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ADMINISTRACION POR OBJETIVO

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dalia aguilera rodriguez

on 23 September 2012

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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Es una técnica participativa de planeación y evaluación a través de la cual superiores y subordinados, juntamente definen aspectos prioritarios y establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado tiempo y en términos cuantitativos dimensionando la metas y haciendo control del desempeño procediendo a las correcciones necesarias CONCEPTO 1.- El superior proporciona la estructura básica.
2.- El subordinado propone metas.
3.- El superior y el subordinado acuerdan metas.
4.- El subordinado revisa el progreso y reporta a su superior.
5.- Comienza la secuencia de nueva cuenta. ETAPAS ANTECEDENTES La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa época estaba medio consciente de las pérdidas de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso:mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir elautocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
. En 1954 Peter Drucker publico su libro “practica de la administración de empresas” en donde aparece por primera vez el término de APO. Surgió como método de valuación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido o inicialmente se constituyo en un criterio financiero de evaluación y control, pero explicar la organización social y human, fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
3. Interrelación de los objetivos departamentales
4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la
medición y el control
5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
6. Participación activa de la dirección;
7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas CARACTERISTICAS El proceso de toma-de-decisiones se inicia al percibir que algo está mal y de que existe un problema a resolver, es decir que vivimos una situación fuera de equilibrio, y que por lo tanto se requiere de una decisión que permita restablecer la situación original de equilibrio
Existen distintos modelos de toma-de-decisiones,aquellos llamados ideales o normativos que son aquellos que están basados en observaciones de ciertos errores que los superiores o gerentes tienden a cometer. Muchas veces a los llamados modelos normativos se los conoce también con el nombre de “modelos racionales” o “modelos económicos
” TOMA DE DECISIONES Como hemos visto la percepción de desequilibrio representa el primer paso en la toma-de-decisiones y dentro de ella la “observación de cómo está uno mismo”
La siguiente etapa a la de percepción de la situación de desequilibrio es la de diagnóstico.
existen relaciones interpersonales no siempre estamos atentos a los problemas humanos que también tienen efectos y consecuencias en la performance.
Por eso es que el diagnóstico no debe ser de tipo implícito sino que más bien debe realizarse en forma consciente y crítica desde una posición de mayor cuestionamiento.
criterios:
*debe estar en condiciones de especificar las causas subyacentes, y no simplemente orientarse a prescribir “culpas”.
*puede especificar y lidiar con los aspectos relacionados con “múltiples causalidades”, en lugar de precisar una única causa
Es de total importancia contar con evidencia que sea capaz de constatarse respecto de la situación que se confronta, y debe tenerse sumo cuidado pues usualmente trasladamos nuestro marco conceptual y perceptivo al diagnóstico y luego lo incorporamos a él.
Es inevitable que al tener que lidiar con aspectos humanos siempre tengamos un enfoque particular el que ha de estar basado en nuestras hipótesis básicas sobre comportamiento humano.
La mayor parte de las personas tenemos una tendencia a emitir juicios – que no están basados en hechos – respecto de lo que está bien o está mal y de lo que es bueno o malo. Es por ello que podemos decir que la tendencia natural a evaluar es posiblemente la más importante causa de una toma-de-decisiones.
Toda vez que se ha reconocido y definido el problema comienza el proceso de búsqueda de alternativas que puedan eliminar aquellas condiciones negativas que perjudican el logro de nuestro objetivo.
Podemos definir a las alternativas como aquellas actividades y tareas que se percibe y cree que pueden llegar a conducir a una mejora en la situación, pero aquí no debemos olvidar que cuando la mayoría de las personas generan alternativas, encontramos implícitas en este proceso los supuestos e hipótesis básicas respecto de que ciertos resultados se han de producir.
Las decisiones deben también tener en cuenta el alcance del problema y que es lo que se debe hacer para incluir todo lo necesario que ayude a definirlo



