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Plan de negocios 2015-2019

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1. Resumen Ejecutivo
2.1 La Reforma Energética y su impacto en las distintas áreas de negocio de la CFE
La CFE pasó de ser una Entidad Paraestatal a una Empresa Productiva del Estado, se organizará en empresas filiales o subsidiarias, que atenderán los distintos segmentos: Generación, Transmisión, Distribución y Comercialización.
Ante este cambio, la CFE tiene la oportunidad histórica de convertirse en una empresa rentable, competitiva y confiable, aprovechando sus fortalezas y oportunidades, y enfrentando los riesgos del nuevo entorno.
2.1.1 Generación
Esta reforma prevé diversos mecanismos a través de los cuales generadores privados podrán interactuar; entre los que se encuentran el mercado mayorista, en las subastas de potencia y energía, los contratos bilaterales con Usuarios Calificados y otras empresas de suministro eléctrico, y la compraventa de Certificados de Energías Limpias.
2.1.2 Transmisión y Distribución
Las áreas de Transmisión y Distribución pasan de ser unidades internas a convertirse en negocios de tarifa regulada separadas legalmente. Los ingresos que perciban estas subsidiarias serán definidos por las tarifas que determine la CRE.
En este Plan de Negocios es una prioridad operar sobre los niveles más eficientes posibles a la espera de lo que defina el regulador.
2.1.3 Comercialización
La LIE establece un régimen de libre competencia para la generación y comercialización de energía eléctrica.
Define a dos segmentos: por un lado, los usuarios de Suministro Básico y, por otro, a los Usuarios Calificados, definidos como aquellos que podrán adquirir el suministro eléctrico como participante del mercado o mediante un suministrador de servicios calificados.
Esto traerá dos impactos importantes: por un lado, la entrada de competencia significará una reducción en las tarifas para el segmento, y por el otro, una potencial pérdida en cuota de mercado, cuya posición podrá mantener la CFE en relación con su posición relativa en generación.
2.1.4 Participación en nuevos negocios y esquemas de asociación con terceros
El artículo 5 de la Ley de CFE permite a la CFE llevar a cabo las actividades necesarias para cumplir con su objeto de prestar el servicio público de transmisión y distribución de energía eléctrica, ampliando así las posibilidades de la empresa para ingresar en otros negocios.
El artículo 6 establece que la CFE podrá realizar sus actividades con el apoyo, ya sea de sus EPS y EF, o mediante la celebración de asociaciones con terceros del sector público, privado o social, nacional o internacional. Esto le permitirá formular distintas estrategias en la búsqueda de capital, tecnología o conocimiento.
La CFE ya está participando en actividades de importación, exportación, transporte, almacenamiento, compraventa de gas natural y otros combustibles. Dada la importancia de asegurar un suministro eficiente de gas natural para el parque de generación, y el contexto internacional de precios, la posibilidad de ingresar en este segmento es una oportunidad relevante para que la CFE pueda apalancar sus fortalezas y generar valor económico.
2. Contexto
2.2 El mercado eléctrico mexicano
2.2.1 Situación actual
El sector eléctrico representa alrededor de 2% del PIB. El consumo de electricidad de 2010 a 2014 creció de 214 a 245 TWh, a una tasa media del 3.4%, asociado principalmente a un crecimiento del PIB del 3.3%.
México cuenta con aproximadamente 61.8 GW de capacidad instalada de generación de energía eléctrica en el país; 41.5 GW son operados directamente por la CFE, con un parque constituido por 165 centrales activas; 12.8 GW son operados por los Productores Externos de Energía contratados por CFE, y el resto pertenece a autoabastecedores y cogeneradores.
2.2.2 Proyecciones de la demanda y de la oferta
Con respecto a las proyecciones de demanda para el escenario base utilizado en este Plan de Negocios, se contempla un crecimiento del PIB de entre 2 y 4%, y un crecimiento esperado de la demanda de entre 3 y 5% durante el periodo de planificación.
En función de estas proyecciones, el crecimiento del consumo se estima entre 45 y 60 TWh para el periodo. En el mercado de potencia se estima un incremento de las necesidades de entre 8,000 y 10,000 MW.
El 31 de marzo de 2015, la SENER publicó en el DOF un requisito de energías limpias del 5% para el período 2018, por lo que se estima que se requerirán 24 TWh generados de energías limpias para el 2019. Dado el factor de carga de los proyectos de energía eólica, los proyectos hidráulicos en marcha, y el potencial de la Ronda 0 Geotérmica, se estima que serán necesarios de 5.5 a 7.2 GW de capacidad adicional provenientes de centrales eólicas y solares para cumplir el objetivo.
2.2.3 Evolución del Precio del gas natural
El impacto del desarrollo del gas proveniente de lutitas sobre el precio actual y futuro de este combustible ha sido significativo, la producción de gas lutitas en Estados Unidos ha crecido casi 40% anualmente desde sus inicios en el 2002, convirtiendo a Estados Unidos en el 2014, en el mayor productor mundial de gas natural con 66,526 mmpcd.
