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Communiquer avec son équipe de travail

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Carine Bruyere

on 25 February 2013

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Transcript of Communiquer avec son équipe de travail

Les principes de base
de la communication La notion de communication interpersonnelle La mise en oeuvre d'une
communication efficiente La maîtrise de l'information et de la communication En bref: la communication, outil de management Exercices pratiques Animer Les enjeux internes Éléments de définition Les enjeux et les pièges de la communication interpersonnelle Les facteurs de la communication interpersonnelle Les natures de communication interpersonnelle Déléguer Informer Motiver Évaluer Faire évoluer Les enjeux externes La communication interpersonnelle est la base de la communication. Il s'agit de l'échange d'un émetteur et d'un récepteur autour d'un message.

La communication interpersonnelle regroupe les interactions entre êtres humains qui permettent d’échanger des informations, des idées et des émotions.
Elle est verbale ou non-verbale.

Dans le cadre professionnel, la communication interpersonnelle a une grande importance au niveau managérial mais aussi au niveau du salarié en lui-même. De sa communication interpersonnelle peut dépendre l’avancée de ses projets, sa motivation et ses résultats. ENJEUX
 Exprimer: sortir de soi des choses, du sens.
 S'exprimer: se dire, se connaître.
 Se construire: mieux dire pour mieux être.
 On se définit au fur et à mesure que 'ça sort'
 Créer une relation au moyen de la parole
 Prendre sa place dans la communauté humaine
 Voir comment on est perçu par les autres
 Participation à la vie collective
 Choix à faire: se conformer à l'attente des autres ou continuer à se définir
 Plus que la justesse des mots, la claire vision de la pensée.
 Ne pas oublier le sens des mots
 Tenir compte du poids des paroles prononcées.
 Tenir compte de la 'réception' par l'autre.
 Découvrir le plaisir de s'exprimer pour soi et les autres. 1) La nature de la relation : espace intime, espace familial, espace professionnel, espace social
2) Le contenu de la communication : le message, sa nature, son objectif
3) Le support de communication : physique (en face à face), téléphone, internet (mail, msn, facebook...), visioconférence...
4) Les schémas interprétatifs des individus : mode de pensée, la perception, le vécu, les acquis sociaux professionnels, la culture, la langue...
5) L’état d’âme des interlocuteurs : stress, angoisse, anxiété, peur, frustration...
6) Le contexte (quel moment, quel lieu, etc.) : une communication est relative à un contexte. Il suffit que ce contexte change pour que la même communication change de nature, de contenu... La communication interpersonnelle peut se manifester de 3 manières:
Verbale ou verbalisée
Écrite
Non verbale COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPE DE TRAVAIL Créer des équipes
Favoriser les échanges (réunions, contacts informels...)
Créer la dynamique : définir des objectifs, donner une vision d'avenir, encourager l'innovation Communiquer avec son équipe
Communiquer avec l'extérieur (la direction, les autres services, les clients...)
Organiser les communications (hiérarchiques, fonctionnelles, extérieures) et les favoriser Donner de l'intérêt au travail
Faire participer à l'effort commun
Créer un climat agréable
Donner des signes de reconnaissance
Récompenser et promouvoir Mesurer
Récompenser
Sanctionner Réguler / encadrer
Manager Coach
Faire monter en compétence Quelle que soit la taille de l’entreprise, la communication contribue à la réalisation de ses
objectifs : elle améliore la qualité des produits, favorise la motivation, contribue à la
fidélisation des salariés et crée un ensemble de valeurs partagées. Communication = Implication Communication = Adaptation au changement Communication = Bonne ambiance Communication = Disparition des "rumeurs" Dynamisme et énergie Communication = Cohérence globale Communication = Crédibilité La communication interne s’intègre dans le champ de la communication corporate
La réalité quotidienne et le discours externe doivent être cohérents
Le personnel de l’entreprise communique quotidiennement avec les autres publics
Il participe « volontairement » à la promotion de l’image de son entreprise
• La communication externe influe sur les publics internes
