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Capacitacion Lean Construction

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by

jhosymar pinzon

on 10 December 2016

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Transcript of Capacitacion Lean Construction

CERO DIAS DE ATRASO








FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO
LEAN CONSTRUCTION

CICLO DE FORMACIÓN
Asemejar industria de la construcción a industria de la manufactura.
LEAN CONSTRUCTION
MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD

PRINCIPIOS RECTORES
CAUSAS DE
LAS PERDIDAS OBRA
LAST PLANNER
Mejoramiento de la planificación
PROGRAMACIÓN A
CORTO PLAZO
Despiece de actividades y asignación de responsables
PROGRAMACIÓN ESPECIFICA
PROGRAMACIÓN A MEDIANO PLAZO
1. Reducir la parte de las actividades que no agregan valor. (También llamada pérdidas).

2. Incrementar el valor del producto a través de la consideración de las necesidades del cliente.

3. Reducir la variabilidad.

4. Reducir el tiempo de los ciclos.

5. Simplificar mediante la reducción del número de pasos, partes y relaciones.

6. Incrementar la flexibilidad de las salidas (producto terminado).

7. Incrementar la transparencia de los procesos.

8. Focalizar el control en los procesos globales o completos.

9. Introducir la mejora continua en los procesos.

10. Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y en las conversiones.

