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El Liderazgo en las Organizaciones Mexicanas

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María José Zamitiz

on 10 November 2014

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Transcript of El Liderazgo en las Organizaciones Mexicanas

El Liderazgo en las Organizaciones Mexicanas
Áreas de la administración universal
Planeación
Sistematización de los procesos
Disciplina laboral
Medición del desempeño
Supervisión de trabajo


2. Los administradores adaptados
Estos afirman que la eficiencia administrativa depende significativamente de las condiciones sociales, psicológicas y culturales en las que se encuentras las organizaciones.

Benemérita Universidad Autónoma de Puebla

Maestría en PYMES

Aspectos Claves para Establecer una Empresa

Paula Ballinas Gonzalez, Gerardo Juárez Bascha, Margarita Rivera Cabrera, Yaravi Olvera Rodriguez, María José Zamitiz Peral

12.Noviembre.2014


Tipos de Administradores
1. Los administradores universales
2. Los administradores adaptados
3. Los administradores del desarrollo


1. Los administradores universales
Son aquellos que afirman que los problemas administrativos son esencialmente los mismos en la mayoría de los países y por lo tanto las soluciones pueden encontrarse dentro de un marco general de conocimientos administrativos.
Ellos piensan que el administrador
que logra entender los valores, actitudes y tradiciones de un pueblo o grupo de personas y adaptan su estilo de administración al ambiente cultural en el cual opera aumenta sus posibilidades de éxito.


3. Los administradores del desarrollo
Sostienen que la eficiencia administrativa está condicionada por los niveles de desarrollo económico y tecnológico de los países y organizaciones en los cuales opera el administrador.

Principales Factores
La economía
Finanzas
Producción
Riqueza
Disponibilidad de recursos de un país


Los modelos básicos de organización
y liderazgo X-Y

El liderazgo es el proceso de dirigir, guiar, o influenciar el comportamiento laboral y el desempeño del trabajo a través del ejercicio de la autoridad.

Las características especificas del liderazgo están asociadas con la cultura, la personalidad del líder, el tipo de trabajo, las características de los subordinados y tecnología entre otras.


El funcionamiento de las organizaciones depende de la integración entre estructura organizacional y el comportamiento humano, y esta integración depende en buena medida de la eficacia del liderazgo.


La Estructura Organizacional
Compuesta por arreglos funcionales y formales para realizar trabajo y producción:
Diseñar puestos de trabajo
Establecer responsabilidades
Fijar procedimientos
Poner canales de comunicación
Asignar líneas y niveles de autoridad
Reglas y normas de conducta
El Comportamiento Humano
Variables de conducta:

Personalidad del individuo
Valores y actitudes
Necesidades
Sentimientos
Percepciones
Aprendizajes

Cualquier acción humana en el trabajo se forma por la mezcla de estos conceptos.
La Cultura
Dimensión determinante entre estructura y comportamiento

a) Tendencia del comportamiento de un administrador hacia el trato con las personas.
b) Tendencia del comportamiento de un administrador hacia la estructura del trabajo y la producción.

Si se combinan ambas tendencias las posibilidades de éxito aumentan y viceversa.
Acciones de Liderazgo
Estilos Clásicos de Liderazgo
LAS ORGANIZACIONES SON UN REFLEJO DE LA PERSONALIDAD DE SUS DIRIGENTES
La Administración en el Desarrollo
Liderazgo Organizacional:


Igualdad en la relación jefe-subordinado.

Se exigieron estilos más participativos y democráticos.

En México, John Fayerweather, inspirado en el liderazgo participativo, realiza el primer retrato del Administrador Mexicano.

Los mexicanos aprendieron a ser:
industriales, ejecutivos modernos, hombres-organización.

Los ejecutivos estadounidenses se encontraban frustrados repetidamente, desanimados y confundidos con las acciones de los ejecutivos locales.


Individualismo Mexicano
Desconfianza y subvaloración.

Centralismo egocéntrico y autoritario.

Filosofía gerencial autoritaria.

Relación vertical descendiente


Recelo, competitivo, manipulador
y evitando la relación.

Relación horizontal.


Las actitudes y conductas individualistas son contrarias las exigencias de la industrialización moderna.

Dirigente Participativo
Convencido y convence.

Responsable, creativo y productivo.

Invita a la solución de problemas y comparte la toma de decisiones para el logro de objetivos.

Apoya, ayuda y guía con sus subordinados.

Y a sus superiores respeta, ayuda y coopera.

LOS JEFES MEXICANOS DE LA MODERNIDAD:
¿ESTAN EN CONDICIONES DE COMPETIR?

¿Quien es Eva Kras?

Eva Kras,es una ciudadana canadiense, profesora y especialista en gestión transcultural, autora y profesora de medio tiempo con veinticinco años de experiencia.
Trabajando y viviendo en México, Sudamérica y Europa. Su nuevo libro, el bloqueo, se publicó en octubre de 2007.
Sus principales áreas de trabajo implican adecuaciones de gestión transcultural y el desarrollo sostenible en las organizaciones transcultural.
La Sra. Kras habla varios idiomas y ha publicado varios libros en los EE.UU. y México en relación con sus principales áreas de interés. Uno de ellos es el libro: "Management in Two Cultures"
La Sra. Kras es presidente de la Sociedad Canadiense de Economía Ecológica.
Sra. Kras es también presidenta de la Cuenca Lerma-Chapala Fundación Internacional (una ONG internacional).
La Sra. Kras actualmente reside en Canadá.

Eva Kras en 1990, realizó entrevistas profundas a ejecutivos mexicanos y extranjeros en empresas de las ciudades de México, Guadalajara y Monterrey. Asimismo, analizó empresas mexicanas sobresalientes que estuvieran en proceso de modernización.

