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DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL SOBRE EL NIVEL DE MADU

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CNT RAI

on 26 March 2015

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DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL SOBRE EL NIVEL DE MADUREZ EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
2014

CONOCIMIENTO
EVALUACIÓN
MEJORA
Objetivo:
Obtener un diagnóstico sobre el nivel de Madurez que la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. tiene en los procesos de Dirección de Proyectos; y, a partir de ello afinar la estrategia de la Empresa en el proceso de mejoramiento gradual en este tema.
Los Modelos de Madurez de Gestión de Proyectos se enfocan en el análisis y grado de madurez de los procesos involucrados en el desarrollo de un proyecto.

Existen varios modelos, entre los cuales se pueden mencionar los siguientes:
-
OPM3
(Organizational Project Management
Maturity Model), del PMI.
-
PMMM
(Project Management Maturity Model), de
Harold Kerzner.
-
PM Solutions
, se basa en estándares PMI y CMM
(Capacity Maturity Model).
Modelos de Madurez:
Temas de encuesta:
1. Madurez en Dirección de Proyectos

Entendimiento y claridad de los objetivos, uso de estándares, priorización de proyectos, retención del conocimiento y del recurso humano, métricas , lecciones aprendidas.
2. Metodología en Dirección de Proyectos

Conocimiento y aplicación de metodologías, indicadores de desempeño, planeación y aprobaciones del plan de proyecto.
3. Herramientas de Dirección de Proyectos

Disponibilidad y uso de software y acceso a la información.
4. Desarrollo de Competencias en Dirección de Proyectos
Desarrollo de competencias en dirección de proyectos y uso de herramientas para el apoyo de la dirección de proyectos.
5. Metodología en Dirección de Portafolios
Práctica de la empresa en administración de portafolios.
6. Oficina de Dirección de Proyectos

Existencia de esta función dentro de la organización
Metodología:
1. Obtener información
de una muestra representativa de los profesionales de CNT EP que laboran en actividades relacionadas con la Administración de Proyectos
.
 
2. Establecer la categorización
del Nivel de Madurez

3. Procesar los datos

4. Extraer resultados
Los pasos para aplicar la metodología son los siguientes:
Niveles de Participación:
- Mayor participación del perfil “Miembros de Equipo” respecto al año 2013 del 27% al 29%.

-El Error Muestral del total ronda el 8% con lo que se considera que los datos son representativos si se estudian en conjunto.
La encuesta se envió a
235
colaboradores de la CNT EP, la mayoría de ellos relacionados directa o indirectamente con la gestión de proyectos de CNT.
El grupo de encuestados se diferenció en
tres grupos
:
- Ejecutivos
- Directores de Proyectos
- Miembros de Equipo.
- De manera general existe una disminución del nivel de participación respecto al año 2013

- Se resalta el perfil
"Director de Proyecto"
del 35% en 2013 al 24% en 2014
Resultados:
- Se mantiene un equilibrio entre los diferentes tópicos analizados sobre la madurez en los procesos de dirección de proyectos.

- Se refleja un crecimiento de la percepción en todos los temas de Madurez, se resalta el tema de metodología que aumentó un 21.3% en relación al año 2013
El porcentaje de preguntas contestadas va disminuyendo conforme avanza la encuesta, debido principalmente al número de preguntas establecidas
Debilidad
Fortaleza
El nivel de madurez en Dirección de Proyectos de la CNT EP es del
71,9%
, el mismo que representa un
nivel MEDIO ALTO
, lo cual evidencia un aumento considerable en relación a los resultados de años pasados.
Positivo
Negativo
1. Madurez en la Dirección de Proyectos
Resultados
Comparativa periodos anteriores
Positivo
-
-
Se percibe (55%) que se establece el rol del Director de Proyecto para todos los proyectos.
Se percibe (38%) que los gerentes de programas entienden cómo sus programas forman parte de los objetivos y estrategias generales de la organización.
Se percibe (38%) que la organización define y prioriza los proyectos de acuerdo a su estrategia de negocio.
Se percibe (38%) la necesidad de incorporar un Modelo de Madurez organizacional como parte de su programa de mejora en administración de proyectos.
Se reconoce (48%) que se hace el esfuerzo por parte de la corporación recolectar medidas de aseguramiento de la calidad en los proyectos.
Peor valoración
Se percibe (30%) que la organización no cuenta con un repositorio central de métricas de proyectos
Oportunidades de mejora
- Mejorar las políticas y valores de la administración de proyectos.
- Reformar la actual estructura organizacional para un mejor apoyo a la comunicación y colaboración efectiva entre proyectos.
- Aplicar y socializar la estandarización (definición, recolección y análisis de métricas) para asegurar información consistente.