Se estima que la producción de gas natural de Estados Unidos crecerá a una tasa promedio de 1.6% por año hasta 2020, más del doble de la tasa de crecimiento proyectada para el consumo; 0.8% anual.
Dado que el mercado de gas natural es fundamentalmente regional, el impacto del exceso beneficia a las economías regionales, y limita el arbitraje de precios con las otras regiones.
2.3 Principales lecciones de procesos desregulatorios internacionales
Si bien cada uno de los procesos desregulatorios de la industria eléctrica tiene sus particularidades en otros países, existen aspectos comunes al proceso que está atravesando la CFE, que permiten obtener lecciones importantes, y que fueron consideradas en la elaboración del presente Plan de Negocios:
-Competitividad en Generación.
-Recuperación de costos varados:
• Costos no recuperables de los activos de Generación
• Contratos por electricidad o combustible en firme
• Activos regulatorios que ya no se podrán recuperar
Por otro lado, las estrategias de las empresas que han logrado transitar de forma más exitosa estos procesos tienen en común los siguientes elementos estratégicos:
Definición y fortalecimiento del negocio medular.
Inversión selectiva en Generación.
Desarrollo de enfoque comercial y ofertas a Usuarios Calificados.
Desarrollo enfocado de nuevos negocios.
Desinversión de otros activos.
Adicionalmente, las eléctricas exitosas siguen una cadencia rápida y una secuencia disciplinada en su proceso de transformación; esta secuencia se puede conceptualizar en tres fases:
1. Construir (primeros 12-18 meses): Alcanzar los niveles de eficiencia requeridos para lograr los niveles de utilidad necesarios para hacer sostenible el negocio, y ejecutar las acciones de reestructuración del balance que le den viabilidad al resto de la transformación.
2. Crecer (siguientes 18-24 meses): Maximizar el valor de los negocios medulares mediante programas de mejoras de desempeño, y sentar las bases para vectores futuros de expansión en negocios adyacentes.
3. Expandir (al menos, siguientes 24 + meses): Acelerar el ingreso en negocios adyacentes donde se haya construido una fortaleza.
2.4 Cadena de valor en mercados eléctricos competitivos
La desregulación de los mercados eléctricos y la entrada de la competencia y nuevos inversionistas en los distintos segmentos de la cadena de valor, permiten tener un mejor entendimiento de los márgenes y la rentabilidad de cada uno de las eslabones del sector eléctrico a través de una participación desintegrada, el riesgo asociado a estas actividades, y el perfil de los inversionistas que participan activamente.
Con base en los activos que tienen en su portafolio, se observan tres perfiles de compañías eléctricas:
empresas con activos de generación competitiva, empresas con activos diversificados o mixtos (competitivos y de tarifa regulada), y empresas que sólo tienen activos con tarifa regulada.
Al observar los retornos anualizados que reciben sus accionistas, se obtiene que los negocios con tarifa regulada consistentemente tienen los retornos más atractivos (10.9% promedio en EUA durante el periodo 2003-2012), seguidos por los que tienen un portafolio de activos diversificados, y por último las empresas que están enfocadas al negocio de generación competitiva.
3. Diagnóstico de Negocio
3.1 Diagnóstico operativo
El Diagnóstico operativo analiza los niveles de eficiencia, servicio, costos y productividad de las principales subdirecciones de la CFE. Es importante mencionar, que como parte de la desregulación, las subdirecciones deberán operar como subsidiarias, lo que requerirá afrontar una serie de desafíos adicionales que se discuten con mayor detalle en la sección del Diagnóstico corporativo.
3.1.1 Diagnóstico de Generación
Para 2014, el parque de generación de la CFE contaba con 54.5 GW de capacidad de placa instalada, lo que corresponde a 53.3 GW de capacidad efectiva, de los cuales 40.5 GW son operados por la CFE y 12.9 GW por los PEE. Aproximadamente el 65% del parque de generación incluye tecnologías limpias como la hidráulica (12.0 GW), geotérmica (0.8 GW), nuclear (1.4 GW) y plantas de ciclo combinado (19.9 GW de los cuales 12.3 GW son operados por los PEE.
En el nuevo contexto regulatorio, donde el precio y el despacho de las centrales dependerá de las condiciones de mercado, la contratación de capacidad en firme y a largo plazo conlleva un riesgo financiero significativo; existe la posibilidad de que las centrales no se despachen, o lo hagan a precios menores a los comprometidos, generando pérdidas económicas importantes para la CFE.
3.1.2 Diagnóstico de Transmisión
Aún cuando la red de transmisión es extensa y en promedio tiene una operación adecuada, el sistema de la CFE presenta la necesidad de aumentar su redundancia en regiones clave. Actualmente ha identificado 121 enlaces críticos de transmisión que podrían poner en riesgo la estabilidad del sistema; por otro lado, la CFE ha logrado reducir las pérdidas técnicas atribuibles al sistema de transmisión en los últimos 10 años, hasta llevarlo a niveles comparables con sistemas similares en Europa y significativamente más bajos que comparables en Latinoamérica.
