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Gestione del progetto e organizzazione d'impresa

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by

Alice Pavarani

on 21 April 2016

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Transcript of Gestione del progetto e organizzazione d'impresa

concentrata sulle
posizioni individuali
nel rispetto di un
mansionario

Meccanismi di coordinamento
Elementi di organizzazione
SPECIALIZZAZIONE
VERTICALE
ORGANIZZAZIONE
INFORMATICA
Microstruttura
e
Macrostruttura

Strutture organizzative
Gestione del progetto e organizzazione d'impresa
V Informatica a.s. 2015/16

INFORMAZIONE
IMPRESA
Notizia, dato o elemento che consente di avere
conoscenza
più o meno esatta di fatti, situazioni, modi di essere.
(Treccani.it)
L’insieme dei vari aspetti scientifici e tecnici che sono specificamente applicati alla
raccolta e al trattamento dell’informazione
e in particolare all’
elaborazione automatica
dei dati, come sussidio e supporto alla documentazione, alla ricerca e allo studio nei vari settori della scienza, della tecnica, delle attività economiche, sociali, e anche pratiche.
(Treccani.it)
Tecnologia che supporta il ciclo di vita dell'
informazione
Risorsa aziendale
Ruolo chiave nell'organizzazione aziendale
Tecnologie informatiche
di automazione
parte del processo
produttivo del prodotto o del servizio fornito dall'organizzazione.
(robot, bancomat, registratori di cassa, ...)
di supporto alle decisioni
utilizzate per la
gestione
del processo produttivo del prodotto o del servizio fornito dall'organizzazione.
(sw contabilità, posta elettronica, teleconferenza, ...)
embedded
parte dei prodotti o dei servizi
forniti dall'organizzazione.
(Internet banking, e-commerce, ...)
infrastrutturali
tecnologie
interorganizzative
per la gestione e l'esecuzione degli scambi di informazioni tra organizzazioni diverse.
(Internet, reti extranet, ...)
Complesso di rapporti giuridici nascenti da un’attività economica organizzata al fine della
produzione o dello scambio di beni o di servizi
.
(Treccani.it)
Organizzazione di persone e beni economici
prodotti
realizzati
attività
svolte
rapporti
clienti/fornitori
aree
di
business
assetto organizzativo
Impresa
come
SISTEMA APERTO
Interagisce con l'ambiente
scambiando risorse

(prodotti, servizi, materiali, informazioni, risorse umane, tecnologia, competenza ...)
Impresa immersa nel
sistema economico-finanziario
e
interdipendente
da altre imprese
del sistema
Il modo in cui un organismo, un istituto, un ente è organizzato, cioè il suo ordinamento strutturale e funzionale.
(Treccani.it)
Organizzazione di impresa
modalità con le quali il lavoro viene diviso e coordinato tra le
unità organizzative
Lunedì 9 novembre 2015
Adam Smith
"La ricchezza delle nazioni" (1776)
Perché?
Maggiore
efficienza
Specializzazione
degli operatori
Come?
Ma...
Alienazione
dei lavoratori
JOB ENRICHMENT
SPECIALIZZAZIONE
ORIZZONTALE
JOB ENLARGEMENT
Cosa?
Suddivisione
del lavoro
Autonomia
decisionale
Come?
Ampliamento
delle mansioni
Distinzione tra:
Progettazione
Esecuzione
Decisione delle modalità operative di un'attività
Realizzazione dell'attività secondo le modalità stabilite
Esempio
Analisti e progettisti software
dopo una fase di analisi del contesto, decidono il layout del software, le tecnologie più adatte, la modalità di restituzione dei risultati, ...
Programmatori informatici
implementano il codice del software rispettando le decisioni di analisti e progettisti
Parcellizzazione del lavoro
Operatori distinti si occupano di fasi lavorative differenti
ogni operatore svolge poche e semplici attività
Aspetti negativi
Aspetti positivi
Incremento della produttività
Maggiori economie
di apprendimento
Minori costi di setup
Maggiore standardizzazione
Minor costo del lavoro
operatori più esperti in una specifica attività
riduzione dei tempi di esecuzione
nessuno spreco di tempo per i cambi attività
automazione delle operazioni semplici con macchine o manodopera meno qualificata
Maggiore
efficienza
Decremento della produttività
Alienazione dei lavoratori
svolgono compiti limitati e ripetitivi
Esempio
Programmatori dell'interfaccia
implementano il solo codice relativo all'interfaccia grafica
Programmatori lato server
implementano il solo codice relativo all'interazione con il server
Programmatori lato client
implementano il solo codice relativo alle comunicazioni del client
... ...
Lavoratori meno motivati
Minore interesse verso il bene dell'impresa
lavoro poco riconosciuto
ARRICCHIMENTO DELLE MANSIONI
Aumento dell'autonomia decisionale
Evitando una distinzione troppo netta tra chi decide e chi esegue
AMPLIAMENTO DELLE MANSIONI
Svolgimento di più attività tra loro collegate
Contrastando la monotonia e la ripetitività
Evitando l'eccessiva specializzazione
Sabato 14 novembre 2015
Mintzberg (1983)
Ex-post
Ex-ante
Meccanismi instaurati nella prassi organizzativa, senza aver prima anticipato eventuali problemi e individuato possibili soluzioni
Meccanismi caratterizzati da una progettazione organizzativa a priori
ADATTAMENTO RECIPROCO
SUPERVISIONE DIRETTA
Accordo diretto tra gli operatori, senza l'intervento di un superiore
Quando insorge un problema gli operatori decidono come affrontarlo
(non stabilito a priori)
Adattamento dei comportamenti
Adattamento delle operazioni da svolgere
Informale, semplice, in autonomia
Diffuso in imprese piccole e poco complesse
Garantisce un buon grado di flessibilità e collaborazione
Caratteristiche:
Una persona assume formalmente il ruolo di responsabile delle altre
La figura del capo interviene quando i problemi non vengono risolti con il mutuo adattamento
Caratteristiche:
strutturata e non improvvisata
non esclude
il
mutuo adattamento

