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Caso Nissan

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by

Karina Cantu

on 7 December 2013

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Transcript of Caso Nissan

Antecedentes del caso
1959:
Nissan Motor Co. llega a México como distribuidora de autos de marca Datsun.
1961:
Se constituye Nissan Mexicana, S.A. de C.V.
1966:
Inicia operaciones la planta de Cuernavaca, ésta fue la primera planta de Nissan establecida fuera de Japón. En ese año se produce el primer automóvil mexicano, el Datsun Sedán Bluebird.



Antecedentes del caso
1975:
Nissan Mexicana es pionera al establecer el primer laboratorio de pruebas de gases contaminantes de vehículos.
1982:
Inicia operaciones la planta de Aguascalientes con una inversión conjunta empresa-proveedores de $1,300 millones de dólares.
.

Antecedentes del caso
1984:
Cambia la imagen de Datsun a Nissan en todo el mundo
1999:
El sector automotriz se vio sacudido por la noticia de que la compañía francesa
Renault
iba a adquirir una participación
mayoritaria en la japonesa Nissan.
Antecedentes del caso
El acontecimiento tenía sobre todo un
valor simbólico, ya que anunciaba el fin de una era en la que las compañías
niponas se habían destacado como competidoras singulares con el resto de
las potencias mundiales.

CASO NISSAN
Antecedentes del Caso
1933:
Jidosha Seizo Co., Ltd. se establece en Japón como productora y distribuidora de partes y autos Datsun.

ANTECEDENTES DEL CASO

Una estrategia ganar-ganar
Tienen el control de los siete principales marcas: . Renault , Nissan , Infiniti , Renault Samsung Motors , Dacia , Datsun y Lada.
Sus ventas equivalen a 8,1 millones de coches en todo el mundo en 2012.
A partir del 2013 son el principal fabricante de autos eléctricos, sus ventas anuales son de 100 mil autos.
Renault tiene una participación del 44,4% en Nissan (con derecho a voto). Nissan posee a su vez el 15% de las acciones de Renault (sin derecho a voto). Renault y Nissan forman actualmente "la Alianza", que se distingue de otras uniones entre empresas del sector en que los dos miembros tienen el compromiso de mantener su independencia.


Factores internos y externos en la crisis de la gestión japonesa


El
reventón de la burbuja económica
consecuencia de la expansión de los créditos y la liquidez excesiva causadas por la desenfrenada especulación con el precio del suelo durante los años noventa.

En 1997 y 1998,
la quiebra de Sanyo Securities,
Hokkaido Takushoku Bank, Yamaichi Securities y algunas otras empresas provocó una restricción de los créditos en el país.

Los resultados obtenidos por Nissan durante esos años fueron decepcionantes Hasta el ejercicio de 1998 la empresa había sufrido pérdidas constantes durante seis trimestres seguidos. Y lo que es peor, a finale
s de marzo de 1999 había acumulado una deuda neta con intereses que ascendía a 2,1 billones de yenes
.

Nissan
necesitaba urgentemente conseguir liquidez para satisfacer no sólo sus propias necesidades, sino también las de sus filiales, a las que los bancos habían empezado a retirar el crédito.

Para Nissan sólo había
dos alternativas:
emitir bonos o aliarse con una compañía extranjera. La empresa no podía utilizar la primera vía, ya que contaba con una gran deuda acumulada en sus balances, junto con sus pobres resultados.

L
Nissan
comenzó las negociaciones con DaimlerChrysler, aunque finalmente su salvación vino de una fuente inesperada: el fabricante de automóviles francés
Renault.

En 1997, el mercado europeo era la fuente de ingresos más importante para Renault, con un 85% de sus ventas totales, las cuales un tercio se llevaban a cabo en
Francia
. Ese mismo año, la cuota de mercado global de Renault fue del 4%. La fusión de Daimler y Chrysler, anunciada en mayo de 1998, convenció a
Renault de que para sobrevivir era imprescindible encontrar un socio.
La empresa era demasiado pequeña para competir en un escenario mundial, y limitarse únicamente al mercado .

Misión
Proveer productos y servicios automotrices únicos e innovadores que ofrecen valores medibles y superiores, en alianza con Renault, a todos nuestros acreedores*.
Visión
Enriquecer la vida de la gente.