11. Referenciación
Divulgación de las metas con los interesados (maestros, residentes, topógrafos)
A TRAVEZ DE
Programaciones mas especificas que contengan:
Metas medibles diariamente
Procesos constructivos
Rendimiento del personal
Gracias
4-24 SEMANAS
PROCESO DE MEJORA
BUSCAR
LAS CAUSAS
MEDIR
PROPONER SOLUCIONES
Reunión con definición de metas diarias, calificables día a día.
Graficar y analizar los porcentajes de las actividades completadas y las causas de no cumplimiento
Premiación e incentivos a los grupos mas efectivos
Problemas con el recurso humano
Antes
Con Lean
Antes
Con Lean
Problemas de seguridad
Antes
Con Lean
Método de trabajo inadecuado
Antes
Con Lean
Deficientes grupos y actividades de apoyo
Antes
Con Lean
Antes
Con Lean
Antes
Con Lean
Antes
Con Lean
HISTORIA
1910
1960
1990
2000
Adopción de la nueva filosofía de producción
En 1950 en Japón se adopta una nueva filosofía de producción, teniendo como aplicación mas prominente el modelo de producción automovilística Toyota, dado que obtuvo resultados sin mejoras en equipos y solo en controles, organización y análisis.
Transformación a Lean Constructión
Lean Construction tiene sus orígenes después de la segunda guerra mundial. Este sistema de producción está fundamentalmente a eliminar perdidas en los procesos productivos, entendiéndose como pérdida en general todo aquello que no genera valor al producto final.
Primeros trabajos en español
En Chile, pionero en Latinoamérica en implantación de esta nueva filosofía, la experiencia del ingeniero Luis Fernando Alarcón, del Centro de Excelencia en Gestión de Producción de la Universidad Católica indica que una vez se hace un diagnóstico previo y se implementan los sistemas de gestión basados en la filosofía de la construcción sin pérdidas, hay mejoras significativas en la ejecución de un proyecto constructivo.
Historia en Colombia
En Colombia, el conocimiento de la teoría de construcción sin perdidas comenzo en 2003. Empresas constructoras en las ciudades de Bogotá, Medellín y Manizales han implementado estos principios, y han obtenido excelentes resultados en el desarrollo de los proyectos de construcción
¿Que porcentaje del tiempo cree usted que los trabajadores estan destinando a producir?
El pionero Ford T 1913
Delega a cada trabajador una función específica y especializada
Logro reducir el tiempo necesario para montar un modelo Ford T de 12 horas a solo 93 minutos.
La eficiencia del sistema le permitió a Ford bajar el precio de su Modelo T de los 850 dólares iniciales a 260
Analizar puntos críticos y eliminar los cuellos de botella.
¿Que porcentaje del tiempo cree usted que los trabajadores de Fenix están destinando a producir?
¿Que porcentaje del tiempo cree usted que los trabajadores de Fenix pierden por falta de decisiones administrativas?
Henry Ford le podía pagar a sus trabajadores el doble que la competencia y solo trabajaban el 70% del tiempo.
¿Saben porque todos los Ford modelo T son negros?
Eliminación del inventario