3.1.3 Diagnóstico de Distribución y Comercialización
Si bien se han logrado avances importantes en la reducción de las pérdidas, las pérdidas que en el 2014 fueron de 13.8%, continúan estando muy por encima de la media de los países de la OCDE del 6%. Los niveles de pérdida de la CFE no sólo generan una demanda energética adicional importante, sino que además implican un costo incremental significativo para usuarios que utilizan el servicio en condiciones regulares.Por último, es importante mencionar tres temas que son críticos para mejorar la situación operativa del área de Comercialización. El primero es la necesidad de crear un nuevo modelo comercial eficiente, empezando por los Usuarios Calificados; el segundo, mejorar la situación de la cartera vencida que hoy excede los 45 MMDP, y el tercero, revitalizar la red de más de mil centros de atención y tres mil CFEmáticos, que generan un costo elevado de cobranza y presentan oportunidades importantes de optimización.
3.2 Diagnóstico de tarifas
Las tarifas eléctricas de la CFE pueden dividirse en dos grandes grupos:
Las tarifas específicas que abarcan los siguientes usos:
• Domésticas
• Servicios públicos
• Agrícolas
• Temporal, y
Las tarifas generales que se segmentan en los siguientes grupos:
• Baja tensión
• Media tensión
• Alta tensión
• Servicios de respaldo
• Servicio interrumpible: servicio adicional para usuarios de alta tensión
3.2.1 Comparativo de tarifas con otros países
Al comparar la tarifa media de México con la de otros países, podemos ver que las tarifas de la CFE se encuentran entre el 30% más caro de la muestra.
3.3 Diagnóstico corporativo
3.3.1 Rol del centro
La Ley dicta que distintas áreas de la CFE serán reorganizadas en empresas subsidiarias y filiales, tanto por área de negocio como de manera horizontal.
Dado que la CFE ha operado con una estructura de centro corporativo y subdirecciones, será necesario definir con mayor claridad el funcionamiento del centro y los roles de decisión críticos para el funcionamiento de la compañía.
3.3.2 Redefinición de capacidades existentes
Se observa que las empresas eléctricas comparables que participan en segmentos competitivos, tienen una serie de funciones centralizadas en el corporativo con el objeto de asegurar el alineamiento de las áreas con la estrategia de la compañía, y de ganar eficiencia operativa en procesos críticos. Al contrastar estas funciones con la ejecución actual de las mismas dentro de la CFE, observamos una brecha en comparación con las mejores prácticas en las siguientes áreas:
• Planificación estratégica. Hasta antes de la nueva regulación, la CFE tenía su enfoque estratégico en la planeación del SEN; ahora será necesario planificar en torno a objetivos como Empresa Productiva del Estado y extender capacidades de planeación a sus subsidiarias.
• Tecnologías de la Información. Si bien existen capacidades de Tecnologías de la Información relevantes, la autonomía actual en la toma de decisiones en sistemas resulta en una falta de integridad de los sistemas, que generan inconsistencias en los datos y limitaciones para la integración posterior.
3.3.3 Capacidades adicionales en el nuevo contexto
La Reforma Energética trae consigo cambios importantes en la forma en la que opera la CFE; el requerimiento de separación de las áreas de negocios en compañías legalmente independientes, y la entrada de competidores, genera la necesidad de desarrollar nuevas capacidades.
4. Análisis de FODA de la CFE
5. Ambición y redireccionamiento estratégico
En función de la misión definida por la Ley, la CFE definió una Ambición con base en un direccionamiento estratégico que servirá como guía para lograr la transformación requerida y los objetivos propuestos hacia el 2019.
Ser una empresa de energía comprometida con sus clientes, cumpliendo su mandato de EPS con rentabilidad atractiva y solidez financiera, sustentable y responsable con el medio ambiente.
A partir de la Ambición, se definió un direccionamiento estratégico para cada una de las áreas de negocios específicas y trasversales de la CFE.

5.1 Direccionamiento estratégico de la CFE
En función del contexto de mercado, las lecciones aprendidas de otros procesos desregulatorios y las principales fortalezas de la empresa, la CFE definió el direccionamiento estratégico para las áreas más importantes de negocio. A partir de este direccionamiento se determinaron los imperativos estratégicos y sus principales iniciativas, así como el desarrollo del plan de inversiones y la estrategia de financiamiento.
5.1.1 Direccionamiento estratégico de Generación
El crecimiento esperado de la demanda eléctrica, sumado a la necesidad de reestructurar parte de los activos legados de baja eficiencia, y las oportunidades puntuales para el desarrollo de capacidad de reserva de potencia y sistemas aislados, representan una oportunidad para desarrollar aproximadamente 15.5 GW de capacidad durante el periodo contemplado en este plan.
