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El desarrollo Organizacional

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by

genny estrella aranda

on 20 December 2013

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Transcript of El desarrollo Organizacional

El desarrollo Organizacional
Modelo Cíclico del DO

Paso 3
Esta etapa usualmente es responsabilidad del agente de cambio, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos:

Mediante entrevistas
Observación de los procesos
Cuestionarios
Datos del desenvolvimiento organizacional
Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de acciones o método diagnóstico comienza con:
La observación
Semiestructuradas entrevistas
Cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico

De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación.

Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo

Paso 2
Un especialista en DO puede ser:

1. Una persona familiarizada con los procesos de cambio organizacional en la empresa que labora, y se considera agente de cambio interno.
2. Una persona con estudios o experiencia en DO, contratada por la empresa para este fin de manera eventual, considerando a este, agente de cambio externo.

El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa, esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados, puesto que su función es asesorar en las consultas que éstas formulen sobre los problemas reales que estén pasando.
Paso 1
Una persona clave en la organización, detecta uno o más problemas que considera que se pueden resolver con la ayuda de un especialista, el cual es llamado agente de cambio.

Los problemas pueden ser:
Movimiento de empleados
Pobre comunicación
Inefectiva coordinación
Carencia de líderes de proyecto

Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección, con los ejecutivos clave es con quien se debe empezar a trabajar para que reconozcan, acepten y apoyen.

Beneficios
• Cambio en toda la organización: incremento, tanto en la motivación como en la calidad y productividad.

• Mayor satisfacción laboral, acompañada de un mejoramiento sostenible del trabajo en equipo.

• Mejor resolución de conflictos, mayor compromiso con los objetivos organizacionales, mayor disposición al cambio, reducción de ausentismo, menor rotación y creación de individuos y grupos de aprendizaje.

Entre los modelos del DO más conocidos están, Modelo de cambio de Kurt Lewin, de Planeación, de Investigación–Acción, de cambio planeado y de Faria de Mello.
El modelo que se presenta en esta investigación tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores, consta de 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

Introducción
Por: Genny Estrella
Paso 4
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados a la organización en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado.

Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o del grupo de trabajo.

El agente o consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles, pero protege las fuentes de información, dependiendo si la empresa está lista para recibir esa información.

Paso 5
En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse.

Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente (empresa) y los especialistas en desarrollo organizacional.
El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.
Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor es porque el cliente no acepta o reconoce el problema en cuestión.

El cliente debe de aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implantadas.

Paso 6
Enseguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá, convienen las acciones a realizar.
Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo".
La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

Paso 7
Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas.
A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones.
Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción.
La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio.

Identificación del Problema.
Consulta con un Especialista en DO.
Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar.
Retroalimentación.
Diagnóstico Conjunto de Problemas.
Acción.
Integración de Datos después de la Acción.
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