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Motivos del uso de la reingeniería en las organizaciones

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Akeifa Dorobo

on 9 December 2015

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Motivos del uso de la reingeniería en las organizaciones
La reingeniería exige un rediseño de los procesos enfocado a identificar y realzar las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás, para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización. Al momento de rediseñar los procesos, deben tomarse debidamente en consideración cuatro elementos claves:
Necesidades externas
Cambios tecnológicos
El cambio tecnológico introduce cambios que llevan al reemplazo de productos, procesos, diseños, técnicas, etc. En los años cincuenta y sesenta encontramos ejemplos de cambios técnicos drásticos, sucesión de mejoras, nuevos productos, procesos y sistemas tecnológicos que condujeron a transformaciones en las condiciones de trabajo, estilos de vida y estructuras de producción entre países. A partir de los setenta se presenta una situación más compleja, a pesar de haber introducido innovaciones asociadas con la microelectrónica y la biotecnología, el desempeño en materia de crecimiento económico mundial no ha seguido el mismo ritmo.
Los países en desarrollo están llegando a la conclusión de que para encontrar una vía aceptable de crecimiento no basta un ajuste macroeconómico sino que es necesario un cambio estructural. Un cambio que armonice el marco institucional con el cambio técnico.

Necesidades internas
Es una intencionalidad mayor que la de simple trasformación de los procesos sistemáticos, se trata de una vocación de trasformaciones radicales a nivel estructural basado en el cambio de la filosofía de gestión y la estructura de valores y creencias que define la cultura organizacional-
Persigue la transformación a partir de una transformación estructural integral y en el marco de proyectos a ser realizados en periodo de tiempo relativamente cortos y utilizando los recursos técnicos de la Reingeniería de Sistemas y Procesos en conjunto con; la Logística, la Ingeniería financiera y los “Sistemas Electrónicos de soporte al Desempeño”

Desarrollo de nuevos productos
Al ser la reingeniería una actividad dirigida al diseño, rediseño e implantación de mejoras radicales en las organizaciones, para materializar objetivos de negocios o instituciones, en un mundo que cambia día a día; es una actividad necesariamente compleja que implica hacer equipo con el cuerpo gerencial y supervisorio de una organización, para producir los cambios
Regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente
1. Requerimientos de los clientes: Las organizaciones deben convertir su orientación hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qué base van a competir. A continuación deberán asegurarse que sus procesos, personas y tecnologías están en línea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo mínimo posible.
2. La tendencia de la demanda: No será solamente el requisito de flexibilidad del proceso lo que determinará el patrón de la demanda; la misma naturaleza del proceso dependerá de él. La demanda para un producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de procesos en comparación con aquellos productos o servicios que se ofrecen con base en volúmenes bajos.
3. Restricciones: Cualquier limitante en la operación debe quedar incluida en el rediseño de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales, las políticas de la empresa y las limitaciones de carácter financiero.
4. Metas Financieras: Estas metas afectarán de manera inevitable el diseño del proceso. Estas metas tendrán un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, máquinas, computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc.
Mercado competitivo
¿QUE ES UN MERCADO COMPETITIVO?
Un mercado perfectamente competitivo tiene las siguientes características:
• Hay muchos compradores y vendedores en el mercado.
• Los bienes ofrecidos por los distintos vendedores son en gran medida idénticos.
• Las empresas pueden libremente entrar y salir del mercado.
• Como resultado de estas características, los mercados perfectamente competitivos, dan como resultado que:
• Las acciones de cualquier comprador o vendedor tengan un impacto insignificante sobre el precio de mercado.
• Cada comprador y vendedor toma los precios de mercado como dados.
• Un mercado competitivo tiene muchos compradores y vendedores comerciando con idénticos productos de tal forma que cada comprador y vendedor es precio-aceptante.
• Compradores y vendedores deben aceptar el precio determinado por el mercado

Nacional
Todo entorno mercantil que estimule la competitividad nacional es forzosamente rentable. Sea cual sea el nivel de desarrollo de un país, las estrategias de exportación favorables a la innovación y al uso de tecnologías lo llevarán por la vía del progreso.
De los estudios recientes sobre competitividad nacional se desprenden dos mensajes para los planificadores estratégicos:
• Las ventajas competitivas pueden crearse, o al menos elevarse considerablemente.
• Elevar la competitividad económica debería ser un componente clave de toda estrategia exportadora nacional.
• En otras palabras, las iniciativas estratégicas deberían abordar la cuestión de la competitividad no sólo a nivel de cada sector de producto o servicio, sino también a nivel nacional.
¿Por qué 'nacional', y no simplemente 'sectorial'? Primeramente, porque lo que determina la mayor competitividad internacional de un país son factores transectoriales, más que de industria. En segundo lugar, porque las medidas necesarias para aumentar la competitividad varían en función de la etapa de desarrollo económico del país y de las oportunidades que tienen los exportadores.
Refiriéndose al concepto de la ventaja competitiva de las naciones, Michael Porter, Director del Instituto de Estrategia y Competitividad de la Harvard Business School, observó: "La prosperidad nacional no se hereda: se crea." Los participantes en el Foro Ejecutivo de 2002 convinieron en que, en un mundo de intercambios comerciales cada vez más liberalizados, las estrategias deben concentrarse en generar y mantener las ventajas competitivas.
El "diamante" de la competitividad
Para M. Porter, la ventaja competitiva de un país es su capacidad para incitar a las empresas (locales o extranjeras) a utilizar el país como plataforma para llevar adelante sus actividades. Para determinar las fuerzas y las debilidades competitivas de los países y sus principales sectores, propuso un modelo que se conoció como el "diamante de la competitividad nacional", un diamante de cuatro "caras".
Estas "caras" son:
• la existencia de recursos (por ejemplo, recursos humanos e infraestructuras de investigación e información);


• un sector empresarial que haga inversiones en innovación;


• un mercado local exigente, y


• la presencia de industrias de apoyo.
En muchos países en desarrollo, el sector de los recursos es tal vez para los planificadores la única cara del 'diamante' capaz de mejorar su competitividad y los resultados de la economía a corto plazo. Esto no debería impedir que los planificadores concierten medidas para mejorar el entorno económico en su conjunto.