Le discours externe est source d’information pour les salariés
Mal compris, non expliqué, il peut se traduire par un désaveu de la part des salariés Cohérence Spécificité Clarté Continuité Déclinaison Réalisme Respect Persévérance En bref:
5 secrets de bonnes pratiques de communication en entreprise Rebondir sur les cotés positifs Feedback:
Ai-je été clair? Le compliment, 1x par semaine, partagé Expliquer le cadre et l'objectif Règle des 3 P En bref: Les règles de communication en situation difficile La communication
écrite et orale Les supports de la communication écrite La communication écrite consiste à transmettre un message à son interlocuteur non pas de façon verbale, mais sur un support physique.
La communication écrite exige donc d’être complète, lisible et compréhensible. Le vocabulaire utilisé est plus élaboré que dans une communication orale classique. Le journal
d'entreprise L'intranet Flash
d'information La note
d'information La lettre au
personnel L'affichage Le compte-rendu Le mail Le forum
de discussion Le autres moyens Les situations de communication
orale L’oral est l’outil de communication interne le plus ancien. Si l’écrit procure l’information, l’oral en fournit le sens au travers du dialogue et de l’échange. L’individu adhère d’autant mieux à un projet qu’il a le sentiment d’avoir pu y contribuer. L’oral permet, de ce point de vue, une intéractivité totale et immédiate.
C’est ainsi que parallèlement à une certaine fascination envers les outils informatiques voire virtuels, la littérature managériale redécouvre les moyens issus du face à face et des notions comme management baladeur ou management de proximité tendent à apparaître. Information
de contact Entretien
individuel Entretien
de régulation Réunion
d'équipe Réunion
de travail Entretien
de recadrage Autres
moyens La communication
non verbale La communication non verbale exprime un type de communication qui n'utilise pas les mots, autrement dit qui ne passe pas par les signes linguistiques du langage verbal. "Celui qui a des yeux pour regarder et des oreilles pour écouter, pourra se convaincre qu’aucun mortel puisse lui cacher un secret.
Si ses lèvres restent closes, le bout de ses doigts se met à bavarder et la trahison suinte à travers chacun des pores de sa peau."
Sigmund FREUD La posture Les mouvements
du corps et
la gestuelle Les mouvements
du visage Les mouvements
du regard Les changements
biométriques
inconscients La communication en
situation difficile La gestion du stress La gestion des conflits La conduite du changement Exercices PIEGES
•Croire qu'il faut tout dire
•le dire avec emphase, avec recherche.
•Croire qu'on va être compris par tout et tout le temps.
•qu'on va se faire comprendre immédiatement
•Être persuadé qu'on n'a rien à dire
•Qu'il suffit de trouver les mots pour le dire
•Que les mots sont neutres
•Qu'il faut fuir le, (les) silence(s)
•Être persuadé qu'il y a ceux qui savent parler et ceux qui en sont définitivement incapables.
•S'imaginer que les mots malheureux, mes mauvaises tournures, les intonations défectueuses n'ont aucune importance.
•Négliger l'apprentissage de l'écoute. Définir les tâches
S'assurer des possibilités d'exécution
En déléguer la responsabilité
Tout en contrôlant et en soutenant le collaborateur Qu'est-ce que le stress au travail ? Les principales causes de stress au travail Comment se manifeste le stress lié au travail ? La gestion du stress Quelques pistes de travail Qu'est-ce qu'un conflit dans une organisation ? Les différents types de conflit Les sources de conflits Les attitudes dans les conflits Comment traiter un conflit ? Comment prévenir les conflits Les différents types de changement Les résistances au changement Les enjeux de la conduite du changement Comment conduire le changement ? L'état d'esprit Le discours L'attitude
non verbale Faire face
à l'agressivité La négociation Gérer les émotions L’accord-cadre de 2004 donne une définition sommaire: il s’agit d’un «état accompagné de plaintes ou dysfonctionnements physiques, psychologiques ou sociaux, et qui résulte du fait que les individus se sentent inaptes à combler un écart avec les exigences ou les attentes les concernant. Le stress n’est pas une maladie mais une exposition prolongée au stress peut réduire l’efficacité au travail et peut causer des problèmes de santé.» Stress au travail : le cas d’une salariée dans un service administratif