Madurez
Resultados
2. Metodología en la Dirección de Proyectos
Comparativa periodos anteriores
Positivo
Se conoce (61%) que existe una sola metodología de Dirección de Proyectos, existiendo un aumento del 8% respecto al 2013
Se conoce (46%) que la aprobación del Plan de Gestión de Proyecto incluye riesgos, evaluación de stakeholders, alineación y balanceo de recursos y plan para administración del cambio.
Peor valoración
No se sigue una metodología estandarizada, depende de cada Director de Proyecto (25%)
Se desconoce
Si existe un establecimiento eficaz de métricas para el cálculo de KPIs en las 10 áreas del conocimiento
Si existe un proceso de generación de lecciones aprendidas y se difunde al terminar cada proyecto.
Resultados
3. Herramientas en la Dirección de Proyectos
Comparativa periodos anteriores
Peor valoración
Con respecto a la distribución y recopilación de información a todos los Miembros del proyecto, en mi Organización existe un estándar de uso de herramientas de software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa
Positivo
Se conoce la disponibilidad de herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos.
Se desconoce
Si realmente se usan las herramientas de software para la Dirección de Proyectos
Se desconoce
Aplicación de procesos, herramientas y directrices para medir experiencia de recursos del proyecto
Si se considera de manera efectiva la carga de trabajo para decidir lo que se puede emprender
Si la comunicación entre Directores de Proyectos es efectiva
Resultados
4. Desarrollo de Competencias en Dirección de Proyectos
Comparativa periodos anteriores
Peor valoración
El 30% percibe que no se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de Dirección de Proyectos.

Se desconoce
Si existe un proceso para desarrollar competencias en Dirección de Proyectos en todos los equipos de proyectos.
Si se tiene un proceso estandarizado de evaluación de desempeño del equipo de proyecto
Positivo
Conocimiento de que existe un proceso de desarrollo de competencias en Dirección de Proyectos en algunas áreas de la empresa
Conocimiento de que el desarrollo de competencias en Dirección de Proyectos en CNT está basado en cursos, talleres y un sistema de certificación basado en las mejores prácticas internacionales.
Resultados
5. Metodología en Dirección de Portafolios
Comparativa periodos anteriores
Positivo
Conocimiento de que en CNT se estandariza, se mide y mejora los procesos de priorización de los componentes del Portafolio de proyectos
Se desconoce
La existencia de un modelo estándar de medición, selección y priorización de los componentes del Portafolio de Proyectos
Peor valoración
No hay o se desconoce los criterios en que se basa la priorización de proyectos
Resultados
6. Nivel de PMO
Comparativa periodos anteriores
Positivo
Se reconoce que la PMO tiene una posición determinate en el aseguramiento del cumplimiento de los objetivos empresariales
Se desconoce
Cuál sería la posición determinante de la PMO, existen varios criterios donde predomina que está para asegurar la implementación exitosa de proyectos según el alcance, tiempo y costos establecidos

La ayuda que proporciona la PMO para la identificación, planeación y control de proyectos con orden
Peor valoración
Respecto al estado actual de la PMO, se percibe (39%) que alguien (grupo o individuo) dentro de mi Organización ha tomado el rol de la PMO, sin estar reconocido oficialmente.
Metodología en la Dirección de proyectos
- Mejorar el manejo de las lecciones aprendidas y mejora continua en Dirección de Proyectos, cada Director guarda los documentos principales de sus proyectos.

- Mejorar la administración de cambios en proyectos respecto al plan autorizado
Herramientas en la Dirección de Proyectos
Explotar completamente el uso de la herramientas EPM y ERP
Establecer un proceso de Desarrollo de Competencias en dirección de proyectos en todos los nivel de la CNT.

Desarrollo de Competencias en Dirección de Proyectos
Metodología en Dirección de Portafolios
Mejorar la metodología para la administración de riesgos de proyectos, se la considera que es informal.
Nivel de PMO
- Definir claramente las responsabilidades de la PMO e importancia en las funciones.

- Conocer y aplicar los roles y responsabilidades de los integrantes de la Dirección de Proyectos (Director de Proyectos, Gerente de Programa, Equipo de Proyecto, Administrador, Fiscalizador, etc.)
Conclusiones y Recomendaciones
- El trabajo durante el año pasado ha permitido pasar a un nivel medio alto en la madurez de proyectos con un 71%.
- Si bien se ha incrementado en el nivel de madurez aún quedan muchas acciones en la cuales trabajar
- Se recomienda el rediseño de la encuesta ya que al momento es extensa
- Se recomienda llevar a cabo los planes de mejora o estrategias para lograr un mejor nivel de madurez en gestión de proyectos

GRACIAS
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