Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Liderazgo

No description
by

Diego Consuegra Cera

on 29 October 2013

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Liderazgo

Liderazgo

Proceso de influir en otros para facilitar el logro de objetivos pertinentes para la organización.
A partir de esto se plantean
Métodos y modelos
Métodos de rasgos
Métodos situacionales
Método de intercambio entre líder y miembro
Este método reconoce que no existe el comportamiento uniforme de un líder hacia los subordinados, cada relación y lazo es diferente y especial.
Método situacional y de contingencia de Fiedler
Modelo Vroom - Jago
Modelo Camino - Meta
Modelo situacional de Hersey - Blanchard
Se divide en los siguientes tipos
Estilos de liderazgo
Carismático
Transaccional y de transformación
Multicultural
Sustitutos del liderazgo
La esencia de esta teoría, es que la función del líder consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo, para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organización.
El líder debe juzgar con propiedad o conocer intuitivamente el nivel de madurez de sus seguidores y aplicar entonces un estilo de liderazgo que convenga a ese nivel.
DISPOSICIÓN
Trabajo
Psicológica
Conocimiento y capacidades para hacer el trabajo sin un supervisor. (Aptitudes y formación).
Automotivación y deseo de hacer un trabajo de calidad. Sin necesidad de supervisión. (Confianza y motivación)
ESTILOS DE LIDERAZGO
INDICADOR (control)
VENDEDOR (supervisión)
PARTICIPATIVO (asesoramiento)
DELEGATIVO (Delegación)
Comportamiento de tarea
(Orientación)
Comportamiento del líder
Participativo
E3

Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones
Vendedor
E2

Explicar decisiones y dar oportunidad para la aclaración
Delegativo
E4

Pasarle (a los subordinados) la responsabilidad de las decisiones y su instrumentación
Indicador
E1

Dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desempeño
(Bajo)
(Alto)
Disposición del seguidor
Alta
Media
Baja
D4
D3
D2
D1
Capaz y bien dispuesto o confiado
Capaz pero con mala disposición o inseguro
Incapaz pero bien dispuesto o confiado
Incapaz y con mala disposición o inseguro
Dirigido por el seguidor
Dirigido por el líder
CLASIFICACIÓN DE SUBORDINADOS
Miembros apegados al grupo:
interactúan más con el líder - mejores asignaciones y recompensas.
Miembros desapegados al grupo
poca interacción con el líder – se aburren en sus labores.
INSTRUCCIÓN
Interacción cotidiana de ayuda, guía y aliento a otro empleado para que mejore su compresión del trabajo y su desempeño.
HABILIDADES DEL INSTRUCTOR
• Observación.
• Toma de decisiones.
• Capacidad de comunicación.
• Entendimiento de la retroalimentación sensata de recompensa y desempeño.
• Contención de la inclinación a juzgar.

CONSEJOS DE DOUG BLEVINS PARA DAR INSTRUCCIONES Y DIRIGIR
• Observe el detalle.
• Desarrolle los puntos fuertes de la persona.
• Trabaje para mejorar la gente, no cambiarla.
• Pida el mejoramiento continuo.
• Lleve el paso de la persona no agote con trabajo demasiado arduo todo el tiempo.
• Crea que usted puede ser el mejor.

TÉCNICAS DEL INSTRUCTOR PARA ALCANZAR EL ÉXITO A LARGO PLAZO
• Practique la escucha activa. Repita lo que la persona oyó.
• Apoye el aprendizaje por medio dela acción y la reflexión.
• Avance las habilidades fáciles a las difíciles.
• Póngase metas.
• Provea retroalimentación con tacto, positiva y negativa. Concéntrese más en los éxitos, pero señale las fallas.

El término camino a la meta se deriva de la creencia en que los líderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el camino, disminuyendo peligros y trabas.
Comportamientos de liderazgo
Factores situacionales
Subordinados:
1) Nivel de autoritarismo que requieren o desean los empleados para definir sus labores.

2) El locus de control, si es interno o externo.

3) Grado de habilidad de los empleados para lograr los objetivos

Entorno:
1) Estructura de la tarea, es decir, el grado de repetición de las actividades.

2) La autoridad formal o grado de poder por posición del líder.

3) Grupo de trabajo, el cual mide el grado de satisfacción y relación entre los individuos.


Directivo
. El líder proporciona gran estructura. Se recomienda cuando los seguidores desean un líder con autoridad.

De apoyo.
El líder ofrece una gran consideración a sus seguidores, quienes no desean un líder autocrático, poseen un locus de control interno y tienen alta capacidad de ejecución.

Participativo.
El líder integra las participaciones del empleado en la toma de decisiones. Esto se recomienda cuando el empleado tiene locus de control interno, alta capacidad, y cuando las tareas son complejas

Orientado al logro.
El líder establece objetivos difíciles, pero alcanzables, premiando el buen desempeño de los seguidores.

Cada modelo de liderazgo analizado hasta ahora destaca que el liderazgo es un proceso de intercambio entre el líder y sus seguidores.


Liderazgo transaccional
Al papel de intercambio del líder se le llama transaccional. El líder transaccional ayuda al seguidor a identificar lo necesario para alcanzar los resultados deseados, el método transaccional se sirve de los conceptos del camino-meta.
El liderazgo transaccional no se halla con frecuencia en escenarios organizacionales. Un sondeo nacional de trabajadores mostró que solo 22% de los participantes percibía una relación entre entre el empeño con que trabajaban y la paga que recibían.
Liderazgo de transformación
El líder de transformación motiva a los seguidores a trabajar por metas en lugar del interés propio de corto plazo. En el liderazgo de transformación, la recompensa del empleado es interna; la visión del líder otorga al seguidor la motivación para realizar un trabajo arduo que es autogratificante.
Los
líderes transaccionales
: ajustan metas, dirección y misión por razones prácticas.