span of control
la sua efficacia dipende dal numero di subordinati
STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSI
STANDARDIZZAZIONE DEI RISULTATI
STANDARDIZZAZIONE DELLE COMPETENZE
Gli operatori eseguono delle istruzioni prestabilite, seguendo tutti la stessa procedura
STANDARDIZZAZIONE
del "
come fare
"
STANDARDIZZAZIONE
Si cerca di uniformare il modo di svolgere un lavoro
Esempi:
Call center, McDonald's
Caratteristiche:
efficace in contesti stabili con un basso livello di incertezza
del "
cosa fare
"
STANDARDIZZAZIONE
Il coordinamento è garantito dal raggiungimento di
risultati standard
budget della produzione
budget delle vendite
Caratteristiche:
adatto a situazioni di maggiore incertezza
risponde alla diversificazione delle attività svolte
risponde alla diversificazione dei prodotti realizzati
del "
fare
"
STANDARDIZZAZIONE
Caratteristiche:
adatto a situazioni di
elevata
incertezza ed instabilità
garantisce flessibilità ed adattamento
Gli operatori sono in grado di svolgere i compiti assegnati e di interagire tra loro
grazie a competenze
pre-acquisite
FORMAZIONE
Sabato 14 novembre 2015
aggregazione di individui in
unità organizzative
secondo specifici
criteri

POSIZIONE INDIVIDUALE
COMPITO
MANSIONE
RUOLO
definizioni:
posizione lavorativa che una persona ricopre in un'azienda
insieme di attività intrinsicamente collegate e inscindibili, in relazione al lavoro dell'uomo ed alle tecnologie
insieme di
compiti
che viene attribuito ad una
posizione individuale;
la stessa mansione può essere assegnata a più posizioni, cioè a più persone
insieme delle aspettative di comportamento che l'organizzazione si aspetta da una persona che ricopre una certa posizione
La
mansione
si svolge, la
posizione

si ricopre e il
ruolo
si interpreta
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DELLA MICROSTRUTTURA
Definire il
contenuto del lavoro
ed il
ruolo
dei
singoli individui
all'interno dell'organizzazione, formalizzandone in modo più o meno marcato il comportameto atteso ed intervenendo, ove necessario, per sviluppare le
competenze
e le
capacità
delle persone in funzione della posizione che ricoprono o che potrebbero ricoprire in futuro.
UNITA' ORGANIZZATIVA
ORGANIGRAMMA
definizioni:
struttura relativamente
autonoma
costituita da un
insieme di posizioni individuali e di ruoli
a cui è assegnato in modo stabile un isieme di compiti tra loro collegati
strumento di
descrizione della macrostruttura
di un'impresa che, mediante
rappresentazione grafica
, ne formalizza la strutura organizzativa, evidenziando le relazioni di sovra/sub-ordinazione
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
VERTICALE
ORIZZONTALE
SPAN OF CONTROL
dimensione dell'unità organizzativa, cioè il numero di lavoratori di cui un capo è direttamente responsabile
Es. Call Center = poche e grandi U.O.
CATENA GERARCHICA
numero di livelli gerarchici presenti in un'azienda (si misura con il numero di rapporti presenti nella catena più lunga)
due dimensioni
Es. (in figura) ... livelli gerarchici
GERARCHIA
relazione di subordinazione
che può esistere tra due posizioni individuali o tra due unità organizzative;
esprime la progressiva specificazione degli obiettivi di un'impresa in sotto-obiettivi specifici
Principio di
UNICITA' DEL COMANDO
Ogni individuo e ogni unità organizzativa devono ricevere ordini da un solo supervisore
Fayol (1931)
microstruttura
macrostruttura
La
direzione
viene convenzionalente indicata con "vertice"
Larghe:
elevato span of control
Corte:
linea gerarchica breve
Strette: limitato
span of control
Lunghe:
linea gerarchica lunga
Considerazioni guida:
Sabato 20 novembre 2015
orizzontale
verticale
L'ampiezza del controllo è più elevata a livello operativo (30-40 subordinati) rispetto ai livelli manageriali alti
Le nuove tendenze organizztive convergono ad un'
estensione dello span of control
e ad una
riduzione dei livelli gerarchici
La diversificazione e la complessità dei compiti limitano la possibilità di aumentare l'ampiezza del controllo
UNITA' ORGANIZZATIVA
organi di
LINEA
organi di
STAFF
collocati lungo la linea gerachica
si occupano dell'attività centrale dell'azienda
Es. progettazione, produzione, vendita, ...
affiancano gli organi di linea
realizzano
servizi a supporto
dell'operatività dell'azienda
a servizio dell'alta direzione
a servizio delle unità operative
Es. tecnici informatici, manutenzione impiantistica, ufficio legale, ...
OUTSOURCING
CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO
A livello di
microstruttura
si raggruppano
compiti
che vengono associati a
posizioni individuali