La disminución del desperdicio presente en los procesos
Cooperación con los proveedores
Respeto por el trabajador
"Buscar un trabajo para la vida no forjar una vida para el trabajo"
Que tan lejos están nuestras lineas de producción?
INTERNATIONAL GROUP OF LEAN CONSTRUCTION
PARTIENDO DE LAS DIFERENCIAS
El 53% del tiempo laborado es dedicado a actividades no productivas
Mismos problemas de Reino Unido
Estudios de la universidad EAFIT indican que el porcentaje de tiempos no productivos es del 63%
HERRAMIENTAS LEAN
LOGÍSTICA
PROGRAMA DE MEDICIÓN DE PERDIDAS
PLANEACIÓN A LARGO/MEDIANO/CORTO PLAZO
MEJORAMIENTO CONTINUO
ORDEN, ASEO Y PARAMETRIZACIÓN
REFERENCIACIÓN ADOPCIÓN BUENAS PRACTICAS
POTENCIAL DE MEJORA
PRUEBA DE LA RONDA
MEJORAMIENTO CONTINUO
SIMPLEMENTE DIAGNOSTICA
RECORRIDO
400 MUESTRAS
General, friso, estuco
Cantidad de obreros vistos
CLASIFICACIÓN DE LOS TIEMPOS
PRODUCTIVOS
CONTRIBUTIVOS
NO CONTRIBUTIVOS
Tiempos en los que se transforma o instala un material que va a hacer parte del producto final, cuando no exista una forma de optimizarlo.
Tiempos de apoyo que se requieren para la labor productiva, toma de medidas, transporte del material, recibo de ordenes.
Tiempo perdido que no aporta valor al producto, retransporte, hablar, ir al baño, etc.
Se eliminan los tiempos no contributivos y se disminuyen los contributivos y de manera indirecta sube la productividad.
Medición indirecta de la productividad, no se tiene en cuenta el rendimiento, una persona puede producir solo el 50% de su tiempo aun rendimiento de 10m2/hora y en una hora realiza 5m2 y otra persona puede producir el 80% del tiempo a un rendimiento de 5m2/hora y en una hora realiza 4m2
PRUEBA DE 5 MINUTOS
Identificar las variables
PAC
TOMA DE RENDIMIENTOS
HERRAMIENTAS LEAN
LOGÍSTICA
PROGRAMA DE MEDICIÓN DE PERDIDAS
PLANEACIÓN A LARGO/MEDIANO/CORTO PLAZO
MEJORAMIENTO CONTINUO
ORDEN, ASEO Y PARAMETRIZACIÓN
CULTURA DE MEDICIÓN
PRUEBA DE LA RONDA
MEJORAMIENTO CONTINUO
SIMPLEMENTE DIAGNOSTICA
RECORRIDO
400 MUESTRAS
CLASIFICACIÓN DE LOS TIEMPOS
PRODUCTIVOS
CONTRIBUTIVOS
NO CONTRIBUTIVOS
Tiempos en los que se transforma o instala un material que va a hacer parte del producto final, cuando no exista una forma de optimizarlo.
Tiempos de apoyo que se requieren para la labor productiva, toma de medidas, transporte del material, recibo de ordenes.
Tiempo perdido que no aporta valor al producto, retransporte, hablar, ir al baño, etc.
Se eliminan los tiempos no contributivos y se disminuyen los contributivos y de manera indirecta sube la productividad.
Medición indirecta de la productividad, no se tiene en cuenta el rendimiento, una persona puede producir solo el 50% de su tiempo aun rendimiento de 10m2/hora y en una hora realiza 5m2 y otra persona puede producir el 80% del tiempo a un rendimiento de 5m2/hora y en una hora realiza 4m2
PRUEBA DE 5 MINUTOS
Identificar las variables
LINEAS DE BALANCE
TOMA DE RENDIMIENTOS
PROGRAMACIÓN ESPECIFICA
1. Reducir la parte de las actividades que no agregan valor. (También llamada pérdidas).