Centrales competitivas. Este segmento incluye tecnologías como las hidroeléctricas, las centrales de ciclo combinado operadas por la CFE y la capacidad geotérmica.
Centrales con costos fijos elevados. Este segmento incluye tecnologías como las centrales nucleares, carboeléctricas, eólica y solar.
Centrales no competitivas. Incluye centrales termoeléctricas de vapor, turbogás y centrales de ciclo combinado antiguas y de baja eficiencia.
5.1.2 Direccionamiento estratégico de Transmisión y Distribución
Los segmentos de Transmisión, Distribución y suministro de usuarios básicos serán el negocio medular para lograr una transformación exitosa.
La CFE tiene como mandato de Ley prestar el servicio público de transmisión y distribución de energía eléctrica, por cuenta y orden del Estado mexicano; por tanto, la CFE asume el compromiso de cumplir con este objeto, y esto se ve reflejado tanto en los imperativos estratégicos definidos para estos negocios, como en el Plan de Inversiones.
Para lograr los retornos objetivos, la CFE deberá alcanzar niveles de eficiencia económica y confiabilidad en el servicio que sean consistentes con estándares internacionales.
5.1.3 Direccionamiento estratégico de Comercialización
El área de Comercialización será para la CFE el principal vector de crecimiento. Para ser exitosos en esta área de negocios, la primera prioridad es lograr competitividad en el segmento de Usuarios Calificados. Para lograrlo, desarrollar una propuesta de valor diferenciada que incluya la venta de productos y servicios adicionales, como el transporte y comercialización de gas natural, será crítico.
La CFE cuenta con ventajas competitivas relevantes para desarrollar de manera exitosa negocios adyacentes al de la venta de electricidad:
5.1.3.1 Competitividad en el segmento de Usuarios Calificados
5.1.3.2 Desarrollo del negocio de transporte y comercialización de gas natural
5.1.3.3 Desarrollo de nuevos negocios complementarios
6. Imperativos Estratégicos de la CFE y sus Principales Iniciativas
En función del direccionamiento estratégico, la CFE definió los imperativos estratégicos que servirán como principales directrices para cada uno de los negocios. Estos imperativos agrupan las iniciativas priorizadas en este plan, y que son fundamentales para alcanzar la ambición y los objetivos definidos.
6.1 Imperativos estratégicos e iniciativas de Generación
Para lograr los objetivos de la CFE en el nuevo contexto competitivo, los imperativos abordados en el área de Generación abarcan desde el desarrollo de un portafolio de activos por medio de expansión de la capacidad, en su mayoría de ciclo combinado y energías limpias, hasta lograr flexibilizar las inversiones dinámicamente en función del mercado, manteniendo retornos atractivos y accediendo a una gama de distintos esquemas de financiamiento en alianza con privados. Esto acompañado de una estructura de costos operativos eficientes y el desarrollo de capacidades para operar como filiales.
6.1.1 IMPERATIVO 1: Desarrollo de un portafolio de activos atractivo bajo el nuevo marco regulatorio
La CFE buscará capturar del crecimiento, invirtiendo selectivamente en las oportunidades más atractivas y apalancando el capital de terceros, con el objetivo de continuar fortaleciendo su balance y reducir su exposición y capital durante esta primera fase de transformación.
La CFE cuenta con activos valiosos, como la infraestructura y el acceso a gas natural, sitios con permiso para desarrollo de centrales, y personal capacitado, los cuales aportarán a estructuras con terceros a cambio de una participación atractiva en estas oportunidades de negocio.
A partir de este plan de inversiones y reestructuración, el parque de generación de la CFE para 2019 contará con alrededor de 15% de capacidad adicional, de la cual 79% será en ciclo combinado y 20% en tecnologías renovables. Asumiendo un factor de carga para las energías limpias del 25% para hidráulica, entre 25 y 30% para eólica, 24% para solar, 82% para geotérmica y 90% para nuclear, estimamos que el 18-20% de la energía producida en el 2019 provendrá de energías limpias.
6.1.2 IMPERATIVO 2: Incorporación del capital privado dentro de las inversiones de Generación
La CFE ha tenido tres fuentes de financiamiento para sus inversiones en Generación: presupuesto, OPF y PEE.
Buscará disminuir su costo de financiamiento, al acceder a un mercado de inversionistas más amplio y con distintas estructuras según mejor se adapten a la oportunidad.
La CFE considerará distintas opciones para formar asociaciones con inversionistas, cogeneradores y otros, donde la CFE aporte y capitalice: terrenos estrictamente ubicados en el sistema eléctrico,
acometidas, conocimiento, accesos a los gasoductos, contratos de gas u otros activos relevantes, y potencialmente capital; y la contraparte aporte el capital financiero.
