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Lean Six Sigma

Como usar e integrar Lean y Six Sigma para crear valor, objetivo primordial de las compañías.
by

natalia bedoya tobon

on 1 March 2011

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Transcript of Lean Six Sigma

Enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad Lean, para qué sirve? Six Sigma, qué es? Lean Six Sigma, combinación ideal Uso del ciclo DMAIC METODOLOGIA SIX SIGMA ENFOCARSE EN LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA Los Negocios satisfacen requisitos para ser Eficaces
Los Negocios para ser rentables deben ser eficientes
"Eficiencia" es la cantidad de Recursos que consume el negocio
para ser "Eficaz" Definir Medir Analizar Implementar Controlar Carta de Proyecto.
VOB
VOC
KANO
SIPOC
COPQ,
ABC.
Stake Holder Analisys.
GEMBA
Plan de Comunicación QUAD
MDF
QFD
Baseline: Carta Control de la Y. VSM.
Espagueti chart
Swimlane chart.
PLT,
WIP,
Tasa de Salida,
PCE,
Takt Time,
Takt Rate,
OEE
TVC,
RTY,
FTP,
GR&R variables
GR&R atributos
Valor Agregado,
No Valor Agregado
TIMWOOD
Paretto,
Cp
CPk
DPMOs VSM futuro
PCE world class.
WIP cap
Ishikawa chart – Fishbonne
BrainStorm.
5 porques,
Matriz C&E.
Pugh matrix.
FMEA
ANOVAS
Pruebas de Hipótesis
Regresiones
Correlaciones.
PICK Chart: Esfuerzo-Beneficio
5S,
SMED
Balanceo Procesos,
TOC
Sistemas Replenishment Pull,
Sistemas de Buffer.
Poka Yokes,
Sistemas Kan Ban
Sistemas ANDON
Produccion en Celdas.
DOEs
Gantt
RACI
SPF
Producción en celdas
Visual Control
Gráficos de control - Control charts.
Tableros visuales de control,
Skill matrix,
OEE charts,
Elaboracion de Procedimientos-SOPs.
Calculo del beneficio $ real Up-Down.
Training
Audits
KPIs
BSC
Preguntas DMAIC D: Que va mal? Desde cuando? Cómo te diste cuenta que iba mal? Que afecta eso? Que ganamos si lo solucionamos?Que opina el cliente y el negocio de ese problema? Cuál sería el objetivo? Y el Alcance?

M: Cómo está todo hoy? Qué vamos a medir y con que? Son esos datos correctos? Cuál es el proceso? Qué sintomas tiene?

A: Cuáles son los factores que hicieron que ese proceso estuviera mal?

I: Esos factores cómo deberían estar?
C: Cómo controlo esos factores para asegurar que no se repita el problema?

Es un método que se usa para reducir los tiempos de ciclo, llamado PLT y para reducir reprocesos incrementando la calidad, denominado RTY, mediante la reducción de actividades que no agregan valor NVA, llamadas TIMWOOD Transporte Inventarios Esperas Sobreproducción Sopreprocesamientos Defectos PASOS PARA EL DESARROLLO DE UN PY con DMAIC:

1. Kick off del Proyecto: Preséntese, Presente al grupo, Refresque el objetivo de un proyecto, el tiempo y las actividades a realizar. Resalte la importancia en la organización y el protagonismo del equipo.
4. Muestre el RoadMap.
5. Plan del Proyecto: Fechas y semanas
6. Selección del Equipo, Líder KL, Sponsor, Money Belt
7. Revise y Apruebe la carta del proyecto:
a. Cuál es el Problema?
b. Desde cuándo?
c. Impacto en el Negocio: ¿Cuánto estamos perdiendo?
d. Enunciado de la meta y el objetivo: TCQ , % y el beneficio $.
e. Cuál es el alcance del proyecto? Paretto ABC de alcance.
f. Plan del Proyecto: Fechas y semanas.
8. Revise la voz del cliente y del negocio.
9.. Pongale indicadores globales TQC y alineelos con la voz del Sponsor.
11. Analice
12. Encuentre las métricas del proceso en términos de Tiempo, Calidad y Costo:
13. Verifique como se mide
14. Revise su plan de Comunicación y despliéguelo.
15. Haga un Stake Holder Analisys. Afínelos a su favor.
16. Haga presentación inicial del proyecto al equipo total y tome foto del eq.
17. Realice un BrainStorm para resolver VSM inicial al VSM final. Muestre hallazgos.
18. Preguntese 5 porques, Haga Matriz y Diagrama C&E. – Fishbonne.
19. Pruebas de Hipótesis para verificar factores q afectan la Y. Regresiones y Correlaciones.
20. Determine las Herramientas de Acción: 5S, SMED (para manufactura: Int en Ext. para servicio: serial to paralelo), Balanceo Procesos, Sistemas Pull, Poka Yokes, Kan Banes, Visual Control, re- distrib física del proceso.
21. Analice soluciones: PICK Chart: Esfuerzo-Beneficio (impacto), Paretto, Pugh matrix.
22. Realice un FMEA de las actividades que va a realizar
23. Haga Cronograma Gantt + RACI. Calcule el impacto de cada acción.
24. Haga revisión con Sponsor y Gerencia usando Cuadro QUAD1. Buque luz verde para implementar.
30. Haga DOE.
31. Semana de Implementación: Haga acciones piloto con DOE.
32. Semana Control: Mida estado final de la Y y registre en el gráfico de control. Fotos después.
33. Haga tableros visuales de control, Skill matrix, OEE charts, Control charts.
34. Informe con QUAD 2.
35. Actualice y/o cambie Procesos-SOPs. Documente, Entrene, Evalúe y Difunda. RACI de responsabilidades finales.
36. Calcule el beneficio $ real del proyecto después de haber hecho todo.
37. Cierre proyecto con Presentación final. Liste los pendientes y futuros proyectos.
38. Celebre!
39. Mantenga comunicación con los controladores: Sponsor y Jefe de Equipo.
40. Revise de manera periódica y Ajuste lo necesario. T I M W O O D Movimientos Una medida estadística para determinar la capacidad del proceso.