2. Incrementar el valor del producto a través de la consideración de las necesidades del cliente.

3. Reducir la variabilidad.

4. Reducir el tiempo de los ciclos.

5. Simplificar mediante la reducción del número de pasos, partes y relaciones.

6. Incrementar la flexibilidad de las salidas (producto terminado).

7. Incrementar la transparencia de los procesos.

8. Focalizar el control en los procesos globales o completos.

9. Introducir la mejora continua en los procesos.

10. Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y en las conversiones.

11. Referenciación
PRINCIPIOS Y FILOSOFIA
CLASIFICACIÓN ESPECIFICA
La clasificación es flexible, y se puede modificar dependiendo a lo que se encuentre, este ejemplo corresponde a la estructura
Aleatoria
RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN
Auxiliar de procesos y logistica
RESPONSABLE DEL ANÁLISIS
Profesional Lean
RESULTADO
UTILIDAD DEL RESULTADO
% de trabajadores visto en cada actividad en cada tipo de tiempo
Determinar cuales actividades se han de analizar con la prueba de los 5 minutos
RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO
Auxiliar de procesos y logística
RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN
Auxiliar de procesos y logistica
RESPONSABLE DEL ANÁLISIS
Profesional Lean-Profesional residente
RESULTADO
UTILIDAD DEL RESULTADO
% de tiempo NC, P y C por cada actividad y origen de cada uno de estos tiempos y otro análisis que se determinen (Antigúedad, Día de la semana, jornada)
Proponer soluciones en pro de eliminar los tiempos NC y disminuir los C
RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO
Auxiliar de procesos y logística
INFORME ASOCIADO
GRÁFICAS CON ANÁLISIS DE TIEMPOS
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
P
H
V
A
Planear
Verificar
Hacer
Actuar
"Revisar en el mercado tubería cortada y renurada"
"Realizar un análisis de costos y tiempo versus forma tradicional"
Conclusiones sobre puesta en marcha de soluciones anteriores
Actividades a revisar en el próximo ciclo según muestreo de trabajo
Conclusiones sobre el desempeño general y particular de la obra , mejoro empeoro o quedo igual
"Comprar la tubería cortada y renurada y hacer prueba piloto"
"Notificar a compras, a los profesionales y oficiales del nuevo producto a usar
RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN
Profesional Lean
RESPONSABLE DEL ANÁLISIS
Profesional Lean-Profesional residente
RESULTADO
UTILIDAD DEL RESULTADO
Soluciones y propuestas de mejora con un ciclo establecido
Proponer soluciones en pro de eliminar los tiempos NC y disminuir los C
RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO
Profesional Lean
Dependiendo a la catividad se requieren entre 200 y 400 mediciones
Saber que programar
Saber como hacer seguimiento
Lo que se puede hacer, depuración de la programación general analizando las restricciones
Lo que se hará,, evaluación de lo que se podía restando los imprevistos
Debe Hacer
Programación general o especifica
Lo que se puede hacer al rendimiento de lo que se debe hacer
Que hacer con la información?
Revisar las restricciones internas
Predecesoras
Materiales
Herramientas y equipos
Diseños
Personal
IDENTIFICACIÓN Y ELIMINACIÓN DE RESTRICCIONES
RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN
Auxiliar de procesos y logistica
RESPONSABLE DEL ANÁLISIS
Profesional Lean
RESULTADO
UTILIDAD DEL RESULTADO
% de trabajadores visto en cada actividad en cada tipo de tiempo
Determinar cuales actividades se han de analizar con la prueba de los 5 minutos
RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO
Auxiliar de procesos y logística
RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN
Auxiliar de procesos y logistica
RESPONSABLE DEL ANÁLISIS
Profesional Lean-Profesional residente
RESULTADO
UTILIDAD DEL RESULTADO
% de tiempo NC, P y C por cada actividad y origen de cada uno de estos tiempos y otro análisis que se determinen (Antigúedad, Día de la semana, jornada)
Proponer soluciones en pro de eliminar los tiempos NC y disminuir los C
RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO
Auxiliar de procesos y logística
IDENTIFICACIÓN VISUAL DE POSIBLES PROBLEMAS
PROCESOS DE APOYO SOSTIENEN LA VELOCIDAD DE PRODUCCIÓN
RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN
TODOS!
RESPONSABLE DEL ANÁLISIS
Profesional Lean
RESULTADO
UTILIDAD DEL RESULTADO
Plan logistico-
Layout de obra
Indispensable, sostiene todo el flujo de producción
RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO
TODOS!
1
2
Día 1
Día 2
Día 3
Día 0
A
EJE VERTICAL ESPACIOS
EJE HORIZONTAL TIEMPO
B
La actividad A comienza el día 0, al día 0,5 termina el piso 1 y al día 1 termina el piso 2
La actividad B comienza el día 1 al día 2 termina el piso 1 y al día 3 termina el piso 2
METODOLOGIA LAST PLANNER
MEJORAMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO
SEGUIMIENTO
CAUSAS QUE SE ORIGINAN EN LA ADMINISTRACIÓN
CAUSAS QUE SE ORIGINAN EN LOS CONTRATISTAS
INFORME
PUBLICO
SERVIR PARA MOTIVAR POSITIVAMENTE Y NO NEGATIVAMENTE
PAC
METODOLOGIA LAST PLANNER
MEJORAMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO
PROGRAMACIÓN Y PLANEACIÓN
SEGUIMIENTO
Lo que se puede hacer, depuración de la programación general analizando las restricciones
Lo que se hará,, evaluación de lo que se podía restando los imprevistos
Debe Hacer
Programación general o especifica
INFORME
PUBLICO
SERVIR PARA MOTIVAR POSITIVAMENTE Y NO NEGATIVAMENTE
Después de definir las actividades que se pueden hacer se debe planear que todas las restricciones esten eliminadas, ya sean diseños, materiales, mano de obra, contratos, etc.
PROGRAMACIÓN Y PLANEACIÓN
FALTA DE DISEÑOS
MALA PLANEACIÓN DE LA INFORMACIÓN
PRERREQUISITO

