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Copy of Business

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by

Thibaut Huc

on 13 June 2013

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Transcript of Copy of Business

The Procedures on how to establish a Sole proprietorship & Partnership Business
Sole
Proprietorship

Partnership
Regulations:
Supporting
Documents

THE END
Thibaut Huc

(GV Conseil)

(cc) image by nuonsolarteam on Flickr
(cc) image by nuonsolarteam on Flickr
Attractivité
Comment tirer profit de l’environnement économique actuel, pour doubler son Chiffre d’Affaire sur quatre années ?

Et

Devenir un des cabinets de consulting leader sur le Languedoc-Roussillon?
Géométrie Variable
GV, en 4 dates:
GV, aujourd'hui:
Rationalisation en "Domaine d'activité stratégique"(DAS) de GV:
Insertion professionnel
Formation
RPS
Bilan de compétences
Outplacement
Sratégie
RPS
Qu'est ce qu'un DAS:

- Un DAS est une sous-partie d'une organisation à laquelle il est possible :
1. D'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante (sans affecter l'activité du reste de l'organisation),
2. d'assigner une stratégie générique : domination par les coûts, différenciation ou focalisation (selon Michael Porter).
Segment 3:

Formation
Segment 2:

Audit/Conseil
Segment 5:

Externalisation de
fonctions support
Segment 4:

Recrutement
Segment 1:

Le reclassement
Les DAS de Géométrie Variable
2009
2010
2011
2012
Evolution du CA de GV:
Analyse Externe des 5 segments :
1. Le reclassement :
"Le segment du reclassement intègre l’outplacement et l’insertion professionnelle".
Les clients ont un pouvoir de négociation important sur ce marché, et les prix du marché ont tendance à baisser.L’un des facteur essentiel pour le client avant l’acte d’achat est donc :
le prix
Concurrence
Point fort de la concurrence:
Le marché se caractérise par
une concurrence directe
très importante car de nombreux opérateurs s’alignent sur ce segment.
Cependant la concurrence reste Française, et le risque de voir arriver des concurrents internationaux est minime.
5. Externalisation :
2. Formation :
3. Audit/conseil :
4. Recrutement :
Matrice BCG 1 et 2: GV en 2012
Conclusion
GV :
SWOT
Conclusion
GV : les 3 priorités
Recommandations: les 3 Axes principaux
-
1998:
Création de l'association Géométrie Variable.
-
2000:
GV évolue en SARL
-
2005:
Obtention du marché de sous-traitance ANPE ESPR
-

2011:
GV dépasse
1

million
d'euros de chiffre d'affaires.
GV
Attractivité
Concurrence
Les points forts de la concurrence
Points forts de la concurrence
Attractivité
Concurrence
Concurrence
Concurrence
Attractivité
Attractivité
Le marché Audit/conseil est un marché
ultra concurrentiel
et très
atomisé.
Notamment sur le segment de marché des PME car depuis la crise de 2008, les cabinets importants se développent sur le segment des PME.
La concurrence s’est amplifiée avec l’arrivée de consultants indépendants qui «
casse les prix du marché
» ainsi que d’une concurrence spécialisée qui tentent de se diversifier (avocats, expert-comptable …)
Le chiffre d’affaires des organismes de formation privés a reculé de 2% en valeur en 2012.
Il y a trois grands types de prestations :
inter-entreprise
,
intra-entreprise
et
e- learning
(distanciel). Ensemble, ils représentent un chiffre d’affaires de plus de 12 milliards d’euros.
Ce segment se divise en 2:
- Recrutement
- Evaluation professionnel
Points forts de la concurrence :
Depuis la création de Pôle emploi en 2008, la politique d'achat a effectivement évolué.Par exemple en moyenne,pour
l'accompagnement, le prix a été divisé par deux
.
- Relation avec les clients
- Un portefeuille de clients diversifiés pour les nouveaux entrants sur ce marché.
- Des acteurs de plus en plus gros (par taille, ou par alliance stratégique)
- Proximité avec les chefs d'entreprises
- Le prix
- Internalisation pour certains cabinets
-
Image de spécialiste
- Un service commercial dédié
"Le segment de la formation intègre la formation, le coatching et les bilans de compétences ".
"Le segment de l'Audit/conseil intègre la, conformité, RH, stratégie et RPS."
L'externalisation de la fonction support de GV contient:
- Management de transition
- Externalisation administrative
- Externalisation RH
- Portage salarial
Au sein de cet univers, le leader français, Cegos, ne détient
pas plus d’1% de part de marché
. Par ailleurs, le tissu économique du secteur est essentiellement composé de TPE.
- Stratégie de partenariats avec les organismes privées.
- La formation initiale et
professionnelle
qui se développe chez les grandes écoles.
- Mise en place du e-learning, mais surtout du
MOOC (Massive Open Online Course)
- Stratégie de volume qui permet de baisser les prix
- Un service commercial dédié
- Introduction du e-recrutement
- Mise en place d'offre
low-cost
(notamment par les entreprises de travail temporel)
- Service "
proximité client
"
- Un service commercial dédié
Ce segment connaît
un fort développement
depuis le début des années 2000.
Cependant, la tendance générale du marché du recrutement en 2013 sera
baissière
, dans la continuité de 2012.
Aux dires des experts, le marché devrait rester relativement atone dans les prochains mois.
Ces dernières années, la concurrence s’est fortement renforcée.
La loi Borloo
de 2005 autorise les entreprises de travail temporaire a réaliser des prestations de placement en CDI ou en CDD. Les concurrents sont donc aujourd'hui nombreux:
Des chasseurs de tête
Cabinets de recrutement
Entreprises de travail temporaire
- Le portage représente une piste de diversification à
fort potentiel
pour les spécialistes du travail temporaire.
- Le marché du management de transition est dynamique. Il est estimé à 350 M€ avec une
croissance de 15 à 20% par an.
Le marché est divisé entre le marché direct et celui des cabinets de management de transition.
Depuis 2000,
l'externalisation se développe
.
Des cabinets en font un business model et surfent actuellement sur
le succès de ce segment (ITG, APSAL ...)
De plus, Le portage représente une piste de diversification à fort potentiel pour les spécialistes du travail temporaire.
Points forts de la concurrence :