« Le matin, quand je pense à ce qui m'attend, ça m'affole déjà. Je suis constamment interrompue par des gens qui me demandent des renseignements que je n'ai pas, par des collègues qui rentrent dans mon bureau pour consulter des dossiers. Mon supérieur me pose les dossiers sur la table à 18 heures pour que je les boucle pour le lendemain. Et ce logiciel que je n’arrive pas à faire marcher… Je cours. Je suis fatiguée, je rumine… ».

De quoi s’agit-il ?
Cette salariée ne dispose pas des ressources suffisantes pour faire face aux demandes auxquelles elle doit répondre. Elle est dans un état de stress chronique. Les difficultés qu’elle rencontre sont liées à l'organisation et à la nature de son travail.

Que faire ?
Les mesures de prévention pourraient ici porter sur une meilleure planification du travail, une organisation permettant de concentrer les demandes de renseignements à certaines heures de la journée, une formation aux outils informatiques utilisés… Parmi les causes, sont identifiés «différents facteurs tels que le contenu et l’organisation du travail (aménagement du temps de travail, degré d’autonomie, adéquation du travail aux capacités des travailleurs, charge de travail, etc.), l’environnement de travail (exposition à un comportement abusif, au bruit, à la chaleur, à des substances dangereuses, etc.), une mauvaise communication (incertitude quant à ce qui est attendu au travail, perspectives d’emploi, changement à venir…) ainsi que des facteurs subjectifs (pressions émotionnelles et sociales, impression de ne pouvoir faire face à la situation, perception d’un manque de soutien, etc.).
Facteurs de stress
Exemples

Facteurs spécifiques au métier
•Surcharge de travail
•Tâches sans importance, travail sans intérêt ou rébarbatif
•Grosse quantité de travail, bas salaire
•Objectifs irréalisables

Environnement de travail
•Bruit, monde
•Pauvre qualité de l'air intérieur
•Problèmes d'ergonomie
•Risques pour la santé, problèmes de sécurité (composants chimiques, équipement lourd) Les manifestations du stress sont à la fois biologiques, psychologiques et comportementales. Mais selon les cas et les individus, les réactions au stress peuvent varier, ce qui le rend d’autant plus difficile à détecter.

Intense et prolongé, le stress diminue la performance et peut avoir de graves répercutions sur la santé, en favorisant, voire déclenchant divers troubles comme l’hypertension artérielle, les maladies coronariennes, les problèmes digestifs, les maux de tête, la fatigue chronique. Divers signes comportementaux apparaissent également. En général, l’individu est pressé, impatient, exigeant ; il s’irrite facilement, fait plusieurs choses à la fois…et succombe par le doute, l’anxiété et la démotivation aux vertiges psychosomatiques du stress . Le chef d’entreprise doit veiller à protéger la santé et la sécurité physique et mentale de ses salariés au travail. Pour remplir cette obligation, il doit privilégier les actions de prévention collective. Celles-ci permettent en effet d’agir sur les causes du stress plutôt que sur ses symptômes.