PLANTA DE CONCRETO
INSTALACIÓNES PROVISIONALES
FALTA DE TRANPORTE
PROVEEDOR
FALTA DE PERSONAL/MAL DISTRIBUIDO
SE TOMA DE MANERA GENERAL, EN LA DURACIÓN TOTAL DE UNA ACTIVIDAD, POR EJEMPLO NO SE TOMAN 10 MINUTOS DE MAMPOSTERIA, SE TOMA MEDIO DIA
ES VALIDO TOMAR DESDE 1, PERO A MEDIDA QUE SE TIENEN MAS DATOS SON MAS CONFIABLES
SIRVE PARA PLANEAR LAS PRÓXIMAS ACTIVIDADES O OBRAS
Con el desperdicio de tres torres se puede construir la cuarta
"GRATIS"
EL CAMBIO MAS ECONOMICO Y DE MAYOR IMPACTO ES EL CAMBIO DE LA MENTALIDAD DEL PERSONAL
• Disminución de uso de materiales comunes hasta del 66%(ACPM).

• Disminución de rotación de personal en obra vs obras sin uso de LEAN en un 60% llegando a 1.2 personas por año de dividir el número de personas promedio en la cantidad de personas afiliadas.


• Disminución en uso de mano de obra en cadena de suministro del 75% (de 8 personas a 2 personas por obra).
.
• Aumento de cantidad de material transportado verticalmente por día aun piso 15 del 150% (de 14 Ton/día a 38 Ton/día).

• Obtención de PAC en estructura de pórticos del 98% y en estructura de muros de carga del 82%
Planta de figurado, figuro 3´000.000 de Kg de hierro con un ahorro de 300´000.000=
POTENCIAL DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS
PLANEACIÓN DE PROYECTO
BENCHMARKING
ESPECIFICACIÓN DEL PROYECTO
CITACIÓN A COMITE ADMINISTRATIVO DE OBRA
SEGUIMIENTO A LAS RESTRICCIONES, HASTA QUE LA ACTIVIDAD NO ESTE EN VERDE NO VA A LA PROGRAMACIÓN DE CORTO PLAZO (PAC)
EN EL APORTE DE TODOS ESTA EL DESEMPEÑO A CORTO PLAZO
LOGÍSTICA
PROCESOS DE APOYO SOSTIENEN LA VELOCIDAD DE PRODUCCIÓN
RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN
TODOS!
RESPONSABLE DEL ANÁLISIS
Profesional Lean
RESULTADO
UTILIDAD DEL RESULTADO
Plan logistico-
Layout de obra
Indispensable, sostiene todo el flujo de producción
RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO
TODOS!
PARA PLANEAR A TODOS LOS NIVELES SE DEBE CONTAR CON INFORMACIÓN VERAZ SOBRE LOS RENDIMIENTOS DE LOS DIFERENTES FRENTES
ES REPONSABILIDAD DEL PROFESIONAL DE PROCESOS Y LOGISTICA PERO PUEDE SER SOLICITADO Y CONSUALTADO POR CUALQUIER PERSONA
LA PROGRAMACIÓN ES MUY CONOCIDA PERO NO LAS RESTRICCIONES DE FONDO
NOS DICE EL ¿COMO?
RESTRICCIONES
NOS LIBERA LA ACTIVIDAD PARA SU EJECUCIÓN, LO MAS IMPORTANTE ES EL SEGUIMIENTO PERIODICO Y LA SOCIALIZACIÓN CON LOS PROFESIONALES DE APOYO EN EL COMITE SEMANAL DE OBRA
NO ES PARA BUSCAR CULPABLES, RECORDEMOS QUE EVALUAMOS EL PROCESO
EL ESPACIO PARA SOCILIZARLO INTERNAMIENTE ES EL PAC QUE COINCIDA CON LA SEMANA.