A livello di
macrostruttura
si raggruppano
attività
che vengono associate ad
unità organizzative
Elementi di organizzazione
Meccanismi di coordinamento
orientati agli
input
criteri di raggruppamento
orientati agli
output
criteri di raggruppamento
numerico
criteri di raggruppamento
INTERDIPENDENZE tra i COMPITI
MECCANISMI DI COLLEGAMENTO LATERALI
SEQUENZIALI
RECIPROCHE
LEGATE alle RISORSE
SPAZIO-TEMPORALI
il compito A
precede
il compito B, in quanto produce un risultato fisico o informativo che è un input necessario allo svolgimento del compito B
i compiti A e B producono output che sono input rispettivamente necessari ad entrambi
i compiti A e B, pur non essendo logicamente collegati, interagiscono perché
condividono le stesse risorse
tecnologiche o umane
i compiti A e B, pur non essendo logicamente collegati, interagiscono perché vengono svolti nello
stesso luogo
o nello
stesso momento
gruppi di lavoratori di
dimensione adeguata
per essere gestiti da un unico capo
omogeneità delle posizioni
intercambiabilità delle persone
Es. turni di lavoro
attività raggruppate in base ai
mezzi ed alle risorse necessari
per svolgerle
conoscenze
e
capacità
orientati agli
input
criteri di raggruppamento
raggruppamento in base a
funzione svolta
,
tecnica o processo di lavoro
raggruppamento in base a
Es. Ospedale, ricerca e sviluppo
Es. Funzioni aziendali,
reparti produttivi
attività raggruppate in base ai
prodotti o servizi
realizzati dall'azienda
prodotto
orientati agli
output
criteri di raggruppamento
raggruppamento in base a
area geografica
Es. Comparto alimentare
cliente
distinzione tra
clienti grandi e clienti piccoli


canali di vendita diretti o telematici
Es. Banche
Es. Marketing
Es. Azienda multinazionale
gestione delle
interdipendenze spazio-temporali
economie di scala
(Mintzberg, 1983)
Organizzativi
Gestionali
Tecnologici
figure

dedicate
appositamente all'integrazine delle unità organizzative
product
manager
project
manager
ruolo trasversale
volto al coordinamento del ciclo di sviluppo di un prodotto
ruolo volto alla
gestione
dell'iter di un intero
progetto

sistemi di
pianificazione
e di
controllo
che definiscono gli obiettivi delle u.o.
Es. budget, piani aziendali
sistemi informativi aziendali
che incorporano e collegano i flussi delle attività
Lunedì 23 novembre 2015
STRUTTURA SEMPLICE
STRUTTURA DIVISIONALE
STRUTTURA FUNZIONALE
STRUTTURA IBRIDA
STRUTTURA A MATRICE
Poche unità organizzative
Coordinamento prevalentemente
gerarchico
Livello di formalizzazione molto basso
Organigramma talvolta incompleto
Esempio:
Piccolo studio tecnico di progettazione o consulenza
mutuo adattamento
standardizzazione delle competenze
Le unità organizzative
al primo livello gerarchico
sono progettate in base alle
funzioni
svolte, secondo il
criterio di raggruppamento orientato agli input
Commerciale
Produzione
Ricerca e sviluppo
Logistica
Ai livelli gerarchici inferiori al primo si possono adottare criteri di raggruppamento differenti
Economie di scala
Specializzazione delle competenze
Massimizzazione dell'
efficienza
nello svolgimento delle attività
Meno incline alla realizzazione di
output disomogenei
Necessità di meccanismi di collegamento tra le u.o. per creare un
raccordo in base agli output
Esempio:
Aziende monoprodotto / monomercato
(product manager, area manager)
FUNZIONI AZIENDALI
ORGANI DI STAFF
Amministrazione
Sistemi informtivi
Risorse umane
Qualità
Le unità organizzative
al primo livello gerarchico
sono progettate in
divisioni
o
business unit
secondo il
criterio di raggruppamento orientato agli output
BUSINESS UNIT
E' l'unità di riferimento presa per definire la strategia adottata, può coincidere con l'intera impresa o rappresentarne solo una parte
Esempio:
Un'azienda che commercializza un determinato prodotto all'ingrosso ed al dettaglio avrà due business unit, riferite alle due strategie di commercio (ingrosso e dettaglio).
PRODOTTO
CLIENTE
AREA GEOGRAFICA
struttura divisionale per
struttura divisionale per
struttura divisionale per
Business unit
separate per ogni
prodotto
, famiglia di prodotto o
servizio