. CONTINUACION.. Existen factores personales que influyen sobre la toma de decisiones y entre ellas podemos mencionar a las creencias, valores, percepciones, actitudes, carácter y temperamento que se distinguen entre distintas individualidades. Los valores humanos tienen gran influencia en los procesos de toma de decisión tanto a nivel individual como grupal. CAMBIOS NECESARIOS: *Explora todos los posibles cursos alternativos de acción
*Revisa los posibles objetivos buscados y aquellos valores que son relevantes en relación con la elección a realizar
*Evalúa cuidadosamente tanto las consecuencias positivas como negativas en términos de tres aspectos: los costos, los beneficios y los riesgo implícitos
*Realiza una búsqueda adicional de información para su posterior evaluación de alternativas serie de pasos que son adoptados por aquellos que toman decisiones “definición del problema a resolver” Muy pocas veces ante decisiones que son de real importancia las personas se detienen unos instantes para trabajar en la definición del problema a resolver. Y al no estar definido el problema se siguen distintos caminos “que son muy buenos para llegar a cualquier meta pero no a la que necesitamos llegar”.
Es natural que esto suceda ya que muchas veces las personas no nos sentimos cómodas con una situación problemática de modo que una muy buena forma de eliminar el problema puede ser la de “haber encontrado la solución” (aunque esta no sea ni la mejor, ni la más efectiva, ni tampoco la más apropiada). Es un proceso de modificacion a la cultura y la estructura de forma que la entidad sea capaz permanentemente de diagnosticar, planear e instrumentar dichas modificaciones. en un sentido objetivo el d.o. es un proceso de cambio planeado, que pretende alcanzar una condicion determinada. DESARROLLO ORGANIZACIONAL SITUACION PLANEADA SITUACION DESEADA SITUACION ACTUAL (cc) image by nuonsolarteam on Flickr -Modificar la estrategia administrativa -Alterar el clima organizacional -Modificar las normas culturales -Modificar la estructura y los puestos formales -Mejorar la colaboracion entre grupos -Perfeccionar el sistema de comunicación -Mejorar la planeacion y el establecimiento de sus metas -Incrementar la motivacion de los equipos de trabajo -Adaptar la organización a un nuevo entorno -Resolver problemas de fusion y de division de empresas *se concentra en la cultura y los procesos y en los procesos de la organización.
*Estimula la colaboracion entre directores, administradores e integrantes en la administracion de la cultura y los procesos.
*Se enfoca basicamente en los aspectos humanos y sociales de la organización.
*Establece como punto destacado, que todos los niveles de la organziacion participan y se involucran en la salucion de problemas y la toma de decisiones.
*Se concentra en el cambio total del sistema y en la perspectiva de la organización como un sistema social complejo.
*se apoya en un modelo de accion-investigacion, con amplia participacion de los miembros de los sistemas clientes.
*Tiene una vision desarrollista que procura la majoria de los individuos y de la organización, pues siempre trata de crear soluciones del tipo “ganar-ganar” en la practica de sus programas. CARACTERISTICAS para llevar acabo un desarrollo organizacional se debe diagnosticar una situacion esto es evaluarla y elaborar una estrategia adecuada para introducir modificaciones en la misma.
en una organización la intervencion del d.o. podria ser retroalimentacion de la investigacion:
esta actividad consiste en analizar, sintetizar los aspectos comprensibles y compartirlo con los involucrados.
las consideraciones acerca del diagnostico del d.o. tienen que ser aspectos visibles y ocultos tal como se muestra en el siguiente iceberg organizacional: ASPECTOS: CONTINUACION.. En los años sesenta se ralizaron numerosas investigaciones sobre los fenomenos organizacionales con base en una nueva perspectiva.
en la literatura administrativa el termino contingencia implica que algo guarda relacion con otra cosa, esto significa que diversos factores internos y externos pueden afectar en el desempeño de la organización.
puede ser considerada como una derivacion de la teoria de los sistemas pues estudia una etapa posterior en las relaciones con el entorno y con otras variables de estructuras específicas de la organización.
el enfoque de la contigencia puede ser visto como una matriz de relaciones. TEORIA DE CONTINGENCIA: *hay muchas maneras de alcanzar una meta.
*se puede adaptar a cualquier situacion
*identifica las variables que producen un efecto notable en el proyecto general de las organizaciones.
*la prediccion de las diferencias de la estructura y el funcionamiento de las mismas. MAYOR APORTACION DEL ENFOQUE DE LAS CONTINGENCIAS SON: CONTINGENCIAS:
SON LAS CARACTERISTICAS SITUACIONALES • LA VELICIDAD DEL CAMBIO Y EL GRADO DE COMPLEJIDAD DEL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN.

• LAS FORTALIZAS Y DEBILIDADES.

• LOS VALORES, METAS, HABILIDADES Y ACTITUDES DE LOS GERENTES Y DE LOS TRABAJADORES.

• LOS TIPOS DE TAREAS, RECURSOS Y TECNOLOGIAS QUE SE UTILIZAN. LA TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS SOSTIENE QUE SITUACIONES DISTINTAS EXIGEN PRACTICAS DIFERENTES, POR LO CUAL NO EXISTE UNA MANERA UNICA DE ADMINISTRAR YA QUE LAS CIRCUNSTANCIAS CAMBIAN. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO DETERMINAN EL PROYECTO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN Y LOS SITEMAS DE CONTROL EN ENTORNOS ESTABLES LAS PORGANIZACIONES ESCOGEN UNA ESTRUCTURA MECANICISTA EN ENTORNOS COMBIANTES LAS ORGANIZACIONES ESCOGEN UNA ESTRUCTURA ORGANICA
Estructura mecanicista. describen el funcionamiento de las organizaciones como si estas fueran una maquina, cuyo proposito es alcanzar sus obejtivos y metas de manera eficaz.