-
Expérience
du secteur de l'externalisation
- Certaines entreprises sont petites, mais
spécialisées
dans ce domaine (image de spécialiste)
=> GV détient 4 segments que l'on peut définir comme "dilemne"
=> Puis 1 segment que l'on peut définir comme "vache à lait"

- Le cabinet est
efficace
mais
en manque de procédures
,
-
opportuniste
mais
en manque d'actions commerciales
,
-
ambitieux
mais en
manque de ressources internes
,
-
reconnu
mais
en manque de vision stratégique claire
à moyen ou long terme.
GV est un cabinet
très opportuniste,
cet opportunisme lui a permis de connaître la
réussite
et de se développer.
mais si l'opportunisme est une qualité, cela l'empêche d'avoir une vision claire de sa stratégie.
Le cabinet est un véritable
"couteau suisse"
mais
perd son coeur de métier
et peine à le valoriser.
Sans priorités d'actions, ni processus ou procédures
le cabinet ne se développe pas comme il le devrait.
Matrice BCG: GV en 2017
Des segments stratégiques prioritaires doivent être définis afin de clarifier la stratégie et se concentrer sur des actions précises.
Cela permettrait de définir un business model pour chacun des segments.
1. GV doit mette en œuvre des actions pour progresser dans ses
taux de réussite
d’insertion professionnelle.
2. GV doit améliorer la
proximité
que le cabinet entretien avec ses clients
3. GV doit développer d'
autres opportunités
sur ce segment
1. GV doit réaliser des
alliances stratégiques
, avec des acteurs complémentaires en développant son réseaux de consultants externes
2. GV doit
différencier son offre
afin de se distinguer de ses concurrents (sur-mesure)
3. GV doit développer son
service commercial
1. GV doit développer un
business model
cohérent et efficace
2. GV doit intégrer ce business model à son organisation afin de créer
une synergie avec les autres segments stratégiques
.
3. GV doit créer et intégrer
un réseau d'experts complémentaires
et répondant aux attentes du marché.
Reclassement : effet levier prioritaire
Audit/Conseil :
Externalisation : un segment à fort potentiel
1. Impulser une nouvelle dynamique au segment
reclassement
afin de redevenir « star »
2. Repositionner et développer les segments
"externalisation",
et "
Audit/conseil
" afin de les faire évoluer en "star"
Déterminer, modéliser et mettre en place des procédures précises au sein du cabinet:
ce qui permettrait de:
Faciliter l'intégration des nouveaux salariés
Obtenir un
gain de temps
et de
productivité
Limiter les erreurs
Clarifier les missions de chacun
Développer les actions commerciales du cabinet:
Comment?:
Définir
une stratégie commerciale claire et ambitieuse
Détacher des personnes aux fonctions commerciales
Mener des actions précises
Hommes clefs:
Stratégie secondaire:
Points de vigilance:
Libérer le
potentiel
du cabinet et lui permettre de partir sur
un nouveau cycle de croissance sans se désorganiser
.
Facteurs Clés de Succès:
Conclusion:
Capacité à réaliser des
alliances

Capacité à mettre en place
des procédures et des processus

Capacité à développer
l'aspect commercial

Rester
opportuniste
Ne pas abandonner le segment "recrutement", ni "formation" qui peuvent-être source de relais de croissance dans l'avenir.
=>
Le segment "recrutement"
doit avoir le même business model que le "reclassement"(gain de productivité).
=>
Le segment "formation"
doit servir d'outil et tram de fond pour les autres segments (synergie et complémentarité).

Améliorer le système de "
knowledge management
" afin de d'améliorer la gestion des connaissances.

La
direction
doit manager et non pas être occupé par des missions diverses. Elle doit veiller à la bonne gestion de l'entreprise et à son développement commerciale.
GV est promis à un belle avenir à condition de:

=> Prendre conscience de son potentiel
=> Réaliser les bons choix stratégique
=> Faire les efforts important et réfléchis.
"Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, mais parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles."

Sénèque

Les Métier du conseil en management sont en pleine
mutation structurelle et conjoncturelle
.
Et ce secteur connaît une atomisation extrêmement importante .
80 000e
du CA Audit/Conseil qui proviennent de la CAF:

Juste un effet d'opportunisme?
GV, spécialiste du
recrutement?
Renforcement du pouvoir de la région
GV se trouve sur le
plus petit segment
A noter une reprise entre 2010 et 2011 (après la crise de 2008)
Constat:
Un portefeuille d'activités très
déséquilibré
BCG 2:
1. On détermine d'abord où se situe l'industrie
2. Ensuite, où l'entreprise se situe
Homme clef:
Grégory KOUCHIT
Jean-Yves DELEUZE
Christophe MASSON
3 segments stratégiques, plus équilibrés ...
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