Internacional
Las Empresas disponen de un gran número de opciones. Existen aproximadamente 196 países en el mundo, que cada vez son más distintos y dispares.
No existe escasez de opciones, pero la elección de mercados internacionales, a pesar de contar con experiencia internacional previa, sigue constituyendo un desafío para las Empresas.

Los factores básicos iniciales de elección de un mercado para la Empresa en el desarrollo de su estrategia internacional o global, se basan en:
• Población del país
• Su riqueza.

No obstante, existen cinco áreas de análisis de países que permiten detectar oportunidades internacionales de la Empresa:
• Demanda de los potenciales clientes, en las principales áreas geográficas: la dimensión del mercado, crecimiento e historia - incluyendo a los clientes especiales, como las grandes multinacionales que ya participan como clientes en una determinada región. Estos factores van más allá de las cuestiones de población y de riqueza identificados inicialmente.
• Competidores: Empresas locales e internacionales que operan en los mercados de los países, sus cuotas de mercado e instalaciones. Y especialmente las ventajas competitivas de que disponen?
• Infraestructuras internacionales y regionales : ¿cuáles son los principales costes relacionados con las comunicaciones , transportes y distribución en las distintas regiones del mundo?
• Política de los países y tendencias económicas : Riesgo político, crecimiento económico, control de cambios, riesgo de cambio, etc.
Cambios en las estructuras del mercado
Parecen inmóviles y rígidas, estructuras estables a las que podemos aplicar la misma forma de pensar independientemente del tiempo.
Pero dichas estructuras, aunque no lo percibamos, cambian y cambian mucho y constantemente. Dichos cambios ofrecen fuentes de innovación, ofrecen oportunidades. En varias direcciones:
– Dentro de la propia organización:
• Para adaptarse tempranamente a dichos cambios y sacar ventaja competitiva.
• Para conseguir ventajas y poder ganar terreno a la competencia.
– En el mercado de la organización:
• Para acceder a nuevos segmentos.
• Para crear nuevos nichos.
• Impedir que entre la competencia.
– En el mercado en general:
• Para acceder a nuevos mercados.
Veamos ejemplos de cambios en la estructura del mercado o la industria y cómo han afectado:
• Nokia/Motorola: Ya no son líderes. Se estaba pasando de solamente hablar por el teléfono a poder interactuar. Apple y Samsung aprovecharon los cambios en la estructura del mercado e industria. Y sigue cambiando …
• Correo tradicional/Mensajería: Parecía inamovible el correo postal y se estaba produciendo un cambio hacia la inmediatez de las comunicaciones. Y sigue cambiando dicha estructura …
• Librerías y discotecas: De la librería tradicional a la gran superficie, a la compra del libro por internet y al e-book e iPod. El cambio es en la estructura de mercado y de la industria.
• Y tantos otros que han sucedido y están sucediendo en estos momentos.
• Hay señales concretas, alarmas, de que se están produciendo estos cambios en la estructura del mercado y/o industria:
• Crecimiento rápido de una industria, productos o servicios.
• Cambios en las percepciones del mercado
• Aparición de nuevos competidores
Introducción de nuevos sistemas de información o rediseño de los ya existentes
Los sistemas de información son elementos que se relacionan y recolectan, procesan, almacenan y distribuyen la información de/en la organización.
Tipos de Sistemas de Información
Existen diferentes tipos de sistemas de información, entre ellos podemos identificar los siguientes:
• Sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS)
• Sistemas de información gerencial (MIS)
• Sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS)
• Sistema de trabajo del conocimiento (KWS)
• Sistema de oficina
• Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS).
Podemos decir que los sistemas de información son útiles para cada actividad dentro de la organización permitiendo coordinar actividades, tomar decisiones y conocer las operaciones, ya que estos sistemas trabajan mediante funciones, niveles y unidades en cada negocio de las empresas
REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIOS
El Rediseño de Procesos de Negocios es una práctica creciente en las organizaciones nacionales y central en la competitividad de mercados globales. Bajo este enfoque, las empresas se entienden como redes de compromisos entre personas con prácticas de trabajo depuradas que posibiliten una coordinación impecable. Workflow es la herramienta que posibilita el rediseño de procesos y la gestión de éstos.
El Rediseño de Procesos de Negocios requiere un equipo de personas que tengan habilidades en el ámbito del negocio y de las tecnologías de información habilitantes para la optimización buscada. A partir del diagnóstico efectuado previamente en la identificación de prácticas de trabajo y procedimientos, podremos actuar en la implantación consen-suada de nuevas prácticas y flujos de procesos que le den un mayor valor al negocio, como asimismo generando niveles crecientes de compromiso en la empresa.
Podemos valorizar en al menos tres aspectos centrales el rediseño de procesos:
Valor Económico: Por lo que implica en mejoría y aseguramiento de ingresos, ahorros al evitar tareas duplicadas y eliminación de cuellos de botellas.
Valor Pragmático: Tiene que ver con el creciente desarrollo de nuevas competencias y habilidades, evidentes mejoras de prácticas de trabajo y la oferta de estándares de impecabilidad en los servicios.
Valor Simbólico: Es la nueva identidad generada que permite a la organización proyectar una capacidad de ejecutar con calidad los servicios ofrecidos. Es un activo de primer nivel.
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