6.1.3 IMPERATIVO 3: Operación eficiente de centrales
Dada la estructura del mercado, sólo los operadores eficientes ganarán su costo de capital y podrán atraer capital de inversionistas para crecer. Dicho esto, la CFE ha definido una serie de iniciativas que le permitirán mejorar su eficiencia operativa:
• Mejoras operativas en ejecución asegurando la mayor eficiencia de las unidades generadoras a través del monitoreo, mantenimiento efectivo y modernización de unidades.
• Mejoras en el abastecimiento de materiales enfocadas principalmente al suministro, consumo e inventario de combustibles.
6.1.4 IMPERATIVO 4: Aumentar la flexibilidad en adiciones y retiro de capacidad, a la entrada de competidores, márgenes de reserva y
desarrollo de la regulación
Es fundamental que la CFE gane flexibilidad en sus procesos de planeación para poder adaptar su Plan de Inversión de manera rápida y eficiente a los cambios de contexto.
La CFE adelantará o retrasará los cierres de centrales según evolucionen las condiciones de mercado, la entrada de nueva capacidad de competidores, y los incentivos que fije el regulador. Para asegurar esta flexibilidad, la empresa creará un comité que evaluará las inversiones planificadas y en licitación. Adicionalmente, tendrá la función de asegurar la coordinación con otras inversiones que puedan ser afectadas por estos movimientos, como los gasoductos y las líneas de alta tensión, con el objeto de minimizar el costo de la infraestructura no utilizada. El comité será multidisciplinario y contará con al menos las siguientes áreas: Programación, Generación, Transmisión, Distribución, Modernización, Proyectos de Inversión Financiada y Finanzas.
6.2 Imperativos estratégicos e iniciativas de Transmisión y Distribución
Para los negocios de tarifa regulada, es prioritario la modernización y desarrollo de una red inteligente, así como la reducción de pérdidas técnicas y no técnicas por medio del fortalecimiento de la infraestructura y robustecimiento del proceso comercial, así como de la regularización de asentamientos. Adicionalmente, en todos los frentes habrá iniciativas que conduzcan a mejoras en los niveles de costos.
6.2.1 IMPERATIVO 1: Crecimiento y desarrollo de una red inteligente
Las necesidades de expansión y modernización del SEN para el periodo comprendido en este Plan de Negocios están principalmente determinadas por los siguientes tres factores:
1. Crecimiento del parque de generación
2. Crecimiento promedio anual de la población del 1% (Proyección del Conapo para 2015-2019) y de alrededor del 4% de la demanda eléctrica
3. Necesidad de modernizar el equipamiento con más de 25 años de antigüedad
6.2.2 IMPERATIVO 2: Reducción de pérdidas en distribución a 9.5% en 2019
En la red de distribución, las pérdidas no técnicas de energía siguen representando una importante fuga de recursos que será atendida de forma prioritaria. En este sentido, la CFE definió un plan de acción con 4 iniciativas principales enfocadas a lograr los objetivos de reducción definidos:
• Aseguramiento y modernización en la medición
• Fortalecimiento del proceso comercial
• Regularización de asentamientos irregulares
• Fortalecimiento de la infraestructura eléctrica
Estas iniciativas incluyen tanto inversiones, como acciones operativas concretas orientadas a mejorar los procesos de la CFE contribuyendo de esta manera a la reducción de pérdidas totales.
El objetivo de reducir las pérdidas de distribución al 9.5% para el 2019, le permitirá a la CFE recuperar un total de 37,000 GWh entre 2015 y 2019, y un ahorro anual sostenido de 10,000 GWh a partir de 2019. Este plan generará un beneficio anual de 13 MMDP, y para lograrlo se planifican inversiones por aproximadamente 40.4 MMDP entre el 2015 y 2019.
6.2.3 IMPERATIVO 3. Eficiencia en operación y mantenimiento
Las tarifas reguladas para los servicios de transmisión, distribución y Suministro Básico serán definidas por la CRE con base en el cálculo de un nivel de costos eficientes para dichos negocios.
Con el objetivo de lograr los niveles de costo que la CRE defina como eficientes, la subsidiaria de Transmisión y las de Distribución y Comercialización de Suministro Básico definieron las siguientes iniciativas:
• Optimización de los procesos de mantenimiento vía implementación de un sistema de mantenimiento predictivo, en lugar del sistema actual preventivo basado en la antigüedad de la infraestructura
• Reducción de gasto en servicios personales, servicios generales y energéticos en Distribución
6.3 Imperativos estratégicos e iniciativas de Comercialización
La CFE desarrollará una propuesta competitiva y diferenciada en el segmento de Usuarios Calificados, que fortalezca su oferta con el transporte y comercialización de gas natural y la complemente con otros servicios y productos que ofrecerá de manera competitiva. Para el desarrollo de nuevos negocios, buscará una propuesta de valor diferenciada para los Usuarios Calificados y, al mismo tiempo, apalancar la base de clientes de más de 38 millones.
Adicionalmente, el desarrollo de capacidades en comercialización acompañará cada una de las iniciativas que se mencionarán a continuación.