Un conjunto probado de herramientas y tácticas para reducir la variación.

Enfoque en la satisfacción del cliente, mejora de capacidades del proceso e implicación de toda la organización Kaizen es un vehículo para implementar ‘Mejoras rápidas‘, con una ruta predefinida:
Preparación para el Pre-Evento: Identificar y planificar los eventos de alcance estrecho
Evento Kaizen: Implementar soluciones rápidas
Actividades de seguimiento: Las actividades Kaizen típicamente terminan a los 30 días después de iniciado el Kaizen
TIP GENERAL PARA PROYECTOS LEAN SIX SIGMA Los proyectos Lean sirven para reducir el tiempo de proceso, reduciendo su costo, incrementando su eficiencia y su rentabilidad.
Los Six Sigma sirven para reducir variacion.
Para ello, se debe determinar cómo y dónde se usa el tiempo en el proceso, así:
• Identificando los pasos de proceso como pasos q agregan o no agregan valor a los ojos del cliente, o sea, los pasos q transforman la MP en el producto que el cliente quiere y por el cual va a pagar.
• Calculando el tiempo de ciclo del proceso PLT: el tiempo que la próxima en entrar tarda en salir.
• Determinando la rata de demanda takt rate y el tiempo de demanda takt time.
• Determinando la tasa de salida del proceso TS y el TVC.
• Calculando la eficiencia del ciclo de proceso PCE.
• Localizando y cuantificando las trampas de tiempo (proceso más lento q el predecesor) y los cuellos de botella (Tiempo del proceso es mayor que el TT-demanda).
• Incorporelos en el VSM del proceso. Tips Proyectos .
MOTIVE a la planta: ENTRENE, AVISOS, DELES PASTEL, HAGA CONOCER SU DPTO!!
1. Tomo datos y hago observaciones y chk lst
2. Organizo datos y verifico con entrevistas
3. Hago cálculos
4. Hago reporte proponiendo slns
5. Hago presentación
Tener presente: BSC, Roadmap WCP, SPC de GM, Programas de WCP (smed, 5s, httas de plms, despilfarro)
CSI:
1. Fotos de todo
2. Muestras de todo
3. Análisis de lãs muestras
4. Hos
5. Hos vs muestras vs entrevistas
6. Conclusiones
Todos se enfocan en:
• Reducción de costos
• Incremento de productividades
• Ganar segmento del mercado
• Reducir las retenciones para los clientes
• Reducción de ciclos de tiempo de proceso
• Reducción de defectos
• Desarrollo de producto
Los ahorros se ven por: Por aumento de PHP, por menos estropeo, por menos devoluciones, por menos retenidos, por menos reprocesos, por mas ventas, por menos pago de Extras, por menos pago de Horas Hombre, por mayor rendimiento de Mp, Por menos inventarios, por menos buenos rechazados o malos aceptados, por good will.
En un proyecto de rebaja de costos, de entrada se que los costos están en:
MP: rendimientos, unidades por lámina, unidades por peso, nuevas MP
MOD: rebaja de manning
CIF: aumentando productividad: mas unidades por unidad de tpo.
Los ahorros cuando aumento la productividad realmente están en el margen del producto y en el estropeo: Se toma la hoja de costos del producto y se mira cómo se modifica el margen al mover la productividad. Este margen ahorrado se multiplica por las unidades y da el ahorro. Con el estropeo se multiplica el % por el costo por el # unidades que dejaste de estropear.
Para que una organización sea efectiva, debe ser lo más simple posible.
- Mariposas que se dejan caer al detectar la onda del murciélago.
- Orugas que son verdes si la superficie es lisa o cafés si es rugosa.
- Hormigas que sólo hacen 1 cosa. Recoger a un radio y descargar a una distancia. SOLUCIONES CLÁSICAS
• Mantenimientos
• Orden y Aseo
• Entrenamiento
• SOPs
• Auditorías
• Atención
• Disciplina
• Ajustes y Seteos
• Rediseños de mqs
• Overhaulings
• Cámbios de MP
• Rendimientos
• Formatos
• Lay Outs • Operarios
• Controles estadisticos de procesos
• EIMES: unificación y resolución.
• Métodos de cambio
• Herramientas
• Velocidades
• Cámbios de procesos
• Ordenes distintas de procesos.
• Todo referido a las 6 Ms.
• Guardas
• Filtros.
• Temperaturas.
• Presiones
DMAIC Estructurar el área como la mejor de Servicios de Mejoramiento Generar ahorros por 5 veces el costo anual del área.