Kras reconoció tres mitos comunes de este tema
:

Lo que funciona bien en Estados Unidos debe funcionar bien en México.
Lo nuevo y moderno es lo más efectivo.
La manera norteamericana de administrar es buena y la mexicana es mala.

Aparte detectó un conjunto de problemas clave de los administradores mexicanos:

No hay transferencia ni aplicación de conocimientos avanzados de administración. Existe separación nociva entre teoría y práctica y entre planes y acciones.

Delegar sin responsabilidades es practica común y corriente. “Echar culpas y buscar culpables es practica frecuente en organizaciones mexicanas”.

Existe resistencia contra dos conceptos elementales de la administración moderna: el seguimiento y el control.

La contratación y los ascensos de personal suelen basarse en nexos de parentesco y compadrazgo, influencias políticas y servicio leal.

La autoridad y el control se concentran en la cumbre porque hay temor a perder el control de la empresa.

No existe convicción suficiente para lograr realmente que la capacitación y desarrollo de personal sea congruente con las necesidades organizacionales e individuales.

Hay otros estudios que definen el perfil cultural que los norteamericanos ven en los administradores:

Con una herencia cultural de los aztecas removida hace solo cuatrocientos años, las actitudes gerenciales parecen incompatibles con los requerimientos de la industrialización.

Las características típicas del gerente tradicional mexicano (de estilo X), cuya presencia es más frecuente en organizaciones pequeñas y medianas que en grandes, son las siguientes:



Delega responsabilidad como tareas, sin autoridad.
Exige devoción y respeto incondicional de subalternos.
No tolera las criticas.
Es muy celoso de su imagen y prestigio personal.
No está dispuesto a escuchar ideas y opiniones de subordinados.
Confía en el familismo y amiguismo.
Suele ser paternalista.
Acostumbra planear en escenarios estables.
Es desconfiado de los demás.

Aunque los nuevos conceptos administrativos tienen mucha más presencia en México ahora que hace años, las aplicaciones no se han sentido suficientemente y los problemas vistos por Fayerweather en 1959 son también vistos por Eva Kras a principios de los noventa.

EL PERFIL CULTURAL
DEL ADMINISTRADOR MEXICANO


Los investigadores extranjeros suelen afirmar
que la administración en México sufre un serio retraso en comparación con otros países industrializados o semindustrializados. Lo importante es preguntarse:

¿Qué tan real es este atraso?
¿Qué otros factores o problemas están involucrados?
¿Qué tan trascendente o cuales son las implicaciones de no haber cambiado?¿Serian ahora mas productivas las organizaciones mexicanas si sus administradores hubieran adoptado estilos mas acordes con las teorías administrativas desarrolladas en Estados Unidos?

A este tipo de análisis se le conoce como la visión transnacional sobre el administrador mexicano.

Los estudios transculturales sobre el fenómeno organizacional en México ofrecen una visión de las organizaciones mexicanas y del comportamiento laboral del mexicano. Los extranjeros, especialmente los estadounidenses, han buscado entender a los mexicanos en el trabajo desde finales de los años cincuenta, animados sin duda por las utilidades de las empresas transnacionales operando en México y escudados muchas veces por su elaborado bagaje teórico sobre administración y organización.

EL LIDERAZGO PATERNALISTA
Y LAS ORGANIZACIONES FAMILISTAS

El familismo es la característica mas notable de las organizaciones y particularismo mexicano, ya que las estructuras y relaciones típicas de la familia se trasladan y perpetúan en las organizaciones de trabajo.

PARTICULARISMO:
Formas comunes de vida y relación social, se rigen por valores y estructuras familiares, es decir; es la afiliación social de los individuos que define su carrera individual.

UNIVERSALISMO:
Son los valores y las estructuras que rigen la vida social y son institucionales, es decir; desempeñar un trabajo y realizar una obra determinan su posición social y su perspectiva.

Algunas investigaciones tratan de demostrar que el mexicano suele defender intereses personales y familiares dejando atrás los intereses de las instituciones; esta actitud perjudica la actividad organizacional.



La organización paternalista sustituye parcialmente al núcleo familiar, pues la dinámica de este tipo de organizaciones se basa en relaciones de dependencia – pertenencia muy afines a la cultura familiar mexicana. Pero estas relaciones, protección – dependencia e imposición – obediencia son paradójicas.

La familia empresarial (o la familia política) conserva el poder, asigna papeles y funciones, concede y pide, determina, en una palabra, la vida organizacional (nepotismo).

Persisten las alianzas organizacionales tipo familiares, como el padrinazgo o compradazgo, para reforzar las relaciones sociales y las posibilidades de ascenso organizacional.

Los puestos se convierten en posiciones individuales más que funciones de trabajo y cuya dinámica no depende de una autoridad objetiva y profesional sino de una autoridad patriarcal sustentada en sus propios valores e intereses.

Consecuencias del liderazgo y organización tradicional

“Se deben cambiar los estilos autoritarios por los participativos”
J. Fayerweather y E. McCann.

“Incentivar el motivo o necesidad del logro mediante la educación o capacitación”
D. McClellan y J. Andrews.

“Implantación de sistemas administrativos modernos”
A. Lauterbach y S. Davis.

Consecuencias de los principales
problemas de comunicación:


Ausencia de retroalimentación en el desempeño del trabajo.
Retrasos o ineficiencias en la toma de decisiones.
Relaciones interpersonales defectuosas.
Estilos de dirección y organización: Comparación entre la administración desarrollada y la subdesarrollada
¡GRACIAS!
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