6.3.1 IMPERATIVO 1: Competitividad con Usuarios Calificados
En el nuevo contexto de comercialización desregulada para Usuarios Calificados, la CFE desarrollará propuestas de valor diferenciadas y competitivas para los segmentos priorizados, incluyendo la estructuración de tarifas a medida y la elaboración de paquetes y servicios complementarios a la venta de energía eléctrica.
La CFE tiene definidas una serie de iniciativas que le permitirán tener una tarifa altamente competitiva. Para lograr los objetivos previamente mencionados se implementarán las iniciativas
mencionadas a continuación. En primer lugar, la CFE adaptará su estructura de atención al cliente al nuevo entorno de libre competencia; se busca mejorar la calidad del suministro, reducir los importes de facturación para impulsar la competitividad e incluso ofrecer acceso a financiamiento del gobierno federal para ahorro de energía.
En segundo lugar, se desarrollarán capacidades de compra de energía que permitan definir una estrategia de compra que minimice el costo total, y que incluya el suministro a través del mercadomayorista, como también acuerdos bilaterales con su filial de Generación y con terceros.
6.3.2 IMPERATIVO 2: Transporte y comercialización de gas natural
La CFE se posiciona para ser el consumidor individual más grande de gas natural en Norteamérica en los próximos 5 años, esto la coloca en una posición que puede apalancar para desarrollar competencias en la comercialización, importación, exportación, transporte y almacenamiento de gas natural en México y EUA.
Comercializar el gas a terceros va a permitirle optimizar la utilización de los gasoductos, ya que estos son dimensionados para los picos de demanda, para evitar situaciones de desabasto de energía eléctrica, por lo que son sub-aprovechados gran parte del tiempo.
En función de los proyectos en marcha y aquellos planificados en este Plan de Negocios, se estima que la CFE tendrá capacidad para vender a terceros, aproximadamente un 25% de la capacidad total contratada en el 2019.
Es importante mencionar que en el negocio de la comercialización la CFE buscará tener una exposición neutra al precio del gas; es decir, el negocio no buscará capturar diferenciales de precio entre compra y venta, pero mantendrá un portafolio protegido a variaciones de precios, diversificando su exposición a variaciones en el precio.
El desarrollo de este negocio le da a la CFE la posibilidad de ofrecer paquetes combinados en los que a los Usuarios Calificados no sólo se les ofrezca electricidad a una tarifa competitiva, sino también el suministro de gas natural. La CFE buscará oportunidades adicionales para ingresar en el negocio de distribución donde sea rentable invertir en activos adicionales que permitan llegar a nuevos clientes con costos atractivos.
6.3.3 IMPERATIVO 3: Desarrollo de capacidades en Comercialización
El desarrollo de la operación comercial conlleva la implementación y el fortalecimiento de las capacidades clave para que la CFE compita adecuadamente en el mercado y provea una experiencia diferenciada a sus clientes: fuerza de ventas enfocada en atender usuarios calificados, manejo de portafolio de clientes y compraventa de energía en el mercado eléctrico.
Puesto que el segmento desregulado comprende clientes calificados de alto consumo, será vital para la CFE contar con capacidades de comercialización y de atención diferenciada para dicho segmento. En el caso de estos usuarios, si bien el precio de la electricidad es un factor determinante, la experiencia y servicio brindado puede ser un diferenciador que promueva la lealtad de los mismos.
6.3.4 IMPERATIVO 4: Desarrollo de nuevos negocios
En línea con tendencias internacionales, y para iniciar la diversificación de negocios, la CFE podrá agregar a su portafolio de productos y servicios los siguientes negocios:
Generación distribuida solar fotovoltaica.
Control de demanda.
Corrección de factor de potencia.
Servicios y productos adicionales.
6.4 Iniciativas transversales de la CFE
A la par de las decisiones específicas en las distintas unidades de negocio, las iniciativas que tendrán lugar de manera transversal serán prioritarias para la transformación. Una solución para contener el pasivo y costo laboral; una clara decisión de capacidades, normativas y lineamientos operativos desde el corporativo hasta las subsidiarias, filiales y otros niveles de eficiencia dentro de la organización, y que el área de Programación integre los programas y proyectos de inversión estratégicos, así como los programas y proyectos de inversión propuestos por las unidades de negocio.
6.4.1 IMPERATIVO 1: Solución al pasivo y costo laboral
El pasivo laboral equivale al 48% de los activos de la CFE y se estima que, de no tomar acciones concretas, las obligaciones laborales derivadas del contrato colectivo seguirán incrementando.
La modificación conllevará en el mediano plazo una reducción de las obligaciones de pago de las pensiones y jubilaciones de la empresa, y contemplará, al menos, que las pensiones o jubilaciones de los trabajadores de nuevo ingreso sean financiadas bajo esquemas de cuentas individuales que permitan la portabilidad de derechos con el sistema de ahorro para el retiro; que se establezcan los mecanismos necesarios para que los trabajadores en activo contratados hasta el 18 de agosto de 2008, se adhieran de manera voluntaria a dichos esquemas de cuentas individuales, y que se ajuste gradualmente los parámetros para determinar las pensiones de los trabajadores activos.