che richiedono una
modalità di gestione ed esecuzione specifica
Integrazione
tra le attività dedicate ad ogni singolo prodotto
Controllo dei
risultati economici
relativi ad ogni singolo prodotto
Capacità di
adattamento al contesto
ed alle
personalizzazioni
Perdita di economie
derivanti dalla larga scala e dalla specializzazione
Difficoltà nell'utilizzare
tecnologie e competenze
in modo indifferenziato per tutti i prodotti
Business unit
separate per ogni
diverso
mercato
a cui l'azienda si rivolge
Risposta rapida ed efficace
alle diverse tipologie di clientela
Perdita di efficienza
dovuta alla divisionalizzazione
Business unit
separate per ogni
gruppo di attività svolte nei diversi
paesi
Capacità di risposta locale
, ovvero in linea con il mercato caratteristico della zona
Impossibilità di perseguire economie di scala
Dispersione
delle risorse e delle competenze
Esempio
:
filiali
delle aziende multinazionali
Accentramento
di alcune funzioni aziendali
(produzione, ricerca e sviluppo)
Miglior
coordinamento
tra le attività relative ad uno specifico output
Maggiore efficacia e
personalizzazione
Rapidità
e
flessibilità di risposta
anche in caso di forte versatilità del contesto
Inefficienza di scala
Mancata specializzazione delle competenze
Duplicazione delle risorse
aziende con volumi elevati, prodotti diversi
Le unità organizzative vengono raggruppate secondo
criteri di raggruppamento dissimili

anche allo stesso livello gerarchico
criteri divisionali
Nelle aree di impresa più stabili
Necessità di maggiori economie di scala
(produzione e progettazione)
criteri funzionali
Nelle aree di impresa più versatili
Necessità di flessibilità e capacità di personalizzazione
(commerciale)
La struttura ibrida è la forma organizzativa più diffusa
Le unità organizzative rispondono sia al responsabile funzionale sia al responsabile di area geografica, di prodotto o di mercato
Viene meno il principio di unicità del comando
UNITA'
Esempio: società di consulenza
Specializzazione delle competenze
PROGETTO
Massimizzazione dell'efficacia della realizzazione dell'output
RESPONSABILE FUNZIONALE
RESPONSABILE DI PROGETTO
Adottata in contesti
complessi ed incerti
Sabato 28 novembre 2015
di un'organizzazione
COSTI
minimizzare i
costi

massimizzare i
ricavi

documento oggettivo (fattura)
margini discrezionali
Configurazione di costo
"Set di risorse" il cui valore determina il costo di un prodotto o di un'unità organizzativa
Classificazione dei costi
costi di
prodotto
costi di
periodo
valore delle risorse associabili alla realizzazione di un prodotto o servizio
costi discrezionali, non associabili alla realizzazione di un prodotto o servizio
Costi di
lavoro diretto
addetti alle operazioni di
produzione e assemblaggio

Costi di
materiali diretti
acquisti esterni
di materie prime, semilavorati e componenti

Costi di
produzione indiretti
associabili all'
attività produttiva
nel suo complesso ma non solo al prodotto
indiretti fissi
non dipendono dal volume produttivo

indiretti variabili

Es. affitti locali, macchinari, ...
Es. manutenzione, energia, controllo qualità...
Costi di
ricerca e sviluppo
Costi
amministrativi
Es. stipendi dei dirigenti, ...
costi
fissi
costi
variabili
rimangono inalterati nonostante vari il livello di attività dell'impresa
in funzione di:
realizzazione del prodotto
livello di attività dell'impresa
rilevanza decisionale
variano in funzione dell'attività dell'impresa
Non
variano
necessariamente
in modo proporzionale al volume produttivo.
costi
semivariabili
si mantengono fissi entro determinati
range di variazione
dell'attività
costi
evitabili
costi
non evitabili
costi influenzati dalla decisione
costi che non dipendono dalla decisione e devono comunque essere sostenuti
(in riferimento ad una decisione da prendere...)
Es. costi indiretti fissi
Es. costi di materiali diretti
in generale, le diverse tipologie di costo, sono caratterizzate da uno specifico
grado di evitabilità

L'evitabilità o meno di un costo dipende dall'
orizzonte temporale di riferimento
Al crescere dell'orizzonte temporale di riferimento aumentano i costi evitabili
Es. costi di lavoro diretti
Es. produzione interna o esterna
Determinazione
dei costi di prodotto
Il costo di un prodotto viene determinato considerando 3 elementi fondamentali:
voci di costo
dati preventivi o consuntivi
modalità di rilevazione
quali voci considerare nel calcolo del costo di un prodotto
direct costing
privilegiando i costi diretti
full costing
costi diretti + costi indiretti
associare le voci di costo in modo:
causale
proporzionale
distinzione tra diversi sistemi:
a costi storici
consuntivo
a costi standard
preventivo
normalizzati
costi diretti a consuntivo
costi indiretti a preventivo
Enterprise Resource Planning
ERP
Sistemi informativi integrati
Lyfe Cycle Costing
PROGETTO
Processo
temporaneo
finalizzato alla realizzazione di un
output
unico.
Giovedì 11 febbraio 2016
Organizzazione di Impresa
Gestione progetto
Il progetto è
caratterizzato da
:
obiettivi
vincoli
(temporali, economiche, di risorse)
relazioni
con altri progetti
organizzazione
specifica
Lavorare per progetti
perseguire un chiaro obiettivo, rispettando i vincoli
Adatto per svolgere
attività su commessa
e
soluzioni "su misura"
Adatto per risolvere
problemi straordinari
con
soluzioni ad hoc
Strumento di
innovazione
Fasi di un progetto
Concezione
Definizione
Realizzazione
Chiusura
Nascita e ideazione
Pianificazione attività
Scelta struttura organizzativa
Risposta a
criticità
o
opportunità
Formulazione programma di lavoro
Attività specifiche
Rilascio, consegna, collaudo
Principio di
anticipazione dei vincoli e delle opportunità
interdipendenze reciproche
rendono
difficoltosa
la realizzazione della soluzione
rendono la soluzione
potenzialmente migliorabile
Se emergono
vincoli e opportunità inattesi
durante il corso del progetto:
Si torna alla fase iniziale per rendere la soluzione compatibile
RICICLI
spreco di tempo e risorse
Si prosegue scaricando i problemi sulle fasi finali
CRITICITA' FINALI
allungamento tempi, aumento dei costi
Si ignorano vincoli ed opportunità, rinunciando a correzioni
e miglioramenti
DEGRADO QUALITA'
qualità dell'output inferiore
Tanto più grave quanto più tardi emergono
Le soluzioni sviluppate inizialmente devono essere
compatibili con i vincoli
e permettere di
cogliere opportunità future

