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PSA nouvelles stratégies

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by

sarah jedda

on 17 February 2012

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Transcript of PSA nouvelles stratégies

PSA ou comment prendre le bon virage dans une
industrie automobile au tournant de son histoire

Analyse du contexte mondial du secteur automobile
Le marché et ses principaux acteurs
Pays industrialisés: Marché à maturité
Pays émergents : fort potentiel de croissance
Lieu de production
USA + Japon+ CEE
Reste du monde
2000
2005
65 %
35 %
76 %
(cc) image by anemoneprojectors on Flickr
2010
55 %
24 %
45 %
Acteurs du marché
Marché Oligopolistique
Principaux acteurs actuels: France/Allemagne/USA/Japon
Grande renommée internationale

Apparition de nouveaux acteurs venant des pays émergents : Tata en Inde/ Chana auto en Chine,...
Evolutions de l'industrie automobile
Emergence de nouveaux marchés
Pays émergents et nouvelles économies industrielles
Taux de croissance élevé / émergence d'une classe moyenne
Forte demande => hausse prévisible des ventes
Régionalisation des centres de production
Réduction des coûts de transport
Alliances créées entre constructeurs
Partage des connaissances et réduction des coûts
Mutations énergétiques
Trouver une alternative au pétrole
Respect des réglementations environnementales
Diagnostic externe de l'industrie de l'automobile
Modèle PESTEL
Enjeux économiques, socioculturels,
technologiques,écologiques
Menaces des pays industrialisés :
Peu de perspective d'évolution des ventes,
marché saturé => nouvelle stratégie à envisager
Consommateurs exigeants demandant de nouvelles solutions de mobilité
Opportunités dans les pays émergents :
Forte croissance économique => positionnement sur les marchés, augmentation de l'activité
Consommateurs cherchant à posséder une voiture
Menaces des problèmes liés à la protection de l'environnement et à la raréfaction des énergies fossiles => développement de nouvelles technologies
Modèle de PORTER
Pouvoir de négociation des fournisseurs : faible
Moyenne concentration des fournisseurs
Fournisseurs dépendants des gros acteurs
Pouvoir de négociation des clients : faible
Coût de changement de fournisseur moyen
Faible concentration en B2C
Menace d'entrants potentiels sur le marché : faible/moyenne
Investissements de capitaux et R&D élevés
Grandes économies d'échelle nécessaires
=> intensification de la menace des pays émergents
Menace des produits de substitution : moyenne
Transports en commun, autres moyens de locomotion
=> intensification de la menace dans le futur
Intensité de la rivalité entre les concurrents : forte
Marché oligopolistique
Acteurs puissants sur le marché
=> intensification de la menace dans les pays émergents
Gouvernement
Aides pour inciter à produire localement
Restrictions pour dissuader l'implantation locale des acteurs étrangers
Comportement du consommateur
Pays industrialisés
Changement des intérêts du consommateur : du standing et style à la réduction du budget et à la faible consommation de carburant
Le consommateur veut garder son indépendance de déplacement
Sensibilisation aux problèmes environnementaux
Petites voitures citadines économiques et écologiques privilégiées
Consommateur attaché à la production locale
Consommateur attaché à l'information du véhicule plus qu'à l'émotion qu'il procure
Pays émergents
Premier achat de voiture
Consommateurs Brésiliens : intérêt pour les véhicules hybrides
Consommateurs Chinois et Indiens : intérêt pour le design et les services après-vente
Aucun modèle d'achat n'est établi
=> Risque
=> Opportunité
Exigeance du consommateur sur le délai de réponse et la proximité des réseaux de distribution
Diagnostic externe du secteur automobile mondial
Analyse de l'évolution du secteur mondial de l'automobile
Marchés industrialisés
Marchés émergents
Opportunités
Menaces
Nouvelles solutions de mobilité écologiques et économiques
Offrir des voitures adaptées aux besoins locaux
Intensification de la concurrence
Saturation du marché
Consommateurs exigeants
Présence actuelle et à venir de concurrence
Source Wikipedia
Source CCMP Cas PSA
Source CCMP Cas PSA
Diagnostic stratégique interne au groupe PSA
Contexte du groupe
Fusion Peugeot - Citroën
Autres activités du groupe : Banque PSA finance, Gefco, Faurecia
Sites de production, d'assemblage et de R&D dans le monde
Source PSA
Source PSA
Axes d'ambition pour les années à venir
Améliorer l’efficacité opérationnelle
Construire une entreprise globale
Devenir leader mondial de la performance environnementale
Représenter mondialement la « French touch » du design automobile
Devenir un acteur majeur dans la qualité des services
Analyse financière
Positionnement stratégique actuel
Ambition mondiale
Acteur mondial-dominant régional
Pays clés : France,Espagne

