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Gestión de Procesos

Calidad Total - Reingeniería - Mejora Continua
by

Jorge Varas

on 12 November 2012

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Transcript of Gestión de Procesos

GESTIÓN DE PROCESOS Universidad de La Serena
Ingeniería Civil Industrial
Métodos de Gestión Avanzada Reingeniería - Mejoramiento Contínuo - Calidad Total Business Process Management Claudio Alvarez - Rodrigo Cortés - Nicolás Rojas - Nathalie Torrejón - Jorge Varas ¿Que es
Gestión de Procesos ? La Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. Estructura Coherente de Procesos Sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos Designación de responsables de proceso Reingeniería “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer y Champy 1994). Caso Exitoso : Compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock (Texas) que desarrolla, fabrica, vende y da soporte a computadoras personales, servidores, switches de red, programas informáticos, periféricos y otros productos relacionados con la tecnología. Por qué se implemento
Reingenería en ¿ ? Intentos fallidos por comercializar mediante tiendas especializadas en informática en 1990.
Análisis reflejó que la cuota de mercado que poseía Dell era inferior a la creciente de los demás competidores.
Agosto de 1993 Dell reportó una pérdida de $76 millones. Esta pérdida se vinculó con $71 millones en cargo relacionados con la venta de inventario excesivo y el costo de desechar una decepcionante línea de computadoras “notebook”.
Dependiendo de la situación en la que se encuentre la empresa, Hammer y Champy, definen tres tipos de compañía que emprenden la BPR. Dell estaba en graves problemas de subsistencia.
El rendimiento de la organización estaba por detrás de la competencia y la forma del modelo de venta estaba en crisis. ¿como se implementó? Michael Dell dueño de la empresa decidió contratar un grupo de gerentes especializados para poder realizar este cambio Dell requiere de un cambio en sus procesos, y su dueño esta dispuesto a invertir en ello. Se procedió a realizar un análisis de la situación actual de la empresa lo cual permitiría ver de forma mejor el panorama en que se encontraba la empresa. Diseño de la “nueva organización” •Se generaría una relación directa con el cliente, ya que no existirían intermediarios.
•Existiría un punto único de contacto y responsabilidad.
• Debido a que las compras se realizarían bajo una plataforma web, permitiría configurar el computador según las necesidades de cada cliente.
•Habrían bajos costos, ya que existirá un mínimo inventario.
•Tecnologías según normas. Puesta en Marcha Impacto de la Implementación Factores claves de éxito Visión y valentía de Michael Dell para apostar en invertir en reingeniería.
Ventas por internet aportando rapidez, oferta personalizada y comodidad.
Integración de los clientes y los proveedores, permitiendo una gestión ágil y flexible de sus cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus productos “a medida”, de forma fiable y en muy poco tiempo. Obstáculos El principal obstáculo es la construcción de la confianza en los clientes, puesto que el modelo de negocio se basa en la compra virtual. Stock de producto terminado en cero, lo que conduce a una reducción radical de los costes operativos. Además, el fabricar exclusivamente producto vendido de antemano en un ciclo corto de tiempo, maximiza la liquidez de la compañía. Al haber integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente está haciendo directamente los pedidos de sus componentes a estos, con lo que se elimina el coste económico de disponer de importantes stocks, así como el riesgo de obsolescencia en un sector tan dinámico como el de la venta de material informático Aumento de la cuota de mercado.
IBM se retiró del mercado de los computadores personales.
HP y Compaq se fusionaron. índices de productividad, de utilidad, las encuestas de satisfacción a los clientes, proveedores y trabajadores, aumento de las compras por internet. Instrumentos de control Mejoramiento Continuo La mejora Continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayoritariamente aplicada de forma directa en empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de producción obteniendo la misma o mejor calidad del producto, porque como sabemos, los recursos económicos son limitados y en un mundo cada vez más competitivo nivel de costos, es necesario para una empresa manufacturera tener algún sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente Empresa líder en Argentina en la producción de fiambres, embutidos. Recetas tradicionales, sometidos a permanentes controles de calidad y tecnología que dan resultado productos comparables a los mejores del mundo. ¿ Por qué se implementó mejora continua en ? •La ubicación de cierta maquinaria no está adecuadamente instalada en la línea de proceso.

•La empresa solo posee como clientes a sus propias tiendas y a una cartera de clientes institucionales.

•No existen en el medio muchos proveedores locales de los diferentes insumos necesarios para la fabricación de embutidos, lo cual pudiera provocar un paro en la producción por falta de algún insumo.

•Existe mucha competencia dentro de los embutidos, por apertura de nuevas empresas pequeñas. ¿Como se implementó? Formulación de Objetivos a conseguir Construcción de análisis en base a 5 métodos •Eliminar el desperdicio de un 15% a un 8% lo cual representa una reducción de costos durante el proceso, en un plazo de 18 meses a partir de la implementación.

•Asegurar la calidad de los productos, al elaborar productos estándar, con lo cual se logrará la satisfacción de las necesidades de los clientes, y por ende un incremente de ventas del 15% anual.

•Aumentar la eficiencia de los recursos (maquinaria, tiempo, RRHH) de un 70 a un 80% luego de la semana de la implementación, medido como una mejora en los flujos de producción y disminución de defectos.

•Crear un sistema e implementarlo en 3 meses, que haga mas eficiente la comunicación entre las áreas productivas con lo cual se espera resolver conflictos internos de manera eficiente.