*Nuestros acreedores incluyen clientes, accionistas, empleados, distribuidores, proveedores, así como las comunidades en donde trabajamos y tenemos operaciones. La sociedad en general; en medio ambiente, seguridad, etc

PROBLEMÁTICA ENCONTRADA
La cuota de mercado de Nissan había ido descendiendo durante ocho años consecutivos en el ámbito global y durante 28 años en el mercado japonés.
Sus pésimos resultados y la ausencia de beneficios.
La gestión no se había centrado en la rentabilidad.
Falta de enfoque hacia los consumidores.
No había colaboración entre departamentos y funciones para llevar a cabo tareas conjuntas.
La dirección no hacía partícipes a los empleados del sentimiento de crisis en la empresa.
No existía una visión común del futuro de Nissan.

Recortar los costos generales .
Definir la planificación y responsabilidades de la empresa
Generar lluvia de ideas entre departamentos y creación de equipos interfuncinales.
Reducir Tiempos de fabricación.
Fusión Nissan-Renault.

Líneas de acción
Plan de acción
Reducción de Costos
Carlos Ghosn
Nacido el 9 de marzo de 1954 en Porto Bello, Brasil.

En octubre de 1996 Renault ofreció a Carlos un cargo en la empresa y en diciembre
fue nombrado vicepresidente.

Cuando Carlos Ghosn llegó a Nissan, la compañía andaba escasa de liquidez y no podía realizar las inversiones necesarias para la línea de productos.

Carlos no estaba de acuerdo con esta explicación, ya que las circunstancias externas,como las recesiones y las fluctuaciones del mercado, no parecían afectar a otros fabricantes, incluidos Toyota y Honda, cuyos resultados eran satisfactorios en comparación con los de Nissan
Plan de acción
Definición de estrategias
Tener una estrategia y una política con visión a largo plazo.
Apostar fuertemente por el desarrollo tecnológico y la innovación de la industria, como instrumento de la competividad internacional.
Desarrollar estrategias específicas para el desarrollo de clusters automotrices.
Definir estrategias y políticas para el desarrollo de pymes.
Apostar por el desarrollo de tecnológias y marcas propias de automóviles y componentes.
Definir acciones precisas para apoyar a la industria en una crisis mundial.
Nissan-Renault
crean productos innovadores que contribuyen al desarrollo de una sociedad móvil sustentable.

Tienen la responsabilidad de trabajar con tecnología eco-innovadora para conservar los recursos naturales, en pro de un medio ambiente que enriquezca la vida de la gente, creando así una simbiosis entre personas, vehículos y naturaleza.

Son miembros de la sociedad mundial, están determinados a hacer lo mejor para preservar y proteger el medio ambiente global.


Vision Mexicana del Sector Automotriz 2020

Ubicar al sector automotriz terminal, entre los principales países productores y exportadores de vehículos en el mundo, así como contar un mercado interno que atraiga la inversión de empresas transnacionales.

NISSAN MOTOR CO -

Plantas existentes:
Cuernavaca, Aguascalientes.
Nuevas plantas:
Aguascalientes Número 2. Nueva I
nversión:
2.000 millones de dólares.
Proyectos futuros:
Nissan Sentra, Infiniti Q30. Capacidad anual de producción al 2020: 1,1 millones de unidades

El presidente de Nissan, Carlos Ghosn tiene la estrategia de la compañía japonesa para el periodo
2012-2020
, que incluye un ambicioso plan de fabricación de nuevos modelos.

Este proyecto lo han denominado
Nissan Power 88,
por tener dos objetivos principales: llegar a una cuota del 8% en el mercado mundial y mantener unos beneficios del 8% en los próximos seis años.

Estrategia Nissan 2012-2020
El plan de producto para este periodo se basa en la producción de vehículos
“más eficientes y más accesibles en todos los países, basándose en los desafíos medioambientales del siglo XXI”
, afirma Ghosn. La compañía se ha marcado la meta de fabricar un modelo nuevo cada seis semanas para llegar a
tener 66 modelos diferente
s y cubrir el 92% del total de los mercados y segmentos al término del
plan estratégico en 2020
. Fruto de su alianza con Renault, Nissan contempla la comercialización de
1,5 millones de vehículos eléctricos.

En
2016,
Ghosn afirma que la compañía que preside será líder en este segmento, apoyado por el éxito que les proporciona la elección del
NV200
como taxi del futuro en Nueva York.

La zona BRIC (Brasil, Rusia, India y China) es otra de las prioridades en este plan, con la construcción de una nueva planta en Brasil.

El Leaf de Nissan tiene un precio inicial de 3.76 millones de yenes (40,640 dólares), con lo que quedará fuera del alcance de muchos conductores de Japón.

No solo es ecológico, también se conduce de manera autónoma.
El PIB mundial de China es el equivalente al de India, Brasil y México juntos
•China tiene el crecimiento más grande con 9.8%
•México tiene el PIB per cápita mas alto con 14,400 usd
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