Conditions à réunir pour le bon déroulement d’une démarche de prévention du stress au travail
•Engagement de la direction à mener une démarche complète
•Existence d’une culture de santé et sécurité au travail dans l'entreprise
•Constitution d’un groupe projet dédié (incluant les représentants du personnel)
•Accord des acteurs de l'entreprise pour examiner les modes organisationnels
•Information et implication de l’ensemble du personnel
•Recours à des compétences externes notamment pour le diagnostic (médecin du travail, services de santé au travail, services prévention des CARSAT, ARACT, cabinets conseils avec une expérience en démarche collective…) Écoute Dialogue Implication Perspectives Convivialité Ligne directrice Valoriser Dédramatiser Reconnaissance Confiance Le conflit est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des procédures.
C’est un désaccord, une idée s’opposant à une autre.
Il peut y avoir un désaccord sans qu’il y ait de conflit. Un conflit peut être la manifestation d’une différence, d’un antagonisme. Dans ce cas, il est
néfaste et génère de graves perturbations dans l’organisation.
Un conflit peut rendre compte d’une réalité, d’une mise au point qui s’impose face au
mouvement, à la vie.
Alors, le conflit est une chose nécessaire, sinon positive.

Le conflit qu’il faut s’attacher à résoudre est une opposition d’intérêt, de sentiments. Le malentendu
Le conflit de génération
Les conflits d'intérêt
Les conflits hiérarchiques
Les conflits de valeurs Les sources
psychologiques Les sources
liées au fonctionnement
et à l'organisation de
l'entreprise L'évitement La dénégation La manipulation La collaboration
ou le compromis La soumission La confrontation Le recours
hiérarchique L'arbitrage La médiation La négociation Les enjeux Les techniques Les étapes Les formations Le processus de conduite du changement débute lorsque l’entreprise adapte ses structures aux évolutions internes ou externes, imposées ou volontaires, de son environnement :
Les changements peuvent être une réaction à des facteurs internes : modification de l’actionnariat, fusion /acquisition, changement d’organisation, de systèmes de gestion, d’outils et méthodes de production, création d’une nouvelle activité, lancement d’un nouveau produit, utilisation de nouveaux canaux de vente…
ou à des facteurs externes : crise économique ou monétaire, évolutions de la législation et de la réglementation, changement de normes, innovations technologiques, actions de la concurrence, évolutions des comportements de la clientèle et des styles de vie, ouverture des marchés ….
Le changement peut être déterminé par une transformation de l’environnement (changement imposé) ou un changement résultant du choix des dirigeants (changement volontaire). Le changement imposé peut être brutal dans le cas de crises (défauts techniques, process dangereux …) ou graduel, ménageant des phases de transition (réponse à des contraintes réglementaires, nouveaux systèmes de gestion ou de production, dérégulation des marchés, …). Les résistances au changement sont de 4 ordres Les causes collectives : les routines, les relations hiérarchiques... Les causes individuelles Les causes structurelles : conditions de travail, climat social... Les causes intrinsèques : changements répétitifs, luttes de pouvoir, restructurations... Vendre le projet
Valoriser le projet
Faciliter l'appropriation
Amortir "l'onde de choc"
Soutenir le projet
Favoriser l'acceptation du changement
Capitaliser sur l'investissement qui va être réalisé 1 - La constitution d’une équipe de conduite du changement
2 - L'analyse préliminaire de conduite du changement
3 - Les différentes démarches de conduite du changement :

La participation : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte de le faire évoluer dans un sens favorable si nécessaire

La communication : mettre en place un dispositif de communication permettant tout au long du projet de permettre aux acteurs de l'entreprise de comprendre et d'accepter les changements à venir, ainsi que d'être informé sur l'avancement du projet

La formation : s'assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances théoriques et pratiques nécessaires

L'accompagnement : l’accompagnement individuel (coaching) Différentes démarches et pratiques de conduite de changement peuvent être utilisées, proches du type « gestion de projet », qui vont du diagnostic de la capacité au changement, à la communication jusqu’à la formation/coaching, valorisant plus ou moins le travail en groupe, selon la nature du changement et des résistances analysées au préalable. Références Utiles Organisation de travail
•Responsabilités mal définies
•Hiérarchie mal définie
•Manque d'autonomie
•Processus de communication inefficaces
•Conflits entre les missions des employés