Los
líderes de transformación
: hacen cambios en la misión, en la forma de hacer negocios y administrar recursos humanos para lograr su visión.

El desarrollo de los factores de liderazgo de transformación evolucionó a partir de la investigación de Bass.

Estableció
5 factores
que describen a los lideres de transformación:
1.
Carisma

2.
Atención individual

3.
Estimulación intelectual

4.
Recompensa contingente

5.
Dirección por excepción

Carisma es un palabra griega que significa “don, regalo”.
Se afirma que esto es una combinación de
encanto
y
magnetismo
personal que contribuye a una notable capacidad para hacer que otra gente respalde el punto de vista propio y lo promueva con pasión.
¿Quién es un líder carismático?
El líder carismático es aquel que cumple con algunos atributos especiales, como la capacidad de
inspirar
, la
personalidad dominante
, la
visión futura
y la
capacidad de comunicación
.

Líder carismático es aquel que crea una atmósfera de motivación basada en un compromiso emocional y en la identidad con su visión, filosofía y estilo por parte de los seguidores

Tipos de liderazgo carismático:
Basados en la misión
Basados en momentos de crisis
COMPONENTES DE COMPORTAMIENTOS DE LIDERES CARISMÁTICOS Y NO CARISMÁTICOS
Comparación de modelos
Escala del colaborador menos preferido (ECMP):
Sentimientos
positivos
o
negativos

Fiedler consideró 8 niveles:
1 carácter muy favorable
8 carácter muy desfavorable
Bajas puntuaciones
en el ECMP: liderazgo controlador.

Altos puntajes
: Liderazgo pasivo (orientado a la relación)
FACTORES QUE DEFINEN EL AMBIENTE DE UN LIDER O EL CARÁCTER DE LA SITUACIÓN:
RELACIONES LIDER – MIEMBRO:
Confianza y respeto

ESTRUCTURA DE LA TAREA
Estructura de las tareas

PODER DEL PUESTO
Posición de liderazgo

El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la
cantidad de dirección
(conducta de tarea: iniciación) y la
cantidad de apoyo socio-emoción
(conducta de relación: consideración).
La mayoría de los análisis y de las investigaciones iníciales sobre liderazgo se realizaron con el fin de determinar los rasgos de tipo intelectual, emocionales y físicos y a su vez otras cualidades personales de los lideres eficaces. Además la teoría de los rasgos del liderazgo fue considerada de manera representativa por la administración científica de la investigación, apoyándose en el estudio de los mismos por medio de pruebas que a su vez llevaba una observación constante del comportamiento de los lideres bajo cierta situación grupal.

Así como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los líderes nacen o se hacen, también trataron de identificar aquellos rasgos de personalidad que permiten a las personas ser efectivos líderes. La estatura y la apariencia son ejemplo de rasgos físicos del líder. Ejemplos de rasgos psicológicos incluyen la inteligencia o el carisma; y las características sociológicas incluyen el nivel de educación o la clase socio económica. Siendo así nace la teoría de los rasgos, propone seis características que deben tener las personas para lograr liderazgo, sin embargo esto no constituye una explicación suficiente sobre él.

Teorías situacionales del liderazgo
Según los resultados no concluyentes y contradictorios de gran parte de la investigación inicial de rasgo y comportamiento, los interesados en el liderazgo comenzaron a estudiar mas de acerca el significado de la situación. A medida que se reconoció la importancia de los factores situacionales, la investigación del liderazgo se hizo mas sistemática y aparecieron los modelos situacionales del liderazgo en la bibliografía. Cada modelo tiene sus defensores, y cada uno trata de identificar los comportamientos de líder mas apropiados para una seria de situaciones de liderazgo.

La función del líder se lleva a cabo en un contexto dado ya sea político, cultural, etc.

La personalidad, los esfuerzos o el estilo de un líder quizás surjan de un conflicto en el contexto o estén en conflicto con este.

Un líder en una cultura nacional especifica tal vez tenga que aplicar diversas actitudes y comportamientos para ejercer la combinación correcta de influencia y lograr metas relevantes.
El líder multicultural efectivo en diferentes escenarios globales necesita
diversas
habilidades de liderazgo
:
1.
Conciencia preferida

2.
Conciencia real

3.
Sumisión

4.
Confianza en los demás

5.
Favorecimiento de la toma grupal de decisiones

6.
Interés en las relaciones humanas

7.
Relaciones de cooperación con los colegas
Este método fue propuesto en un inicio por Vroom y Yetton en 1973 y posteriormente se modificó por Vroom y Jago en 1988. Estudios subsecuentes han demostrado el modelo Vroom-Yago provee mayor precisión en el diagnóstico de la situación por lo que permite realizar una mejor elección de la alternativa para la toma de decisiones.

El modelo Vroom-Yago distingue 5 situaciones diferentes en la toma de decisiones y propone un algoritmo para determinar cuál proceso es conveniente utilizar.
Los 5 procesos

Autocrático I (
A1
) -

Autocrático II (
A2
) -

Consultivo I (
C1
) -

Consultivo II (
C2
) -

Grupo II (
G2
) -
Las 7 preguntas

¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica una buena solución?

Como líder, ¿tiene usted suficiente información para tomar la decisión por sí mismo?

¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido, organizado y tiene

soluciones reconocidas?

¿Los miembros del equipo deben aceptar la decisión para que funcione?

Si toma la decisión por usted mismo, ¿está seguro que el grupo la aceptará?

¿Están alineados los miembros del equipo con los mismos objetivos que usted trata de alcanzar?

¿Es probable que haya desacuerdos en los miembros del equipo en la decisión a tomar
Full transcript