Realizar por lo menos 3 proyectos anuales por persona del área.

Impactar positivamente en un 5% los kpis estratégicos de la compañía. EFICACIA TIEMPO COSTO TRABAJO VALOR Seis Sigma es un sistema de calidad destinado a mejorar la satisfacción del cliente y, reducir tanto los niveles de defecto cómo el tiempo total del ciclo. De tal forma se hace factible cumplir con los objetivos organizacionales, logrando una ventaja competitiva sostenible y mejores niveles de rendimientos sobre la inversión. Seis Sigma es al mismo tiempo una medida estadística, un objetivo a lograr y un sistema de dirección. En cuanto a medida estadística mide el nivel de desempeño de un proceso o producto. Como objetivo se concentra en lograr la casi perfección mediante la mejora continua del desempeño. Y como sistema de dirección es utilizado como estrategia destinada a lograr ventajas competitivas en el mercado DEFINIR Organiza el equipo
Determina y verifica las necesidades y requisitos
Determina que impacta en el negocio
Planteamiento del problema
Alcance del proyecto
Metas y Objetivos
MEDIR Recopila datos
Realizar mediciones como: Tiempo que se gasta, costo, trabajo o valor que se consume entro los puntos de inico y fin
(No de defectos)/(No Unidades x No Oportunidades)x 1000000= Calculo los efectos x millón de oportunidades
ANALIZAR Análisis de datos
Análisis del proceso
Análisis de la causa de datos MEJORAR Generar soluciones y escogerlas CONTROLAR Crear plan de respuesta
Determinar método técnico control El concepto de calidad tuvo una gran acogida y se desarrollaron teorías de cómo aplicar, medir y estandarizar la calidad. Estas teorías definen los requisitos mínimos para obtener productos o servicios de calidad o establecen pasos correctos para medir y reducir los problemas de calidad de los procesos. Entre ellos están los estándares de ISO 9001:2000, Total Quality Management ( TQM), Círculos de Calidad, Kaizen y Six Sigma. Six Sigma es una metodología desarrollada en Motorola con base en el análisis estadístico de la producción. Sigma ( ) es la letra griega que representa la desviación estándar (dispersión de los datos). La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de instancias u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier instancia en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente Sigma tiene tres grandes líneas de acción:

