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Teoria de la restricción - API

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by

Andrés Secrestat

on 4 November 2013

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Transcript of Teoria de la restricción - API

Teoría de las restricciones
Introducción
¿Estaremos perdiendo la carrera?
Un poco de historia
Revolución Industrial Occidente Predomina
Hasta los 70´s Renacimiento de Japón
1970 Industria Pesada
1975 Industria de Electrodomésticos
1980 Industria Automotriz
1985 Industria de Alta Tecnología
1990 Industria Aeroespacial
Oriente vs occidente
Doc: Aquí está el problema. Dice "Made in Japon".
Marty: ¿Qué quieres decir, Doc? Todas las mejores cosas se hacen en Japón.
Doc: Increíble

Back to the future
Walt Kowalski: trabajé 50 años en Ford y él (su hijo) vende autos japoneses
Gran Torino
El empuje hacia la calidad: cambio de terminología en EE. UU.
Antes de 1970 <<Rendimiento>>
1970-1980 <<Scrap o merma>>
1980 <<La calidad es lo primero>>
1985 <<Cero defectos>>
4ta magnitud: <<Partes por millón>>
¿Qué pasa con las plantas?
Automatización

Tecnología de maquinaria

Sistema de logística

MRP vs JIT
Intensidad de la carrera
La Meta
¿Por donde comenzar?

Definiendo la meta de la carrera:
¿Mejor servicio al cliente?
¿Mayor participación del mercado?
¿Reduccíón de costos?
¿Mayor calidad?
Goldratt nos dice que....
Ganar dinero ahora y en el futuro es la meta
¿Cómo sabemos que tan cerca de la meta estamos?
Parámetros de gestión

1.Beneficio Neto
2.Rentabilidad
3.Liquidez
Parámetros
de explotación

1.Ingreso Neto
2.Inventario
3.Gastos de operación
Relación de parametros
La teoría de las limitaciones
Características de las organizaciones
Estructura jerárquica
piramidal
Configuración organizacional
como una sucesión de
acciones en cadena
Mejora continua en la búsqueda
de sus metas globales
PASOS
Belén, Lucio y Andrés.
TOC aplicada a la gestión del subsistema de operaciones: OPT
No se debe equilibrar la capacidad productiva,
sino el flujo de producción
La utilización de un recurso
no cuello de botella no viene
determinada por su propia capacidad, sino por alguna
otra limitación del sistema
La
utilización
y la
activación
de un recurso SON
DIFERENTES
Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que se pierde en todo el sistema
Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo
Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación
El lote de transferencia puede no ser y muchas veces NO debe ser = al lote del proceso
El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo
Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa
REGLAS
Si: Capacidad de la empresa
=
Demanda del mercado
======>
Descienden ventas y suben inventarios
Se demuestra por la conjunción de 2
HECHOS
SUCESOS DEPENDIENTES
FLUCTUACIONES ESTADÍSTICAS
Determinado por la
secuencia de operaciones
de elaboración de
un producto
Hechos donde se pueden determinar los valores medios
PERO en sucesos dependientes
======>
ACUMULACION de fluctuaciones
Analogía entre
el proceso productivo
y una marcha de
boy-scouts
M.P.
P.T.
Inventario en curso
X
Y
Z
W
Analogía
del ejemplo anterior con una empresa productiva
Problema intrínseco:
falta de capacidad en algún centro de trabajo

Fenómenos aleatorios:
falta de puntualidad en la entrega de M.P., problemas de calidad, absentismo
1.
Cada miembro se asimila a un C.T.
2.
El C.T. que incorpora M.P. es el 1er boy scout. La terminación del producto es el último.
3.
La cantidad de productos en curso = longitud de fila. Y los productos vendidos es el camino recorrido.
Conclusión:
un equilibrio perfecto no necesariamente representa una situación óptima.
Ya que por ejemplo: si se avería un C.T... Ocurre...
1. Acumulación de inventarios en curso.
2. Desciende la facturación y los ingresos netos.
3. Pedidos acumulados difíciles de recuperar. Ya que cada C.T. tiene la capacidad de responder a la demanda presente.
4. Los gastos de operación pueden incrementarse. Debido a los grandes stocks.
¿SOLUCIÓN?
Propuesta de Goldratt
Cuello de botella:
la capacidad de un
recurso es igual o inferior a la demanda
...No cuello de botella...
Es el CB quien determina la capacidad global. Deben aprovecharse para controlar el flujo de materiales, asimilando su capacidad a la demanda del mercado
¿Cómo cuidar
y optimizar
el funcionamiento
del C.B?
Ejemplo
CTA = 1 hr/ítem
CTB = 2 hr/ítem
CTM = 1 hr/ítem
1000 hr/período
Caso 1
Caso 2
Caso 3
Caso 4
DBR
Drum. Buffer. Rope
(Tambor. Colchon. Cuerda)
¿Cuál es la solución?
La cual consiste en:
Tambor:
los redobles se asimilan a la capacidad del Cuello de Botella, y junto con Sargentos gritones que se asimilan al Responsable de Producción
Cuerda:
se “ata” el CB con el primer elemento de la fila. Se acompasa la entrada de insumos con las necesidad del CB.

Ningún puesto puede procesar mas componentes del que les hace falta.
Colchon:
se considera como el intervalo de tiempo para hacer frente a alguna ruptura en el proceso. Amortigua la caida de algun miembro de la fila.







El colchon tiene consideraciones a tomar.
¿El tambor y la cuerda son suficientes?
La programación con DBR.
Manufactura sincornizada
Los 6 aspectos de la ventaja
competitiva
Procucto


Precio


Capacidad de
Respuesta
Calidad
Ingeniería
Mayor Margen
Menor inventario por unidad
Cumplimiento puntual
Tiempo de entrega
cotizados mas cortos
Programación del Cuello de Botella.
Se tiene en cuenta:
Limitación de su capacidad.
Limitación de la demanda a cubrir.
Colchón de envío: protege la fecha de envío.
Objetivo: Garantizar la plena capacidad del CB y las fechas de entrega.
Diferentes criterios a seguir.
Programación de los NCB después del CB.
Se tiene en cuenta:
Fecha de terminación de los componentes del CB
Tiempo de terminación de los procesos en los NCB.
Criterios: se pueden generar inventarios injustificados
por lo que se debe tener el cuenta la fecha de entrega y el colchón de envío retrasando el submontaje.
Programación de los NCB antes del CB.
Se tiene en cuenta:
Los datos del CB para desarrollar un colchón de tiempo que lo proteja.
Se programa la primera operación con antelación para tener amortiguación ante perturbaciones negativas.
Programación de NBC sin relación directa con los CB.
Se tiene en cuenta:
La fecha en la que están disponibles los ítems que han pasado por el CB.
Para la cual hay que proteger de perturbaciones negativas a los NBC que traigan componentes al submontaje garantizando la operación.
Entorno con altos y con bajos inventarios
¿Quien es Goldratt?
Eliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011)
Licenciado en física de la universidad de Tel Aviv.
Co-autor de La Meta la cual a pesar de que a nadie le gustaba la idea,  hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo.
Caso práctico: Proceso de ensamblado ;)
EN CONCLUSIÓN
Los NCB NO determinan la FACTURACIÓN
y puede INCREMENTAR los STOCKS.
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