Anticipare il più possibile
l'esame dei vincoli e delle opportunità

Gli
interventi correttivi
comportano costi e tempi maggiori
non sempre è facile
le fasi iniziali sono le più importanti
COME?
Giocare d'anticipo


Lavorare in team


Coinvolgere esperti


Agire con metodo

Coinvolgere coloro che conoscono vincoli e opportunità
Team come portatore collettivo di soluzioni
Prevedere fin dall'inizio gli eventuali punti deboli del progetto
Non lanciarsi nella realizzazione prima di avere tutte le informazioni
Attori esperti nel team possono anticipare i vincoli in base a ciò che hanno già visto
Metodi specifici: definizione obiettivi e piano, tecniche e strumenti
Obiettivi di progetto
di continuità
specifici
obiettivi strategici
guida del progetto
motivazioni aziendali
effetti nel medio-lungo periodo
legame tra progetto e azienda
temporanei
misurano il risultato atteso al termine
qualità
tempo
costo
imprenditore
responsabile progetto
anticipazione vincoli
controllo progetto
meccanismi di delega
RAGIONI di IMPORTANZA
S
M
A
R
T
pecifici
isurabili
emporaneamente definiti
ealistici
ccordati
Definiti, circoscritti, espressi chiaramente
Accompagnati da indicatori
Individuati in accrdo tra le parti in causa
Raggiungibile entro i vincoli imposti
Corredato da indicazioni temporali
Organizzazione dei progetti
Struttura funzionale
Struttura a matrice
Task force
sottoprogetti assegnati ad una funzione specifica dell'impresa
risorse impiegate a tempo parziale
gestione affidata ai
responsabili funzionali
(RF)
basata su un'organizzazione consolidata gerarchico-funzionale
problemi di coordinamento
difficoltà nell'orientare il progetto al risultato
orientamento al risultato
risorse impiegate a tempo parziale
team di lavoro interfunzionali
gestiti dal
project manager
unità organizzativa autonoma dedicata
composta appositamente
, temporanea
risorse impiegate a tempo pieno
gestione affidata al
project manager
(PM)
team fortemente coeso
(coordinamento)
focalizzato sul progetto
(orientamento)
risorse inoperose nei tempi morti del progetto
distaccate dalla funzione, da reintegrare
efficienza nell'uso delle risorse
efficacia del progetto
privilegia il progetto (tempi e qualità)
utilizzo inefficace delle risorse (costi maggiori)
più vicina alla prassi normale
progetti semplici e poco innovativi
progetti strategici
progetti troppo innovativi ma troppo poco strategici
LIMITI
struttura complessa
perdita dell'unicità del comando

PM responsabile ma senza piena autorità
PM per il progetto e RF per l'attività normale
REQUISITI
elevata comunicazione
propensione al lavoro in team
operare per obiettivi
diffusione della delega
autonomia individuale
propensione a innovazione e cambiamento
Gestione delle risorse umane
PIANIFICAZIONE e CONTROLLO
Controllo dei
costi
Controllo
temporale
Pianificazione attività
Documentazione
Controllo qualità
Progetti Informatici
Funzionamento a regime
Project Manager
guidato dagli
obiettivi specifici
Autorevolezza
di merito
di diritto
gestione dei
flussi informativi
Responsabilità
raggiungimento obiettivi
pianificazione e integrazione attività
organizzazione lavoro
utilizzo risorse tecniche e umane
efficace comunicazione
mediatore nel team
valutazione periodica
Capacità:
impostare

il progetto
intuito proattivo, capacità di anticipazione
coordinamento di risorse eterogenee
leadership
adattamento alle situazioni di stress
organizzative, gestionali, relazionali
gestore del progetto
Gestione della comunicazione
Attribuzione accurata delle
responsabilità

Gestione dei

conflitti


Matrice delle responsabilità e dei rapporti
i risultati di un gruppo sono superiori alla somma dei risultati dei singoli membri
Caratteristiche
Obiettivi
condivisi
Metodi
valorizzanti
Ruoli
chiari e rispettati
Leadership
migliorativa
Clima e relazioni
Gruppo di lavoro
costruttivi
regressivi
Insieme di persone
interdipendenti
interagenti
legate da senso di appartenenza
che condividono valori, norme, ruoli
impegnate
motivate
(definizione del team)
Staffing
Forming