Changement de lieu de travail
•Peur de se faire renvoyer
•Départ de personnel fréquent
•Manque de préparation aux changements technologiques
•Peu de chances d'obtenir de l'avancement ou une promotion

Relations avec la direction ou les autres employés
•Une direction distante ou peu communiquante
•Compétition ou conflits entre les membres du personnel
•Brimades ou harcèlement
•Problèmes causés par le manque de temps passé avec sa famille Mais, de manière plus précise, le phénomène du stress est habituellement divisé en trois phases distinctes :

- Phase d’alarme
Face à divers stresseurs, l’individu commence par solliciter ses ressources (énergétiques) pour s’adapter. Il peut alors en résulter une accélération du rythme cardiaque, une chute de tension et du tonus musculaire, mais aussi des troubles digestifs, des maux de tête. Survient également un manque de récupération pendant le sommeil qui ne fait qu’ancrer l’individu dans cette situation.
Mais à ce stade, l’individu fait face. - Phase de résistance
L’individu s’adapte encore et encore. Il résiste. Ses réserves d’énergie continuent à baisser et le corps ne parvient pas à récupérer du traumatisme et de la dépense d’énergie, surtout que ses stresseurs le sollicitent toujours, avant même qu’il ait pu retrouver son équilibre. C’est là que peuvent survenir des pathologies fonctionnelles, l’anxiété, des somatisations… Les troubles du sommeil persistent, on note également une diminution des relations, une plus grande émotivité…
A ce stade, l’individu fait toujours face mais dans une situation de tension. - Phase d’épuisement
La situation s’installe et perdure, l’individu s’épuise chaque jour un peu plus et ne parvient plus à s’adapter. Les réserves énergétiques continuent à s’épuiser laissant apparaître asthénie et anorexie, en même temps que les insomnies persistent. On note de plus une usure prématurée du système cardio-vasculaire engendrée par l’action des agents stressants sur ce dernier.
Le stress est maintenant installé de manière permanente et devient chronique. Il se manifeste par des pathologies fonctionnelles, organiques et psychologiques. La porte d’entrée à toutes les maladies est maintenant ouverte, sans parler de la consommation d’alcool, de tranquillisants et autres somnifères... L’individu est enclin à un certain mal de vivre, voire une perte de l'envie de vivre et les pleurs, une absence de projets, de projection sur l’avenir…
A ce stade, l’individu ne fait plus face… "Guide de la communication", Jean-Claude Martin, Editions Marabout, 1999.
"Le management pour les nuls", Bob Nelson, Peter Ecomomy, Editions First, 2008.
"Manager pour la première fois", Frédéric Crépin, Editions d'organisation, juin 2004.
"La boîte à outils du manager", Rémi Juet, Editions Dunod, 2005.
"La boîte à outils du management", Patrice Stern, Jean-Marc Schoettl, Editions Dunod 2009.
"Profession Manager Commercial", Alain Fossier, Odile Letrillard-Bénard, Editions Marabout, 2012.
"Mener une réunion efficace", René Moulinier, Les Éditions d’organisation, 1999.
Revue Personnel, ANDRH, Février 2013, Dossier "Le management de proximité" Bibliographie Sites Internet www.mieuxmanager.com
www.journaldunet.com/management
www.cterrier.com/cours/menu_communication
www.cterrier.com/cours/communication/60_non_verbal.pdf
www.decodeurdunonverbal.fr
www.officielrh.com/ressources_humaines/detail_dossier_ressources_humaines.php?rub=146&ssrub=148&dossid=5
Article paru sur le site CREG Centre de Ressources en Economie de Gestion le jeudi 23/10/2008 et publié par Yvan POTIN : « La gestion des conflits dans les organisations » : www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article304 Merci de votre attention
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