• DMAIC: mejora de procesos existentes
• DMEDI: diseño de nuevos procesos
• Process management- gestión: Continuidad en la mejora de procesos por medio de mediciones.
La mayoría de las empresas entrenan a su personal o a un grupo de personas en la metodología DMAIC, para la mejora de procesos existente. Lean Sigma se deriva de estas etapas y toma algunas de sus herramientas para enfocarse en la implementación rápida de soluciones. La metodología tiene 5 fases y sus letras corresponden a la iniciales en inglés de:
Define: Definir el problema o el defecto.
Measure: Medir y recopilar datos.
Analyze: Analizar datos y encontrar la causa raíz.
Improve: Mejorar.
Control: Controlar.
Etapa 1 (Define): Consiste en entender el problema y escuchar la “voz del cliente” del proceso, para definir cuales son sus requerimientos y los “ dolores” que tiene con respecto al resultado (output) del proceso. Esta etapa es vital para definir el alcance del proceso que se va a analizar y el criterio con el cual se va a cuantificar su mejora. El entregable principal de esta etapa son los CCR (Critical Customer Requirements) o requerimientos críticos del cliente.
Etapa 2 (Medición): Consiste en definir indicadores de desempeño del proceso (KPI) para los componentes claves (entradas, actividades y salidas) que están relacionados directamente con los CCRs. Estos indicadores requieren un plan de medición que permite establecer la base en la que opera el proceso. Con esta medición se obtiene el entregable más importante de esta fase que es el Nivel de Sigma actual del proceso.
Etapa 3 (Análisis): Implica analizar los datos y con base en ellos determinar cual es la causa raíz del problema. Esto requiere análisis estadístico de los datos y análisis del proceso utilizando diagramas de espina de pescado (Ishikawa) y Pareto. El entregable principal es la causa raíz del problema.
Etapa 4 (Mejora): Se genera una lluvia de ideas para identifican las características del proceso que se puedan mejorar y soluciones a corto, mediano y largo plazo, que puedan eliminar o minimizar la causa del problema. El entregable principal de esta etapa es la o las soluciones que resuelvan de raíz el problema.
Etapa 5 (Control): Incluye la puesta en marcha del plan de implantación de soluciones y un plan de control de procesos que nos asegure que las condiciones del nuevo proceso estén documentadas y monitoreadas de manera estadística con los métodos de control del proceso. El entregable principal de esta etapa es el Plan de Control de proceso.
CAPACITACION En la metodología Six-Sigma se realiza la capacitación del personal con el fin de obtener conocimiento acerca de las herramientas que se pueden usar en cada etapa además incluye formación para el trabajo en equipo y como dirigir la implementación de la metodología Six Sigma en la empresa.
Las personas encargadas de poner en práctica el Six Sigma son clasificadas por su capacidad de analizar los procesos y se muestran a continuación:
Líder (Champion): Son líderes de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el éxito del proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que se desarrolle la metodología Six Sigma. Normalmente están entrenados en los principios básicos de Six Sigma y pueden ser Black Belts.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para el negocio. Para llegar a este nivel generalmente se requiere haber sido Black Belt por al menos 4 años, tener experiencia en entrenamiento a Black Belts y Green Belts, tener proyectos demostrados con uso de herramientas estadísticas como Diseño de experimentos y participar en entrenamientos de Diseño de procesos usando Six Sigma (DMEDI).
Cinta Negra (Black Belt): Son líderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad dentro de la empresa (procesos que involucran múltiples departamentos). La duración de capacitación es aproximadamente seis semanas y para su certificación generalmente requiere al menos tres proyectos completos con beneficios tangibles demostrados.
Cinta Verde (Green Belt): Son personas capacitadas en las herramientas básicas de Six Sigma que pueden manejar proyectos departamentales y son ayudantes de una cinta negra, su capacitación es de tres a cuatro semanas.
Lean Seis Sigma, es la suma de dos herramientas de gestión que combinadas generan una importante sinergia que permite a las empresas lograr sus objetivos Lean es una metodología de trabajo útil para aquellas empresas que buscan sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y está dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones o pasos del proceso que no generan valor. El objetivo de Lean Seis Sigma es simplificar los procesos, cambiar el flujo para aumentar el tiempo de trabajo que genera valor, y con menos costes para los clientes. Lean implica sobre todo velocidad. Lean Seis Sigma supone integrar dos aspectos fundamentales: Eliminación de defectos y reducción de la variabilidad y aumentar la velocidad del proceso, eliminando las trampas de tiempo y generando más valor para el cliente.
El proceso de transformación comienza con un cambio radical de la actitud de la organización. Los líderes de la empresa, deben estar convencidos de que la mejora continua no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos.
La mejora radical es necesaria para reducir drásticamente el coste de mala calidad y el desperdicio crónico. Esto se logrará mediante "minitransformaciones" en forma de proyectos.
Se debe determinar
la unidad y defectos Union 2 metodos Metodologia Lean Metodología seis sigma METODOLOGIA LEAN Metodología que permite trabajar sobre la cadena de valor del producto
Busca sistematicamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y por lo que esta dispuesto a pagar
Elimina los pasos del proceso que no generan valor Los principos operacionales en
lean se basan en 3 pilares Produccion Mediante la aplicacion de las técnicas
japonesas de JIT(Just in Time) Tamaño de
lote pequeño, cambios rapidos y sistemas
sencillos Cadena de suministro Reduciendo el numero de proveedores siguiendo un proceso de seleccion con base en su habilidad para adaptarse a los requerimientos del cliente Cultural Menos personal, pero este
personal mejor preparado y
con capacidad de realizar varias tareas COMO HACER LEAN? Elaborar un mapa de proceso y medir el tiempo que no añade valor y eliminarlo Lean Six sigma integra
2 aspectos fundamentales Eliminacion de defectos-Reduccion de la variabilidad
Aumentar la velocidad del proceso, eliminando las trampas de tiempo Donde atacar los problemas
y que objetivos persigue los proyectos Lean Six Sigma 1. Reducir inventarios hasta un 90%
2. Mejorar la entrega a tiempo en >80%.
3. Reducir el Tiempo de ciclo de meses
a dias.
4. Reducir exponencialmente el numero de defectos y la variabilidad que genera el proceso
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