•Obtener participación en la toma de decisiones y resolución de problemas por parte de los operarios y encargados. De esta forma se puede transformar a las personas de simples mano de obra a operadores que se especializan en los trabajos que desempeñan, a la vez que motiva al personal. 1.El movimiento de las 5 – S 2.Control de la calidad total 3.Círculos de calidad 4.Sistema de sugerencias 5.Herramientas para la resolución de problemas. Factores claves para el éxito Extender Kaizen dentro de Palladini.
Creación del Comité.
Creación de un ambiente de armonía entre todos los niveles de los círculos de calidad.
Involucrar a los empleados. Impacto de la Implementación Principales Obstáculos Resistencia al cambio
Falta de compromiso, porque no están establecidas las responsabilidades.
No se logró involucrar a todos los miembros de Palladini.
Poca capacitación, se piensa que los trabajadores están preparados solo para recibir órdenes.
No se sienten aptos para el desarrollo de la estrategia.
No existe visión amplia del concepto Kaizen.
Falta de recursos financieros.
Impaciencia por parte de todos. •En Palladini no existía una participación conjunta por parte del gerente y de los trabajadores, y la implementación de la metodología Kaizen hizo que se revertiera esta situación, ayudando a cubrir las necesidades de la empresa.

•Además existía una barrera de comunicación entre los encargados de cada departamento. Por medio de la creación del comité se rompieron las barreras de comunicación existentes.

•La cultura de la empresa está enfocada a satisfacer al cliente, se busca mantener la calidad de los productos, lo que ha hecho a Palladini una empresa competitiva dentro de la industria de embutidos.

•Kaizen ayudó a Palladini a crear un enfoque de prevención de problemas, concepto introducido a través de esta metodología; el cual va dirigido a buscar las causas, atacarlas y disminuir la repetición de errores.

•Ayudó a la empresa a estandarizar y formalizar muchos de los procesos que no estaban o no se encontraban por escrito y se establecían por medio de observación directa y entrevistas a las personas encargadas de las diferentes áreas. Calidad Total Rendimiento sobre activos (ROA)
Valor agregado por empleado (VAE)
Participación en el mercado
Satisfacción del cliente.
Control estadístico de procesos y cuadro de mando integral Instrumentos de control Caso Exitoso Caso Exitoso El concepto calidad total se perfiló y tomó forma en Japón, de la mano de Juran, como conjunción, dentro de la gestión de calidad, de un enfoque técnico, de prevención y mejora continua de los diseños de productos y procesos, con un enfoque humanista, orientado a la persona y a su participación dentro de la gestión. En la actualidad Toyota Motor Corporation tiene industrias en más 26 países en los cinco continentes, con marcas reconocidas a nivel mundial como Lexus, Scion, Daihatsu y Toyota, todas ellas siguiendo los principios de calidad total que ha establecido la empresa, convirtiéndose en líder de la industria automotriz japonesa. ¿Por qué se implemento calidad total en ? En un comienzo Toyota tenía, en relación a sus competidores de la industria automotriz, una resistencia impuesta que le suponían sus anticuadas factorías y tecnología de producto, dada su escasa capacidad de inversión.

La crisis del petróleo de finales de 1973 ocasionó una importante reducción de la actividad económica mundial, especialmente en Japón.

La entrada en un período de bajo crecimiento, juntamente con la obligación de retener un exceso de mano de obra.

Perseguir un objetivo estratégico, el cual era la reducción de costos. El sistema aplicado para conseguir este propósito implicaba la necesidad de mejorar también radicalmente la calidad, como condición indispensable para la mejora de la productividad y la reducción de costos. ¿Como se implementó? Just in Time Autonomatización (Jidoka) Fuerza de Trabajo Flexible (Shojinka) Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) 1.Sistema KANBAN
2.Producción constante
3.Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.)
4.Estandarización de operaciones
5.Distribución de máquinas y trabajadores
multifuncionales
6.Mejoramiento de actividades
7.Sistemas de control visual
8.Control de calidad en toda la compañía Factores Claves de éxito El liderazgo, soporte e impulsor interno del cambio, resultado de un compromiso claro y explícito. En este caso, la responsabilidad recae en el líder sobre la dirección.

El desarrollo organizacional, que resultó muy útil en lo referente al desarrollo de habilidades gerenciales, la creación de valores, el trabajo en equipo, el aumento de la participación en las decisiones, el cambio de la estructura organizacional, la eliminación de barreras en la comunicación, etc.

La gestión del marketing, por la importancia que tiene para conocer las expectativas del cliente y realizar una adecuada segmentación del mercado. Principales Obstáculos 1-Resistencia al cambio tecnológico

2-La percepción de lo que realmente constituye el sistema de producción de Toyota. Muchos autores lo identifican como un conjunto de herramientas y cómo estas operan.

3-Lo anterior los lleva a la segunda dificultad. La diferenciación entre solución de problemas y la identificación de problemas. Como regla general, los gestores exitosos, son excelentes resolviendo los problemas. Impacto de la implementación: Instrumentos de Control El rastreo del rendimiento individual, el análisis de las quejas o sugerencias presentadas por los clientes puede ser un modo útil para captar el sentimiento general de los mismos. Pero para que este sistema de percepción de la realidad sea eficaz será necesario tener sistemas de medición adecuados y darles facilidades a los clientes para que indiquen quejas y sugerencias.
El recurso humano de la empresa son también fuente de importante información, los métodos para captar ese potencial informativo son muy numeroso: entrevistas, buzones de sugerencia, grupos de trabajo, etc. GRACIAS!! OBJETIVOS TPS
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