EL ESPACIO PARA SOCIALIZARLO ADMINISTRATIVAMENTE ES EL COMITE SEMANAL DE OBRA
REUNIÓN SEMANAL DE PROGRAMACIÓN (PAC)
COMITE SEMANAL DE OBRA
SEGUIMIENTO A LA PROGRAMACIÓN INTERMEDIA EN RESTRICCIONES NO EN TIEMPO
1 VEZ CADA CATORCE DIAS SE TOCAN TODOS LOS TEMAS ADMINISTRATIVOS Y SE CITAN A LOS INTERESADOS
SE DEBEN ESTABLECER COMPROMISOS CLAROS
SEGUIMIENTO A LA PROGRAMACIÓN A CORTO PLAZO
SOCIALIZACIÓN DE RESULTADOS DEL PAC
SEGUIMIENTO A LA PROGRAMACIÓN DE MEDIANO PLAZO EN TIEMPO
REVISIÓN DE DUDAS EN DISEÑO (BIM)
REVISIÓN DE RESTRICCIÓNES
PROGRAMACIÓN ACTIVIDADES SIGUIENTE SEMANA
SE SOCALIZAN RESULTADOS DEL PAC EN LO REFERENTE A GRUPOS DE APOYO
EJEMPLO SOTTO
ACUERDO DE SERVICIOS
COMITE SEMANAL DE OBRA
SEGUIMIENTO A LA PROGRAMACIÓN INTERMEDIA EN RESTRICCIONES NO EN TIEMPO
1 VEZ CADA CATORCE DIAS SE TOCAN TODOS LOS TEMAS ADMINISTRATIVOS Y SE CITAN A LOS INTERESADOS
SE DEBEN ESTABLECER COMPROMISOS CLAROS
SE SOCALIZAN RESULTADOS DEL PAC EN LO REFERENTE A GRUPOS DE APOYO
REUNIÓN SEMANAL DE PORGRAMACIÓN (PAC)
SEGUIMIENTO A LA PROGRAMACIÓN A CORTO PLAZO
SOCILIZACIÓN DE RESULTADOS DEL PAC
SEGUIMIENTO A LA PROGRAMACIÓN DE MEDIANO PLAZO EN TIEMPO
REVISIÓN DE DUDAS EN DISEÑO (BIM)
REVISIÓN DE RESTRICCIÓNES
PROGRAMACIÓN ACTIVIDADES SIGUIENTE SEMANA
PERIODICO! SISTEMATICO!
INSTANCIAS PARA COMPARTIR INFORMACIÓN
LA IMPLEMENTACIÓN DE NUEVOS METODOS O MODELOS DEBE ESTAR ACOMPAÑADA DE UN CAMBIO EN LA ESPECIFICACIÓN
CONSTRUCTABILIDAD EN PREPROYECTO
TIEMPO
ORDEN
METODOS CONSTRUCTIVOS
EN ALGUNAS OCASIONES LOS TIEMPOS DE VENTA DEL PROYECTO OBEDECEN A LAS FACILIDADES DE FINANCIACION.
APRENDER DEL OTRO
ACEPTAR QUE ALGUNOS LO HACEN MEJOR QUE NOSTROS
HUMILDAD
¿QUE SERIA DE OTRAS INDUSTRIAS SI NO REALIZARAN BENCHMARKING?
NO ES ROBAR INFORMACIÓN, ES UN TRABAJO COLABORATIVO
CAUSAS DE
PERDIDAS ADMINISTRACIÓN
Problemas de diseño
Antes
Con Lean
Sistemas de control deficientes
Antes
Con Lean
Deficiente administración
Antes
Con Lean
Complejos y difíciles de entender
Dificiles de construir
No llegan a tiempo
Organigramas mal diseñados que generan problemas de comunicación
Se deja la planificación en manos en manos del personal operativo.
Administraciones bajo el esquema apagar incendios
No se mide la productividad, lo cual impide enfocar las acciones correctivas para este fin.