Storming

Norming

Performing

Ciclo di sviluppo del
gruppo di lavoro
formazione
potenziale conflittualità
coesione
strutturazione finale
Fattori della comunicazione
Mezzi
Frequenza
Direzionalità
Tempistica
Reporting
Avanzamento delle attività
Andamento dei costi
Efficienza delle risorse
Meeting di progetto
Inizio progetto
Project status
Design review
Major problems
Fine progetto
Project Manager
Programme board
Project Management Office
Team
Consulenti
Stakeholder
Sponsor
Committente e utenti
Soggetti coinvolti
nella
Comunicazione di Progetto
Analisi dei
rischi
Piano di progetto
(
fase definizione
)
schema di pianificazione
rigoroso
e
formale

concretizza il
principio di anticipazione vincoli e opportunità
stabilisce lo
stato di avanzamento
soggetto a
controlli
e
revisioni
definizione
milestone
aspetti valutati
Obiettivi
(
scope of work
)
Attività
(
sequenza, interazioni, ...
)
Responsabilità
Meccanismi di
coordinamento
Politiche
realizzative
Risorse
(
umane, materiali, ...
)
Aree di rischio
Controllo tempi
Valutazione costi
struttura
W B S
ork
reakdown
tructure
rilascio
deliverable
risultato intermedio o finale di un progetto
Struttura multilivello ad albero
Ogni sottolivello è a dettaglio crescente di obiettivi




Suddivide il progetto in
Work Package
(WP)





Riferimento comune per le comunicazioni
Albero di attività orientate a un obiettivo, che organizza, definisce e visualizza graficamente tutto il lavoro che deve essere fatto per raggiungere gli scopi finali di un progetto.
attività elementari interagenti
Livelli WBS
livello 0: progetto
livello 1: sottoprogetto
livello 2: attività
ivello 3: sottoattività
Attività
significative e chiare
descrivibili
misurabili (output)
controllabili (responsabile)
gestibili (tempo)
identificazione
Logiche di disaggregazione
per parti
per funzioni
per obiettivi
per fasi
per rilasci progressivi
Il
tempo
è la
variabile
gestionale
più importante
nel Project Management
Gantt
Tecniche reticolari
Pert



Cmp
Strumento
grafico
per una rapida visione del piano temporale

Non spiega le
relazioni di precedenza
tra le attività
(Program Evaluation Review Technique)
Valutazione delle conseguenze dei ritardi
(Critical Path Method)
Utilizzo ottimale delle risorse per ridurre la durata
Piano di qualità
(quality plan)
Standard di qualità dei
deliverable




Ruoli e responsabilità per la pianificazione e l'assicurazione della qualità
Soggetto a
verifiche
e
revisioni
deliverable
= output + documentazione
del progetto
gestionale
di output
manuale d'uso e caratteristiche tecniche
relazioni del processo produttivo
documento di avvio del progetto
pubblicato dagli sponsor
output tecnici
documentazione della qualità
stato di avanzamento, monitoraggio variabili
registro dei problemi e delle criticità
eredità del progetto, esperienza
Business case
scopo, oggetto e finalità
linee guida di contenuto (atteso)
criteri di accettazione
file di archiviazione
ruoli e responsabilità
azioni correttive e di miglioramento
nuove responsabilità e scadenze per le correzioni
Preventivazione
dei costi
stima parametrica
stima per analogia
modelli matematici di valutazione in funzione di parametri fissati
confronto con esperienze pregresse di progetti simili
Cost estimating
baseline
margine di sicurezza
+
budget di base
margine di guadagno
=
BUDGET GLOBALE DI PROGETTO
Aree di rischio
interessano
fattori
non controllabili direttamente, non prevedibili e con impatto rilevante sugli obiettivi
Gestione del rischio
eliminazione delle cause alla radice
prevenzione
compensazione
correzione errori
gestione della crisi
Controllo del rischio
misure di gestione
pianificare azioni di intervento
monitorare i rischi
Valutazione dei rischi
Identificazione
aree di rischio
Analisi dei rischi
(Rischio = Probabilità * Danno)
Attribuzioni di priorità
indeterminatezza
innovazione
dimensione
Riduzione del rischio
Gestione di
progetti informatici

Progetto
pianificazione
obiettivo specifico e raggiungibile (
SMART
)
durata predefinita
vincoli di risorse
attività complesse
attività non ripetitive
informatico
Progetto
inventare un algoritmo risolutivo
(impredicibile)
Competenze specifiche
Top-down
Bottom-up
obiettivi
scomposti
in sottoproblemi
attività
aggregate
in un progetto
Tipologie di progetto informatico
Software ad hoc
Software pacchettizzato
commissionato da un
cliente
costruito
da zero
deve incontrare le esigenze del committente
(COTS = Commercial Of The Shelf)
rivolto all'intero
mercato
generalmente
prodotto integrato
risponde a necessità standard
Classificazione in base agli scopi
progetti
commerciali
progetti di
innovazione e investimento
progetti di
miglioramento gestionale
progetti di
riorganizzazione aziendale
CRISI DEL SOFTWARE
(anni '80)
informatica disciplina
giovane
inseguire

innovazione tecnologica
carente
formazione professionale
produzione
artigianale
evoluzione
esponenaziale
hardware
riduzione
costi

hardware
costi
sviluppo e manutenzione
sproporzionati
programmazione
in-the-small

