebe, Pazarlama, İletişim ve Web, Lojistik, Satış, Yardımcı İşletmeler departmanlarının Avrupa merkezinde birer müdürleri daha oldu. Hukuki olarak Türkiye’deki GM ‘e bağlı olmak dışında, depatmanların tüm yönetim ve stratejik süreci Avrupa müdürleri tarafından yapılmaya başlandı. Satış ve Pazarlama ile Backoffice yönetimsel ve yapısal olarak ayrıldı. Satış departmanı altına yeni iş birimleri ( BU ) açıldı
Lojistik ve IT temelli tüm işlemler için , 3. Parti tedarikçi firmalardan hizmet alınmaya başlandı

Yurtdışından atanan yeni geçici GM , Türkiye ofisinde toplantı yaparak Türkiye ve Ortadoğunun ayrıldığını ve eski GM ‘in bu bölgedeki görevini anlattı. Ayda 2 hafta Türkiye ofisinde kalarak, yeni müdürlerle ayrı ayrı toplantılar yaptı, boş pozisyonlara yeni yöneticiler atayacağını açıkladı.

Zaman içinde, çalışanlar arasında ve departman yöneticileri arasında ayrılmalar ve bireysel aykırı davranışlar gözlenmeye başladı. Departmanlar arasında pek çok konuda farklı uygulamalar yapılıyor ve Avrupa’daki müdürler , lokal uygulamaları ve dengeyi göz ardı ediyorlardı. Kimse lokal kıdemli diğer müdürlerin tavsiyelerini sormuyordu.

Süreç Nasıl İlerledi???
İşe giriş çıkışlar, izinler takipsizdi. Şirket prosedürleri ve talimatları yoktu ve yetki akış diyagramı kimse tarafında tam olarak bilinmiyor, “ Bu benim işim değil “, “ sen benim mdürüm değilsin” davranışı çok fazla gözlemlenmeye başlamıştı.

Tüm sorunlar ve belirsizlikler olduğu an çözülüyor, o an bir prosedür yada talimat oluşturuluyor ve bu süreç yeni GM ‘in Türkiye’de olduğu süreç içinde yapılan toplantılar ile yavaş bir şekilde hayata geçiriliyordu.

Şirkette bir karmaşa, belirsizlik, yetki karmaşasına bağlı gerginlik ve mutsuzluk gözle görülür derecede artmıştı.

Satın alma süreciyle birlikte şirket kültürü ve hiyerarşik yapıda değişikliklere gidildi. Bazı departmanlar yurtdışından yönetileceği için kapatıldı. Belli bir yılın üzerindeki kişilere verilen ‘kıdemli’ unvanı yeni şirkette karşılığı olmadığı için iptal edildi. Ücret politikaları tekrar düzenlendi.

Çalışanlara A firmasıyken sahip olmadıkları sorumluluklar verildi. Daha önce Ingiltereden onay alarak yapılan işler için artık Türkiye ofisin kendi kararıyla yürütmesi istendi buda yeni görevlere açıklık ve daha fazla sorumluluk alabilme yetisini gerektiriyordu.

Şirket kültüründeki farklılar ise diğer zorlayıcı etmenlerden biriydi. Bey/Hanım kullanımının kalkması, yeni şirketin çalışma ortamında sosyalliğe önem vermesi gibi nedenlerle yıllardır resmi ilişkiler içinde olan çalışanların bu duvarları ortadan kaldırması gerekiyordu

Çalışanların eksikliğini belirttiği, iyileştirilmesi gereken noktalar şöyleydi;

-Açık ve dürüst iletişim
-Takdir edilme ve teşekkür kültürü
- Değerli hissetme

Tespitlerden sonra sıra çözüm önerilerine geldiğinde, asistan rolden müdüre kadar tüm kadro sürece dahil edildi ve iş ortamının iyileştirilmesi için gönüllü olan bir grup kuruldu. Bu grup tespit edilen 3 ana başlıkta şirkete gelişme kaydettirecek projeler hazırladı. Bu projeler üst yönetim ve tüm ofis ile paylaşıldı.

B FİRMASI

Çalışanların verilen eğitim ile açık ve dürüst iletişime teşvik edilmesi

Tüm ekibin entegrasyon sürecine dahil edilmesi

Danışmanlık firmaları tarafından verilen psikolojik destek ile çalışanların değişime hazırlanması

Örgüt içindeki değişimlerin çalışanların arasında adil olarak uygulanmaması

Anket yöntemiyle çalışanların memnuniyet seviyeleri test edilmesi

A FİRMASI

Eğitim ve iletişim eksikliği

Lokal katılımın sağlanamaması

Üst yönetimden yeterli psikolojik destek alınamaması

Örgüt içindeki değişimin çalışanlar arasında adil olarak uygulanmaması

Orta kademeli yöneticilerle yapıcı ilişkiler kurulması

Kurum içerisinde ki güç dengelerinin bozulması

Proje bazlı küçük çalışma grupları oluşturulması

Görev tanımlarında ki belirsizlik nedeniyle kaos ortamı oluşması

Örgütsel değişim, örgütsel yaşamın ayrılmaz bir unsurudur. Ancak her değişim çabası örgütsel yapı taşlarının yerinden oynamasına ve örgütsel dengelerin bozulmasına neden olabilmektedir. İyi yönetilmesidir.
DEĞİŞİMİN GÜÇLERİ

İş Gücünün Doğası

Daha fazla kültürel değişiklik
Nüfusta yaşlanma
Artan göç ve dış kaynak

Teknoloji

Daha hızlı ve efektif cihazlar
Sosyal ağ siteleri
İnsan genetik kodunun şifresi

Ekonomik Şoklar

Küresel konut piyasası değişimleri
Finans sektörünün çöküşü
Küresel durgunluk

Rekabet
Toplumsal Eğilimler
Dünya siyaseti
Küresel Rakipler

Birleşme ve Konsodilasyonlar

Ticarette devlet düzenlemeleri
Çevre bilincindeki artış

Cinsel eğilimi farklı çalışanlara daha serbest yaklaşım

Daha fazla çoklu görev ve bağlantı
Sağlık Maliyetlerinin yükselişi

İş ve yöneticilere karşı olumsuz toplumsal tutumlar

Çin pazarlarının açılması
Full transcript