La información se presenta de manera inoportuna e impide toma de decisiones a tiempo
Las responsabilidades no se identifican claramente y se dilullen lo que impide el incentivo positivo o negativo de manera objetiva
Se enfatiza en el control de las actividades que sobrepasan el presupuesto, desperdiciando oportunidades de mejoramiento las que se encuentren dentro de lo presupuestado.
Contructabilidad
Acuerdos de servicios
Indicadores de gestión de productividad
Controles globales
Se establecen controles sin tener en cuenta el tiempo de quien controla, traduciéndose en un cuello de botella
Medición de capacidad de trabajo del personal
INTERACCIÓN DE OPERACIONES EN LA ETAPA DE PRECONTRUCCIÓN
BIM (BUILDING INFORMATION MODELING)
EL FUTURO QUE YA PODRÍA SER NUESTRO PRESENTE
BIM es un proceso basado en el modelo inteligente que proporciona una visión para ayudar a planificar, diseñar, construir y gestionar edificios e infraestructuras
TIPOS DE MODELO
CONSTRUIR DOS VECES
ANALISIS EN PRECONSTRUCCIÓN
USO DEL MODELO PARA CONSTRUIR
3D
4D
5D
6D
INCLUYE EL TIEMPO
SE VALIDA LA PROGRAMACIÓN Y EL ESQUEMA CONSTRUCTIVO
TRES DIMENSIONES GEOMETRICAS
¿QUE USO LE DEBEMOS DAR?
Cada duda que tengamos en diseño debemos acudir a Bim antes de revisar nuevamente un diseño en 2d
Cada modificación que propongamos se debe validar primero en el modelo
Cada modificación se deb hacer sobre el modelo no sobre un plano en 2D
No nos de miedo solicitar información sobre el modelo
No debemos esperar hasta que comencemos a ejecutar para imaginarnos la obra
Encuentro colisiones
Acuaderdos entre diseñadores
Definición de modelo constructivo
Definición de especificaciones
Duudas de metodo constructivo
Dudas sobre interferencias
Interpretacion de diseños a todo nivel
Validación de cambios en diseño
Despieces
Cantidades
INCLUYE EL COSTO
SE VALIDAN LOS FLUJOS DE CAJA
INCLUYE EL ANÁLISIS DE SEGURIDAD
LAST PLANNER
Diseños de organización con robustez a nivel gerencial no operativo.
Presidente
Gerente 1
Director sección 1
Gerente 2
Director sección 2
Asesor especialidad 1 proyecto 1
Asesor especialidad 2 proyecto 1
Asesor especialidad 1 proyecto 2
Asesor especialidad 2 proyecto 2
Presidente
Gerente 1
Director sección 1
Gerente 2
Director sección 2
Asesor especialidad 1 proyecto 1
Asesor especialidad 2 proyecto 1
Los cambio y decisiones se quedan a nivel operativo por lo cual no se retroalimentan de manera adecuada para evitar que no ocurran de nuevo.
Los problemas se identifican al momento de la ejecución por lo cual el costo de las reparaciones es alto
Los problemas no se identifican por proyecto sino por especialidad y sección.
Se garantiza la no repetición al ser 1 solo responsable de espacilidad
La información se genera mas cerca de la cabeza del proceso
MANEJO DE CONTRATISTAS
PERIODICIDAD
RESPONSABLES
VARIABLES
ANTES DE CONTRATAR
EXPANDIR
REPERCUSIÓN
EVALUACIÓN
CONTRATACIÓN
Evaluaciones con periodos muy largos hacen que cuando se detecten los problemas ya no se puedan solucionar.
Evaluaciones de mas de 1 mes generan que se evalué según la memoria de corto plazo en la que se tiene en cuenta solo las acciones del ultimo mes
1 o máximo 2 meses
Se debe eliminar las variables subjetivas y cualitativas
Las variables tiene que ser lo mas parecido a un indicador.
Se debe hacer una ponderación de que variables tienen mas peso teniendo en cuenta la visión y misión de la empresa (calidad, tiempo, costo, ambiental o siso)
Los datos deben estar organizados de una manera que permita identificar fácilmente cuales son los contratistas y proveedores buenos, regulares y malos
La metodología de evaluación debe conocerse desde e momento de invitarlo a cotizar, las reglas deben estar claras desde el principio.
Al ser unas variables con datos especializados la información esta a la mano de cada funcionario, por ejemplo el siso, el profesional de calidad, el profesional de procesos.
CAPACIDAD
En conjunto se debe evaluar la capacidad de los contratistas y proveedores para evitar que empresas de tamaño pequeño cercanos a la dirección entorpezcan los procesos
Se debe contar con la base de datos mas grande posible, si en la ciudad no se encuentran proveedores o contratistas suficientes se debe acudir al orden departamental o nacional.
La competencia genera que se elimine la mediocridad
PROHIBIDO EL INGRESO DE CONTRATISTAS INCUMPLIDOS
Todo debe ir enfocado en que un contratista o proveedor que tenga una mala calificación no debe poder contratar nuevamente.
EL sistema contempla tanto garrote como zanahoria, el contratista o proveedor debe ser consciente de que de su desempeño depende la continuidad.
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