(algoritmica)
ridicolizzò
progettisti informatici
atipicità
del software
complessità
applicazioni
non continuità
difficoltà
definizione requisiti
ingegneria del software
dalla programmazione alla
progettazione
di sistema
produzione
industriale
nuove
(maggiori)
competenze
Software Engineer
Ingegneria
del
Software
metodi
di analisi e progettazione di prodotti software
studio
del processo di sviluppo del software
strumenti
di produzione software
standardizzazione
di processi
e tecnologie
aspetti
economici
si occupa di:
Software Engineer
programmazione
in-the-large
Il software è
immaturo
Processo di produzione del software
Giovedì 7 aprile 2016
Mercoledì 13 aprile 2016
Prodotto Software
Prodotto Industriale
Supporto alle attività

Non si
consuma
ma è in continua
evoluzione
Caratteristiche variabili

Ogni progetto è diverso
Viene
sviluppato

Processo produttivo
immaturo
(categoria:
servizi
)
(funzionali e di qualità)
Prodotto di
consumo

Processi produttivi diversi in base alla
dimensione

Economie di scala

Viene
creato

Parametri e tecniche
consolidati e affidabili
Progetto
Sviluppo
Manutenzione
Preprogetto
Progetto
Realizzazione
Test
Installazione
Correttiva
Adattiva
Preventiva
Perfettiva
Studio di fattibilità
Pianificazione
Preventivo + contratto
}
Modello di sviluppo
(20%) togliere errori
(20%) ritocchi, nuove esigenze
migliorativa
(50%)
evolutiva
(10%) revisione
Ruoli
e
rapporti
Cliente
Fornitore
commissiona prodotto
in un progetto di
software ad hoc
committente
capo progetto
utenti analisi

utenti test
utenti finali
specialisti (CED)
(stakeholder)
firma contratto
responsabile
individuazione specifiche requisiti
verifica requisiti
utilizzo prodotti
integrazione
resp. commerciale
supervisore
project manager
analisti programmatori
specialisti
supporto extra
varie specializzazioni
Scelta del fornitore
Gara di appalto
Pubblicazione del bando
Preparazione/invio capitolato
Preparazione/invio offerte
Analisi offerte e scelta vincitore
Firma del contratto
Modalità
conduzione contratto
Chiavi in mano


Responsabilità condivisa


Body rental

progetti privi di rischi
impegno cliente limitato
fornitore vincolato
(penali)
ruolo attivo di entrambi
fornitore (parte tecnica)
cliente (parte gestionale)
piccole realizzazioni
basso costo
risorse del fornitore limitate
responsabilità del cliente
}
}
}
QUALITA'
VINCOLI
FORNITORE
tutela del
garanzia di
rispetto dei
Pubblica Amministrazione
Gara di appalto, bando
Privato
Trattativa privata
Studio di fattibilità
Pianificazione
PREANALISI
Studio di fattibilità
e
pianificazione
definiscono i contenuti del
capitolato
, prima della pubblicazione della
gara di appalto
Aspetti analizzati:
tecnico
organizzativo
motivazionale
economico
temporale
Ricadute sul progetto:

maggiore
efficacia
e
efficienza
ridurre i
costi
di sviluppo
diminuire l'incertezza (
rischi
)
Analisi dei requisiti
Valutazione dei costi
Preventivo
di massima e valutazione dei
tempi
di sviluppo per verificare l'
effettiva fattibilità del progetto
REQUISITI
Analisi del problema e dell'utenza
Definizione delle funzionalità, delle prestazioni e delle caratteristiche
Redazione del documento
SRS


Convalida delle specifiche
con il cliente
(Software Requirement Specification)
Un
requisito
è una proprietà richiesta
(obbligatoria)
oppure auspicabile
(suggerita)
riguardante le funzionalità, i servizi, le modalità operative e di gestione del progetto
è l'attività più difficile e delicata
l'introduzione di errori in questa fase può portare anche al fallimento dell'intero progetto
livello di dettaglio


tipologia di requisito
User
requirements
System
requirements
Requisiti

software
classificati in base a
funzionali
non funzionali
di dominio
esigenze dell'utente finale
requisiti APERTI
imposti da vincoli pre esistenti
requisiti CHIUSI
noti solo al programmatore
funzionalità e servizi necessari
Proprietà
dei requisiti
correttezza
completezza
consistenza
chiarezza
realismo
tracciabilità
contemplano tutti gli scenari possibili, compresi i casi anomali
rappresentano esattamente la visione dell'utente
sono coerenti, cioè privi di contraddizioni
sono comprensibili da tutti gli attori coinvolti nello sviluppo e
non ambigui
sono realisticamente realizzabili
ogni funzione del sistema è riconducibile ad un insieme di requisiti
imposti dalle modalità operative
Classificazione
FURPS
dei requisiti:
F
U
R
P
S
upportability
unctionality
eliability
sability
erformance
1987, Robert Grady
(Hewlett Packard)
funzionalità
usabilità
affidabilità
prestazioni
sostenibilità
semplicità di apprendimento e di utilizzo, guida in linea, manualistica, ...
predicibilità degli output, funzioni garantite nel tempo, ...
tempo di risposta del sistema, velocità, quantità di risorse utilizzate, efficienza, ...
adattabilità alle modifiche necessarie
(manutenibilità, compatibilità, configurabilità, ...)
caratteristiche, funzioni fornite, sicurezza del sistema, servizi, ...