Estructura organica. describen el funcionamiento de las organizaciones para alcanzar sus obejtivos y metas, procurando maximizar la satisfaccion, la flexibilidad y el desarrollo del potencial humano.

Las limitaciones del enfoque de las contigencias son:

No todas las contingencias critias se han identificado.
•la teoria puede ser no aplicable a todos los problemas administrativos CONTINUACION.. En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo LIDERAZGO SITUACIONAL *Comportamiento directivo.

* Define las funciones y tareas de los subordinados.

* Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.

* Controla los resultados.

*Comportamiento de apoyo.

* Centrado en el desarrollo del grupo.

* Fomenta la participación en la toma de decisiones.

* Da cohesión, apoya y motiva al grupo. TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LIDER: El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
•Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
•Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
•Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.
•Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. ESTILOS DE LIDERAZGO: Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:
•Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.
•Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
•Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.
•Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo. NIVELES DE DESAROLLO: ENFOQUE AMERICANO;MALCOLM BALDRIGE:
se creó en el año 1982 en memoria del secretario de comercio que lo impulsó.
El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta que hay que seguir para evaluar lagestión de la calidad total en la empresa, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su satisfacción.
El Modelo de Excelencia constituye la base para que las organizaciones hagan autoevaluaciones y para proporcionar retroalimentación a sus usuarios.
El Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones:
Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.
Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticasentre organizaciones de todo tipo y
Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño laplanificación y las oportunidades de aprendizaje CALIDAD: ENFOQUE JAPONES:Modelo Deming
Se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o control de calidad en toda la empresa (CWQC).
El premio Deming lo otorga de manera anual la JUSE a la empresa que logra la mejor aplicación de la calidad. Todo esto ha sido fundamental para el desarrollo en Japón dela cultura de la Calidad Total.La evaluación en este modelo tiene como principal objetivo comprobar que mediante la implantación del control de calidad en toda la organización, se obtengan buenos resultados
. La producción es vista como un sistema, por lo que la mejora de la calidad abarca a toda la línea de producción, desde la recepción de los materiales hasta el consumidor (que se sitúa como la pieza más importante). La calidad se debe orientar a las necesidades de los consumidores actuales y futuros CRITERIOS: El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión
de calidad de la organización:

1.Políticas y objetivos,
Se analiza como se establecen las políticas de dirección, calidad y control de calidad,y cómo se transmiten a todos los sectores de la empresa. También se evalúa si loscontenidos de esta política son adecuados y si se presentan con claridad
2.Organización
Se evalúa si los campos de responsabilidad y autoridad están claramente definidos ycómo se promueve la cooperación entre departamentos. También se evalúa cómo estáorganizada la empresa para llevar a cabo el control de la calidad.
3.Flujo de Información y su utilización,
Se evalúa cómo se recoge y transmite la información, procedente tanto del interior como del exterior de la compañía, en todos sus niveles y organizaciones. Se evalúacuáles son los sistemas usados y la rapidez con que la información es recogida,transmitida, evaluada y utilizada.
4.Estandarización,
Se evalúan los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación deestándares y la forma en la que se controlan y sistematizan, así como el uso que sehace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa.
5.Educación y su diseminación (Desarrollo y utilización de
los Recursos Humanos)
Se evalúa cómo se enseña lo que es el control de calidad y cómo reciben losempleados el entrenamiento en calidad, mediante cursos de formación o del trabajodiario. Se analiza el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicasestadísticas han sido comprendidas y son utilizadas.
6.Aseguramiento de la Calidad
Se evalúa el sistema de dirección para la garantía de la calidad y se analizan condetalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de losproductos y servicios, incluyendo fiabilidad. Dichas actividades son el desarrollo denuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc. Seanaliza también el sistema de dirección de la garantía de calidad
7.Gestión y control
Se evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleadospara el mantenimiento y mejora de la calidad. También se analiza cómo están
definidas la autoridad y las responsabilidades sobre estas materias, y se evalúa el usode gráficos de control y de otras técnicas estadísticas
8.Mejora
Se evalúa cómo se seleccionan y analizan los problemas críticos o no relativos a lacalidad y cuál es el uso que se hace de estos análisis. Se evalúan los métodosempleados y el uso que se hace de las herramientas estadísticas.
9.Resultados y
Se evalúan los resultados producidos en la calidad de productos y servicios gracias ala implantación del control de calidad, y si se están produciendo y vendiendo bienes oservicios de suficiente calidad. Se comprueba también si ha existido mejora en losproductos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste yde la cantidad, y también si la empresa en su conjunto ha mejorado, no sólo en calidady beneficios, sino en el modo científico de pensar de sus directivos y de susempleados, en la motivación y en otros beneficios intangibles
10.Planes para el futuro
Se evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamentereconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad El premio trata de promover entre las empresas:
-La preocupación por la calidad
Liderazgo
La participación activa de la alta dirección se traducirá en una planificación de acciones yrevisión de resultados, en la difusión de la calidad y en el reconocimiento de logros yresultados de calidad excepcionales. En definitiva, la alta dirección,
por medio de sucomportamiento ético y cumpliendo su papel de líder, tiene que ser un modelo paralos demás niveles de dirección y empleados; un modelo que refuerce los valores decalidad y fomente el liderazgo y la iniciativa en toda la empresa
Enfoque hacia el cliente
•Dado que el cliente será finalmente quien juzgue la calidad y el funcionamiento de laorganización, toda la organización deberá tener en cuenta todo aquello que contribuya adar valor al cliente y lo lleve a estar satisfecho con ésta. Esto requiere no sólo entender lasnecesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino también tener en cuenta cuálespueden ser sus requerimientos en un futuro próximo y ser capaz de anticiparse a ellosincorporando los nuevos avances técnicos a los procesos existentes
Aprendizaje de la organización y de su personal
La consecución de altos niveles de calidad y competitividad requiere de todas lasoperaciones y unidades de la empresa un adecuado enfoque hacia la mejora continua y elaprendizaje y, además, debe estar implícito en el modelo que gobierna el funcionamientode la empresa
la mejora no sólo debe ser conducida por el objetivo de suministrar mejoresproductos y servicios, sino también por la necesidad de ser más flexibles y eficientes antelos requerimientos de los clientes. Para poder alcanzar estos objetivos, la mejora continuadebe abarcar los ciclos de planificación, ejecución y evaluación
Participación y desarrollo de empleados y asociados
La consecución de los objetivos operacionales y de calidad requiere empleadoscomprometidos y bien formados.Los mayores retos en el área del desarrollo del personal son la coordinación de todos losprogramas de gestión de los recursos humanos (selección, reconocimiento, entrenamiento,progresión profesional, participación) y la integración de la gestión del personal en losplanes de negocio y en el proceso de planificación estratégica general de la empresa. Paraabordar estos retos, se necesitan mecanismos de adquisición y empleo de datos relativosal personal en lo que se refiere a conocimientos, satisfacción, motivación, seguridad,bienestar, etc. De este modo, debe ser posible establecer la correlación entre dichos datos
Agilidad de respuesta y flexibilidad
Para competir con éxito en los duros mercados actuales, es necesario reducir los ciclos dedesarrollo de productos y servicios, así con una mayor agilidad ante las demandas de losclientes
La reducción del tiempo ciclo de los procesos generalmente aporta como beneficiosadicionales la mejora de la calidad y de la productividad. Por esto, es convenienteconsiderar al mismo tiempo los objetivos de reducción de tiempo ciclo, calidad yproductividad
orientacion hacia el futuro
La orientación hacia el futuro incluye el desarrollo de los colaboradores y proveedores,lograr un efectivo planeamiento de la sucesión, la búsqueda de oportunidades para lainnovación y la anticipación aspectos de responsabilidad social y preocupación pública.
Gestión basada en hechos
La consecución de los objetivos operacionales y de calidad de la empresa requiere unagestión de procesos basada en una información fiable. Las decisiones deben tomarse trasrecoger y analizar toda la información relevante
Responsabilidad pública
Los objetivos de calidad deben incluir áreas de responsabilidad pública como:- Ética en los negocios.- Salud pública.- Seguridad.- Protección medioambiental.- Difusión de los valores de calidad.
Orientación a los resultados y a la generación de valor
El éxito de la gestión de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. Éstos debenser satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad de la empresa, talescomo clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el público en general y lacomunidad donde está radicada.Para lograr satisfacer las necesidades, en ocasiones contradictorias, de todos estosgrupos, la estrategia de la empresa necesita desarrollar planes que aborden de modoespecífico los intereses de cada uno de dichos grupos. Por esto, es necesario el uso de unconjunto bien compensado de indicadores de resultados que ofrezcan con claridad cuál esla evolución en cada una de las áreas de interés. CRITERIOS:
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