Pays émergents : BRIC
Pays plateformes : République Tchèque,Italie

Pays marketing : Portugal,Argentine,Turquie
Pays d’approvisionnement en ressources : Uruguay,Chili,Indonésie,Thaïlande,Zimbabwe
Proposition de valeur
Différentiateur
Large segment
Produits standardisés
Source CCMP Cas PSA
Sources d’avantage compétitif et facteurs clés de succès
Forces de PSA
Faiblesses de PSA
Capacité d’innovation, relation client, protection des technologies, alliances, puissance de production industrielle, possibilité d’accès au crédit
Coûts trop élevés, développement des substituts, contrôle des ressources rares
Choix d'options stratégiques identifiés dans la matrice TOWS
Analyse du secteur
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
• Pays industrialisés : Innovation + crédit = nouvelles solutions de mobilité écologiques et économiques

•Pays émergents : Alliances = production de voitures adaptées aux besoins locaux
• Pays Industrialisés : Substituts = nouvelles solutions de mobilité

•Pays émergents: Réduction des coûts = prix compétitifs
•Pays industrialisés : Protections de nos technologies + relation client = limite de la concurrence

•Pays émergents : Puissance de production = disponibilité du produit
• Pays industrialisés : Substituts = opportunités pour le marché
•Réductions nos coûts = limite de la concurrence
•Ressources rares = limite de la concurrence

•Pays émergents : Réduction des coûts = réponse aux exigences des consommateurs
Les pays du BRIC, un véritable eldorado
Préjugés stratégiques et enjeux du groupe PSA
Les pays du BRIC ne s’approchent pas tous de la même façon
Différences Chine/Russie : exigences des consommateurs différentes
La spécificité du Brésil
Les stéréotypes peuvent déboucher sur de mauvais choix stratégiques
La Chine et l’environnement
L’Inde et le low cost
Des études de marché approfondies peuvent aboutir à la découverte d’opportunités
L’attachement des consommateurs russes à la marque
L’encouragement au respect de l’environnement du gouvernement chinois
=> possession d’un avantage compétitif
Il n’y a plus rien à tirer des pays développés
Les pays développés ne semblent plus intéressants en termes de perspectives de ventes
Opportunités présentes
Intégration de technologies de motorisations hybrides et électriques
Développer de nouveaux substituts
Influencer les marchés émergents avec nos produits
Marchés moins dynamiques qu’avant mais nécessité de continuer la production
Nouveau positionnement stratégique : Prix/ Différentiation
Le low cost
Faire du low cost à tout prix
Redéfinition du produit et des attentes des clients
Pays émergents attirés par le low cost
En France 3 % des ventes en 2009
La délocalisation, seule possibilité de réduire les coûts
Réduction des coûts grâce à la main d’œuvre moins chère
Incorporation de composants déjà utilisés dans d’autres modèles de véhicules
Simplification, épuration extrême du design
Standardisation du produit
Limitation des dépenses de promotion du produit
Low cost = low quality?
image de diminution de la qualité du produit mais produit de marque
voitures non équipées des dernières technologies
Innovations favorables à l’environnement ou
Innovations favorables à la réduction des coûts
Passer aux motorisations hybrides et électriques : la solution parfaite aux enjeux actuels
Recherche de nouvelles technologies de motorisations inévitables : l’hybride ou l'électrique pur
Les mutations énergétiques
Préoccupations environnementales
Problèmes
L’hybride : batterie embarquée ou batterie rechargeable
L’électrique : peu d’autonomie d’utilisation, rechargement
Amélioration de l’autonomie des batteries, réduction du temps de recharge, amélioration de la sécurité de fonctionnement
Opportunités
Intérêts du consommateur : consommation du véhicule, sécurité, impact sur l’environnement
Avenir de l’hybride et de l’électrique
mais frein principal : coût pour la réorganisation des infrastructures
Enjeux pour PSA
Ces enjeux sont notamment socioculturels, technologiques, écologiques et économiques

Analyse des besoins et exigences des consommateurs
Avancées technologiques des motorisations et du respect de l’environnement
Stratégie de différenciation et approche par la domination des coûts
Les stratégies à adopter
Lancer des voitures électriques en B2B en France
Attractivité du pays
Marché
B2B sensible aux fonctionnalités, aux dépenses liées aux moyens de locomotion
Concurrence
Peu de concurrence B2B (entreprise semi-publiques) image de PSA améliorée
Incitation
400 millions d’euros d’aides gouvernementales, prise en charge en partie des coûts R&D et construction, batteries
Ressources
Main d’œuvre très qualifiée mais coût élevé.
Pourquoi le gouvernement soutient les voitures électriques ?