(requisiti funzionali)
dipendenti dal dominio in cui opera
Pseudo-requisiti
o

vincoli di
implementazione
interfacce
progettazione
packaging
normative legali
+
The tree swing
Problemi di ambito

Problemi di comprensione

Problemi di conflitto

Problemi di volatilità

La raccolta dei requisiti avviene tramite
interviste strutturate
o
aperte
ed eventualmente avvalendosi di
questionari
aggiuntivi
Richiede la
collaborazione
di gruppi
eterogenei
di persone, sia del team di sviluppo
(fornitore)
sia dell'azienda
cliente
, detti
stakeholder
è difficile individuare il
livello di dettaglio
appropriato, bisogna calibrarlo in base allo stakeholder intervistato
Comporta notevoli
difficoltà
:
ogni attore utilizza un
linguaggio
differente ed ha
competenze
in uno specifico settore, da ciò derivano
problemi di comunicazione
lo stesso requisito potrebbe essere descritto in modo diverso da stakeholder di gruppi diversi
necessità di
mediazione
per soddisfare gli stakeholder coinvolti
i requisiti
non sono stabili
dinamicità causata da eventi esterni e/o interni
Metriche del software
tecniche che forniscono
misure quantitative
del processo di sviluppo di un software
dimensione
funzionalità
complessità
LOC

Line Of Code
FPA

Function Points Analysis
Metodo
ciclomatico
basate su
Costi del software
lo
sforzo di realizzazione
è influenzato da numerosi fattori,
si è reso necessario l'utilizzo di
modelli specifici
per
stimare i costi
del software
Qualità del software
il software deve
rispettare le specifiche
e
soddisfare le aspettative
dell'utente
norma
ISO25000
1991-2005
modello
McCall-Boehm
1977-1978
modelli di qualità standardizzati
cenni su...
Realizzazione dello
schema di progetto
Definire la
WBS

(Work Breakdown Structure)
scomponendo il progetto in

attività
, per ognuna:
definire la
durata
e valutare l'
impegno
assegnare le
risorse
necessarie e stimarne il
costo
Diagramma delle dipendenze (
PERT
)
Diagramma temporale (
GANTT
)
Analizzare le
criticità
per migliorare la pianificazione e ridurre i
rischi
Pianificazione

in base alle attività
tecnica
della qualità
organizzativa
dei tempi e
degli incarichi
scelte operative fondamentali (modello di sviluppo, strumenti, deliverables...)
criteri e metodi per implementare e verificare i requisiti di qualità
allocazione delle risorse aziendali e loro distribuzione nel progetto
stima dei tempi e delle risorse umane, per stabilire i costi e valutare il ri-assegnamento degli incarichi
Pianificazione

in base agli obiettivi
delle attività
del personale
dei costi
schedulazione dei tempi (inizio/fine per ogni attività)
allocazione del personale,
skill management
, creazione di
team building
Classificazione attività
ripartizione e allocazione risorse finanziarie alle attività, monitoraggio continuo
WP (Work Package)
Si tratta di sub-componenti (fasi) o attività elementari in cui è stato scomposto il progetto
Per ogni WP devono essere definiti i seguenti aspetti:

responsabile
gruppo di lavoro
(team building)
stima del
budget
di spesa
stima delle
risorse
impiegate
durata in
tempo
solare
durata in tempo/persona (
impegno
)
obiettivi
da conseguire
attività (task) e sotto attività (subtask) di cui si compone
deliverables
(documenti, prototipi, componenti sw, ...)
milestones
(punti di verifica e momenti critici)
valutazione complessa
Diagrammi
PERT
GANTT
grafo delle dipendenze
pianificazione temporale
Generato dal PERT
Schedulazione dei tempi
Evidenzia il
critical path
Simulare modifiche
ai tempi delle attività

Creato in fase di pianificazione
Utilizzato e aggiornato quotidianamente per
monitorare lo sviluppo
Individua i vincoli di
precedenza
e
dipendenza
Mostra il
critical path
Determina la
durata completa
del progetto, calcolando per ogni attività
tempo
risorse
Valutazioni di
ottimizzazione
per il

piano di progetto
Analisi criticità
bilanciamento dei vincoli
Parametri
Vincoli
Soluzioni
risorse
costi
tempo
Vincolato dal tempo
Vincolato dai costi
la data ultima di consegna al cliente è
inderogabile
il budget complessivo disponibile è
fissato
errori nella pianificazione
Vincolato dalle risorse
le risorse a disposizione (umane, tecnologiche, materiali)
sono
quasi sempre

limitate
Taglio
delle funzioni


Indebolimento
specifiche


Ottenere nuove
risorse
difficilmente realizzabile
concordato con il cliente
per cause non dipendenti dallo sviluppatore
operazione
rischiosa
"di nascosto" dal cliente
riduce le prestazioni
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