Con base en lo anteriormente mencionado, la CFE negociará con el sindicato el contrato colectivo, de manera que se pueda solucionar el problema del pasivo laboral.
6.4.2 IMPERATIVO 2: Desarrollo de nuevo modelo operativo y cultura de alto desempeño
La Reforma obliga a la CFE a llevar a cabo una separación contable, funcional y estructural de sus EPS. Dicha separación implica la necesidad de un nuevo modelo operativo, que facilite la coherencia estratégica y de datos entre los diferentes negocios y permita aprovechar la escala en funciones críticas.
Las principales líneas del modelo operativo, se definieron en línea con los lineamientos estratégicos definidos en este Plan de Negocios, con el objetivo de que sea un habilitador para cumplir los objetivos planteados. Se establecerán procesos que permitan a éste desarrollar normativas que garanticen la alineación de las subsidiarias con el resto de la compañía, y a la vez permitan una ejecución de incitativas y proyectos por parte de subsidiarias de forma independiente. Las principales actividades que ejercerá el centro corporativo integran seis rubros:
Finanzas
Programación
Manejo de riesgos corporativos
Administración
Tecnología de Información
Relaciones externas
6.4.3 IMPERATIVO 3: Establecimiento de modelo de servicios compartidos
La CFE establecerá un nuevo modelo de negocio para algunas de las actividades de soporte a través de la separación de estas áreas en filiales. La competencia en un mercado abierto forzará la implementación de medidas de eficiencia, ya que será necesario apegarse a mejores prácticas para acaparar una mayor demanda.
6.4.4 IMPERATIVO 4: Estrategia y acción regulatoria
Tanto los negocios de tarifa regulada, como los negocios competitivos, establecerán una relación colaborativa con sus reguladores respectivos. Esta relación debe ser proactiva y priorizar la confianza, así como el intercambio eficiente y frecuente de información para permitir que el regulador tome decisiones instruidas en beneficio de los clientes, el funcionamiento de los nuevos mercados y la sustentabilidad del SEN.
La argumentación debe ser simple y basada en hechos. Para esto la CFE deberá definir y desarrollar argumentos que soporten su punto de vista, reaccionar rápidamente a preguntas e inquietudes del regulador y facilitar la discusión sobre trayectoria y efectos de la regulación con todas las partes afectadas.
Respecto a las divisiones horizontales contempladas en la Reforma Energética, será fundamental que en Generación se defina una división que le permita operar a la CFE de manera eficiente y rentable, sin generar costos fijos adicionales que resultarían de una división poco eficiente. En Transmisión, es crítico mantener la integridad de la red.
Restan por definirse los detalles respecto a la política de dividendos bajo la cual la CFE deberá pagarle al Estado. Será fundamental que la política de dividendos sea resultado de los flujos operativos, de inversión y financieros de la empresa, y que éstos no limiten la capacidad de la CFE de reinvertir en sus negocios, o fortalecer su estructura financiera.
6.4.5 IMPERATIVO 5: Desarrollo de la función social eficaz y reconocida
La CFE conservará su compromiso social ejerciendo funciones básicas en el sistema eléctrico que ha llevado a cabo desde hace más de siete décadas.
Parte de este compromiso será continuar actuando como suministrador de último recurso. Asimismo, continuar mejorando el índice de electrificación del país, al llevar energía a las zonas poco rentables que no interesen a los privados, y proactivamente atender emergencias de manera que se reestablezcan los servicios eléctricos de forma rápida y eficiente.
Dichas actividades requerirán de una asignación de recursos de personal y capital cuando sean necesarias en otras áreas del negocio, por lo cual la organización se posiciona en desventaja con sus competidores. Parte de la estrategia regulatoria será asegurar tarifas suficientes para dichas actividades que establezcan una base económica que justifique las inversiones a realizar.
7. Lineamientos del plan de inversiones
Los lineamientos del plan de inversiones están alineados con la nueva visión para el portafolio de la CFE y los imperativos estratégicos de cada uno de los segmentos:
• Generación.
• Transmisión y Distribución.
• Comercialización.

7.1 Inversiones en Generación
Previo a la Reforma Energética, la CFE planificaba sus inversiones en Generación basándose en los incrementos de capacidad requeridos por el SEN. El plan contemplaba 13,175 MW de capacidad adicional de Generación del 2015 al 2019, incluyendo los proyectos en licitación, por licitar y en consideración. Adicionalmente, contemplaba 6,352 MW de retiros de capacidad en el mismo periodo.
En función de la apertura del mercado y como parte de los imperativos estratégicos, la CFE definió un plan de inversiones modular que está enfocado en maximizar el valor de sus activos y de las oportunidades de inversión.