• Indépendance énergétique du pays
•Sensibilité aux problèmes environnementaux
•Relance de l’industrie
Cible : à qui vendre les voitures électriques ?
Grandes entreprises (semi-publiques) possédant un réseau de voitures
100 000 voitures aux 10 plus grandes sociétés sur 5 ans (La poste, EDF, Aéroports de Paris, France Télécom,…)
Quel modèle de voiture ?
Peugeot Partner avec un nouveau design et un moteur électrique : Peugeot Eco-Partner

Voiture Novatrice, écologique et économique
Pourquoi une voiture électrique ?
•Problèmes environnementaux et augmentation du prix du pétrole
•Possibilité de fabrication des batteries rechargeables lithium-ion
Comment les voitures électriques fonctionneront?
Prises de recharges rapides et lentes, dans lieux publics et privés
Combien investir et comment financer ?
Financement en partie par l’Etat
10% budget PSA en R&D
Faibles coûts, Peu de risques
387 000 000€ / an
Utilisation de nos forces pour prendre les opportunités des marchés industrialisés grâce à l'Innovation et l'accès au crédit pour trouver de nouvelles solutions de mobilité écologiques et économiques
Attractivité du pays
Marché
Concurrence
Incitation
Ressources
Attractivité du pays
Marché
Concurrence
Incitation
Ressources
Adapter l’offre au Brésil
Croissance élevée + classe moyenne émergente sensible au prix et à l’environnement
Intensité élevée car gros acteurs mondiaux (Fiat, General Motors…)
Aides gouvernementales pour le secteur automobile
Energies >> lithium (batteries pour hybrides), coût main d’œuvre peu élevé
Risques
Opérationnel : envergure du brésil + infrastructures routes plus ou moins de qualité en dehors de la côte (intérieur territoire)
Objectifs
Passer de 5 à 8% de part de marché avec 4,5 millions voitures vendues en 2015

Pour atteindre ces objectifs :
Agrandir les complexes de production au Brésil pour obtenir une capacité de production de 400 000 voitures par an
Coût 536 millions d’euros
Comportement du consommateur
Les consommateurs brésiliens : sensibilité aux voitures à énergies renouvelables
Recommandations
Production importante pour éviter les coûts de logistique
Voitures de catégories C et D hybrides à 70% et thermiques (-120gr) à 30%
Utilisation de nos forces afin de contrer les menaces grâce à notre puissance de production pour proposer une disponibilité du produit et un produit adapté aux besoins locaux
Vendre des voitures électriques en Chine
Croissance du marché
Classe moyenne établie croissante (sensible aux prix mais aussi aux performances et fonctionnalités)
Intensité élevée de la concurrence car constructeurs locaux bien implantés + acteurs étrangers mondiaux
Aides gouvernementales pour les véhicules propres MAIS restrictions : les entreprises étrangères doivent s’implanter via Joint-venture
Faible coût de main d’œuvre, réserves en lithium (production de batteries pour hybride/électrique)
Risques
Pouvoir du gouvernement
Objectifs
Passer de 3 à 5% de part de marché avec 1,25 millions voitures vendues en 2015

Pour atteindre ces objectifs :
Agrandir les complexes de production de Dong feng et Chang'an et pour obtenir une capacité de production de 1,25 millions voitures par an
Coût 717 millions d’euros
Comportement du consommateur
Les consommateurs chinois : aucune fidélisation à une marque, exigents aux services.
Les villes chinoises sont très éloignées : Utilisation des voitures en ville uniquement
Better City - Better Life
Recommandations
Production importante pour éviter les coûts de logistique
Voitures de catégories C et D électriques à 60% et thermiques(-120gr) à 40%
Utilisation de nos faiblesses pour saisir l'opportunité du marché grâce à la réduction des coûts afin d'offrir un produit disponible et compétitif
Lancer une nouvelle solution de mobilité
Service de location de voitures électriques disponibles en stations - à la carte
Localisation :
Paris, Marseille, Lyon, Toulouse, Lille.
40 stations en 2009 - Augmentation du nombre de stations sur 5 ans
1 station = 2 voitures soit 400 voitures par ville
Types de voitures à disposition:
Peugeot 107 électrique
Offres et tarifs ( Durée+km) :
A l’heure (3,5€), à la demi-journée – 5h (13€), à la journée (22€), forfait week-end (40€), forfait semaine (60€), forfait mensuel (300€)
Au km : 0,02€ par kilomètre
Investissement:
2000 voitures électriques pour un total de 15 M€, 1000 stations pour 50 M€ réparti sur 5 ans
Coût ressources humaines :
15 employés en 2009 (3 par ville) puis augmentation des effectifs sur 5 ans
Acteur Mondial
Différentiation
Réduction des coûts
Large segment
B2C & B2B
Adaptation
Positionnement Stratégique envisagé
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