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AIRBUS GROUP

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by

Rosie Bruneau

on 14 April 2014

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Transcript of AIRBUS GROUP

Introduction
- Brève présentation et historique du groupe

- Airbus, groupe global

- Vision 2020
AIRBUS GROUP
Rosanna BRUNEAU
Amélie MINNE
Camille YEMSI
Présentation rapide du groupe
"EADS" = fusion de Aerospatiale (français), DASA (Daimler Chrysler Aerospace AG, allemand) and CASA (Construcciones Aeronáuticas Sociedad Anónima, espagnol)

devient en 2014

"Airbus group" = Airbus, Airbus Defense and Space (ex Astrium et Cassidian) Airbus Helicopter (ex Eurocopter)

Direction ;Tom Enders et Denis Ranque
56 milliards d'euros en 2012
150 000 employés dans le monde

Conclusion
Création d'un environnement de travail efficace
Le management interculturel comme outil pour créer un
environnement inclusif
: mise en valeur et respect des
différences
, utilisées comme des forces

Avoir des employés motivés, investis
accroissement des performances

Les
softs skills
sont valorisées pour les managers, notamment celles de management interculturel:
notion "d'agilité"

Une dimension microéconomique source d'
avantages concurrentiels
Vers un groupe global
La stratégie 2020
1. Intérêts du Management Interculturel pour AIRBUS GROUP
Innovation & Confrontation d'idées
Approche & connaissance approfondie de nouveaux marchés
S'adapter aux contextes locaux
: meilleure connaissance et appréhension des marchés ciblés

Comprendre les
habitudes et préférences
des consommateurs, les règles locales, les manières de négocier, de faire des affaires...

Adapter sa politique commerciale et marketing
en fonction des valeurs et attentes de la culture du pays:
avantage concurrentiel

Aspect commercial du management interculturel, levier d'une
stratégie plus large de globalisation

Exemple: dans 10 ans, plus de la moitié de la population mondiale qui prendra l'avion se trouvera en Asie la composition de la main d'œuvre doit être en adéquation avec l'évolution des marchés
Christopher
Bartlett
(1989): un potentiel accru d'innovation par l'exploitation des différences

La créativité, valeur mise en avant dans le référentiel de management du groupe (le "
leadership model
")

Créer des s
ynergies
: s’appuyer sur les similitudes et les différences envisagées comme des complémentarités

Importance de la
communication
: faire en sorte que les employés puissent s'exprimer et que les managers soient ouverts au dialogue

Créativité par la diversité des cultures nationales mais aussi par la diversité des formations et des expériences professionnelles.
L'innovation comme facteur clé du succès d'Airbus Group.

Diversité culturelle

Créativité

Innovation

Le management Interculturel, un atout majeur à déployer pour le groupe Airbus

Une dimension à la fois
business
et
welfare
Intégrer la diversité des cultures nationales, des éducations, des expériences professionnelles pour ajouter de la valeur à l'entreprise
Enquête sur le management interculturel en 2004: 41,8% des managers interrogés estiment que la
principale force du groupe est son caractère interculturel
2. Différences culturelles
& Valeurs partagées

Première pierre d'achoppement: les différences nationales
Les travaux de
Geert HOSFTEDE
:
culture & comportement des individus, l'apprentissage culturel

Différences culturelles & conceptions des rapports individus / environnement:
aux autres
sociétés individualistes / collectivistes, distance hiérarchique dans un groupe...

au temps
dimension temporelle monochrome ou polychrome / influence sur acceptation du retard dans la société

à l'espace
acceptation de la proximité physique

TROMPENAARS Dimension objective ou sujective / HALL Contextes de communication
Une réalité complexe:
différents types d'interculturalisme
En complément des particularismes nationaux:

Éducation

Expériences professionnelles

Milieu social

Sexe
A la recherche de l'hypernorme d'AIRBUS GROUP
Base:
culture européenne
(axe franco-allemand dominant)

Avec l'entrée d'EADS, nécessité de créer une
image de marque commune et fédératrice

Biais possible: la culture d'entreprise (BOURNOIS, 1996)

Travail de définition de l'
Airbusway
+ Mapping

Enjeu: confronter les aspirations des dirigeants et la réalité du terrain

But: Créer un environnement de travail dit
inclusif
3. La mise en oeuvre du M.I. chez Airbus
L'apprentissage de l'interculturalité : la formation
Le management interculturel, des
défis
sans cesse renouvelés. Ex: l'échec de la fusion EADS/ BAE Systems en 2012, illustration de la
dialectique européenne/ globale

Une expérience dans le management interculturel européen lui permettant d'
aller plus loin dans l'interculturalité

Suzanne Lewis: "
La diversité culturelle, c'est notre ADN
. [...] Nous avons une culture européenne, nous devons comprendre le global."

Passage d'un mode de management traditionnel à un mode de
management collaboratif, plus fluide
.
Définition d'un groupe global
Organisation binationale : parité franco-allemande
Multiplication des filiales; Moyen Orient, Chine, Etats Unis, Japon
Europe : 77% de l'approvisionement et 97% des employés
Ligne d'assemblage en Chine (2009) et en Alabama
40% des achats et 20% des employés hors Europe
CA de 10 Milliards aux US
Devenir/rester leader face à Boeing
Création de la CBA, Corporate Business Academy

Formations pour mieux comprendre les différences sociales propres aux clients étrangers et mieux répondre à leurs attentes : « Doing business in..."

Formations dédiées aux managers afin d’étudier les différentes cultures et développer un certain nombre de qualités managériales communes.
La politique du management interculturel chez Airbus
Mise en place de chantiers d’intégration pour harmoniser les pratiques

Méthode de sélection harmonisée

Développement de "talents" et de "vocations féminines"

Mise en place de réseaux : les "women networks"

Publication d'un catalogue de management interculturel pour une direction cohérente autour de valeurs communes "Be yourself", "Speak up", "Be creative"...
Le management au quotidien
"Open door sessions" une fois toutes les deux semaines

Mise en place de l’ideas Box

Organisation de « side meetings » et gestion des conflits
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