A continuación se detallan las principales inversiones para cada uno de los segmentos previamente mencionados:
7.1.1 Proyectos comprometidos
La estrategia de la CFE en proyectos que actualmente están comprometidos es asegurarse de continuar y terminar la construcción y los procesos de licitación que abarcan 16 centrales y agregarían una capacidad de 7.1 GW al 2019 con una inversión instantánea total de alrededor de 104 MMDP.
De estas centrales, 11 son de ciclo combinado con una capacidad agregada de 6.8 GW concentradas principalmente en los estados de Sonora, Sinaloa, Nuevo León y Chihuahua, 3 son de combustión interna con una capacidad de 66 MW concentradas en Baja California y Baja California Sur, 1 es central hidroeléctrica con capacidad de 240 MW en Chiapas y 1 es geotérmica con capacidad de 25 MW en Puebla.
7.1.2 Nuevas oportunidades en estudio
Con el objetivo de reducir costos y convertirse en una empresa más competitiva, la CFE ha empezado a analizar nuevas oportunidades planteando 4 estrategias principales; reemplazo de centrales, acuerdos con terceros, acuerdos/asociaciones con capital privado y proyectos geotérmicos y diversificación energética.
7.1.3 Retiradas de centrales
La CFE estudiará caso por caso las centrales a retirar para crear un plan que puede contemplar cierres, reemplazos por tecnologías eficientes o asignación a reserva fría según las necesidades del mercado.
7.2 Inversiones en Transmisión y Distribución
El plan de inversiones de los negocios de tarifa regulada tiene fundamentalmente dos tipos de proyectos: inversiones en el crecimiento de la red, que dependen de la aprobación del plan de expansión por parte de la SENER, y las inversiones en modernización priorizadas por la CFE, que tienen por objetivo reducir las pérdidas energéticas, mejorar la eficiencia y los niveles de servicio del sistema.
Las inversiones en Transmisión ascienden a aproximadamente 42 MMDP para el periodo 2015-2019.
De este monto, 20 MMDP corresponden a inversión en expansión de la RNT, mientras que 22 MMDP están destinados a modernizar dicha red incluyendo las subestaciones.
7.2.1 Inversiones en Transmisión
7.2.2 Inversiones en Distribución y Comercialización
Las inversiones planeadas en Distribución ascienden a 116 MMDP. De esta cantidad, 85 MMDP corresponden a inversiones en la modernización de la red y 30.5 MMDP están destinados a expandir la red. Adicionalmente, se planea una inversión de 2.3 MMDP en Comercialización para el año de 2016.
7.3 Inversiones en Comercialización
La CFE planea realizar inversiones para el desarrollo de las capacidades de comercialización. El monto se utilizará principalmente para la implementación de un sistema comercial, con el objetivo de adquirir un nuevo sistema para la administración de las actividades comerciales que permita generar análisis de rentabilidad por cliente, producto y agente de ventas.
7.4 Inversiones en comercialización de gas natural
La CFE impulsará la construcción de la infraestructura requerida para el transporte de gas natural, mediante la firma de contratos con terceros por capacidad en firme.
Estos son contratos a 25 años que le aseguran a la CFE la capacidad requerida para las centrales de generación, y para desarrollar el negocio de transporte y comercialización de gas con terceros. La CFE no tomará de forma directa participaciones ni opciones de compra.
Las capacidades contratadas en los gasoductos, tanto en México como en EUA, serán el ancla de este nuevo negocio de comercialización de CFE
7.5 Inversiones requeridas para asegurar la transformación de la CFE
En este Plan de Negocios, la CFE tiene contempladas una serie de inversiones que serán necesarias para asegurar una transformación exitosa. Estas inversiones están principalmente asociadas a los siguientes conceptos:
Consolidación y adecuación de sistemas de TI.
Desarrollo de capacidades y procesos.
8. Hoja de ruta
8.1 Plan a 5 años
Para asegurar la priorización correcta de las iniciativas críticas de la transformación de la CFE, se definió un plan comprendido en tres fases. Para cada una de ellas se han definido los imperativos estratégicos, a manera de poder asegurar que los avances logrados sean consistentes con los objetivos planteados y la Ambición de la CFE para el 2019.
8.2 Acciones prioritarias
8.2.1 Transformación de la CFE
Para una transformación exitosa, la CFE requiere de un plan de implementación estructurado que entienda no solamente los objetivos a lograr, sino también los desafíos culturales y organizacionales necesarios que resultan de transformaciones de la dimensión.
El programa de transformación definido por la CFE tiene por objetivo facilitar el cambio a través de una serie de pilares fundamentales que buscan llegar a toda la organización y lograr el apoyo de todos los que forman parte de la CFE.
9. Principales riesgos y plan de mitigación
9.1 Principales riesgos de Generación
9.2 Principales riesgos de Transmisión, Distribución y Comercialización
9.3 Principales riesgos transversales
PLAN DE NEGOCIOS 2015–2019
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