Loading presentation...

Present Remotely

Send the link below via email or IM

Copy

Present to your audience

Start remote presentation

  • Invited audience members will follow you as you navigate and present
  • People invited to a presentation do not need a Prezi account
  • This link expires 10 minutes after you close the presentation
  • A maximum of 30 users can follow your presentation
  • Learn more about this feature in our knowledge base article

Do you really want to delete this prezi?

Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

DeleteCancel

Make your likes visible on Facebook?

Connect your Facebook account to Prezi and let your likes appear on your timeline.
You can change this under Settings & Account at any time.

No, thanks

Методики анализа бизнес-процессов

No description
by

Alla Gromova

on 4 October 2014

Comments (0)

Please log in to add your comment.

Report abuse

Transcript of Методики анализа бизнес-процессов

Методики анализа бизнес-процессов
SWOT-анализ процесса
SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения.
Ранжирование процессов на основе субъективной оценки
Измерение и анализ показателей процессов
Виды анализа бизнес-процессов
Анализ процесса по отношению к типовым требованиям
Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие решений».
Визуальный анализ графических схем процесса
Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией). Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы приводят к невозможности эффективного анализа. (Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы существуют.)

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.
Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей
Выделение проблемных областей — простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа.

Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей.
После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику.

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе.
Методы субъективных оценок
Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов.
Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д.
Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.
Методы графического анализа процессов менее проработаны. Самым известным методом является метод "глаз-алмаз" ;)
Ранжирование процессов на основе субъективной оценки
Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь.
Анализ деятельности организации
Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.
Виды анализа бизнес-процессов
Качественный анализ
Количествен-ный анализ
Анализ на основе субъективных оценок
SWOT-анализ
Анализ проблем процесса
Ранжирование процесса
Визуальный качественный анализ графических диаграмм
Анализ входов/выходов
Анализ функций
Анализ ресурсов
Анализ персонала
Анализ оборудования
Анализ ПО
Анализ состояния процесса по отношению к требованиям
По отношению к типовым требованиям
По отношению к нормативным требованиям
Анализ показателей эффективности процесса
Анализ показателей продукта
Анализ удовлетворен-ности клиентов процессом
Сравнительный анализ процесса
Имитационное моделирование
АВС - анализ
Методы количественного анализа
Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Бóльшая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методы статистического анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества

В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат).
SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом:
провести анкетирование руководителей и специалистов организации;
обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;
построить таблицу SWOT-анализа процесса.
SWOT-анализ — это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.
РСУ - ремонтно-строительное управление
Проблемные области процесса
Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д.
Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса
Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.
Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей
Цикл PDCA
Цикл PDCA для процесса
Функции цикла управления
Цикл управления по отклонениям
В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов.
Анализ потребностей во входах/выходах
Анализ неиспользуемых выходов
Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах. Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа.
Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.
Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу.
Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.
Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируются все функции, связанные с его обработкой, использованием и хранением. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с соответствующими людьми и анализировать их деятельность. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящая документация.
Рассмотрим возможности графического анализа функций процесса. Он позволяет выявить:
отсутствие необходимых функций;
наличие излишних функций;
дублирование функций.
Анализ отсутствия необходимых функций проводится на основе знаний эксперта о том, как должен быть организован процесс для обеспечения его эффективного функционирования.
Можно дать несколько рекомендаций о том, какие функции должны обязательно присутствовать в процессе. Для моделей верхнего уровня, подготовленных в нотации IDEF0, это функции планирования, учета, контроля и принятия решений. Для моделей нижнего уровня, подготовленных в формате IDEF3 (ARIS eEPC), можно выделить несколько важных функций, о которых не следует забывать при построении модели:
функции контроля: входной контроль, статистический контроль процесса;
функции, выполняемые во внештатных ситуациях;
функции по обработке несоответствующей продукции;
функции по учету фактической информации по процессу.
Отсутствие функций контроля
Отсутствие функции по обработке внештатной ситуации
Отсутствие функции по обработке несоответствующей продукции
Отсутствие функции по регистрации фактической информации о процессе
Анализ дублирования функций процесса
Измерение и анализ показателей процесса
Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей:
показатели процесса;
показатели продукта процесса;
показатели удовлетворенности клиентов процесса.
Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

Показатели продукта (услуги) — числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.
Показатели времени выполнения процесса
К первой группе показателей относятся показатели времени выполнения процесса:

среднее время выполнения процесса в целом;
среднее время простоев;
среднее время выполнения отдельных функций процесса;
прочие.
На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и т. д. Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения.
Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т. п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейший способ такой оценки следующий.

Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет несколько функций. В этом случае можно использовать разные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам.
Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других, не самоцель. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным примером является расчет времени обработки заявки клиента.
Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет их терять.
Пример расчета времени процесса
Технические показатели процесса
К техническим следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т. д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей.


В то же время можно выделить несколько показателей, которые измеримы для любого процесса:
количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах ;
численность персонала процесса, в том числе руководителей и специалистов;
количество транзакций за период;
количество автоматизированных рабочих мест;
прочие.

Технические показатели во многом отражают эффективность организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами организаций-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, такое сопоставление по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов организации в развитых странах используют в три-пять раз меньше сотрудников, чем отечественные.

Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего неинформативно. Более интересные данные для анализа дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано далее.

Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т. д. Нужно помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса.
Показатели стоимости процесса
Показатели стоимости процесса являются одной их важнейших групп показателей. Показатели стоимости можно разделить на несколько групп:
стоимость процесса в целом;
показатели стоимости процесса:
затраты на оплату труда исполнителей;
амортизация оборудования и нематериальных активов;
затраты на тепло- и энергоносители;
затраты на связь;
затраты на получение информации;
затраты на повышение квалификации исполнителей;
прочие;
показатели стоимости продуктов процесса:
стоимость сырья и материалов;
затраты на оплату труда;
амортизация оборудования;
прочие затраты.
Надо сказать, что корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватной с точки зрения процессного подхода является методика АВС-анализа стоимости. Она основана на:
определении ресурсов, используемых в процессах организации;
определении операций процессов;
определении объектов отнесения затрат — выходов процессов (продукции, услуг, информации);
определении и расчете показателей количественной связи «ресурсы — операции» и «операции — готовые изделия»;
перенесении стоимости ресурсов на стоимость операций процесса;
перенесении стоимости операций на стоимость готовых изделий.
Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса
При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами его улучшения/ухудшения. Например, к числу таких показателей можно отнести:
фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить сокращение персонала и/или увеличение производительности труда);
затраты на энергоносители (не технологическая энергия, экономия энергоресурсов);
затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и своевременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей стоимости ремонтов);
потери от брака;
прочие.
Выявление стоимостных показателей процесса
Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию.
Показатели качества процесса
Показатели качества являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это его способность в заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на потребителя. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.
К показателям качества процесса можно отнести следующие:
Степень дефектности продукции процесса.
Количество возвратов и рекламаций на продукцию про цесса.
Количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших от клиентов.
Количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) отгрузок.
Сохранность готовой продукции.
Количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмешательства руководства верхнего уровня.
Способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям заказчика.
Способность процесса сохранять свои параметры при изменении внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации).
Независимость процесса от изменений в части персонала.
Управляемость процесса.
Способность процесса к улучшениям.
Временные
показатели «план/факт»:
плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса;
плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции;
сравнение с другим процессом:
среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента;
время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента;
удельные:
время выполнения процесса/численность персонала процесса;
время выполнения процесса/количество функций про цесса.
Стоимостные
показатели «план/факт»:
плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;
плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;
планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс;
плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.
сравнение с другим процессом:
стоимость процесса/стоимость процесса конкурента;
величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента;
удельные:
рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;
рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем используемых оборотных активов;
выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников;
фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;
оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса;
доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса.
Кроме указанных выше, могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового ме неджмента.
Технические
показатели «план/факт»:
плановое количество простоев/фактическое количество простоев;
плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;
сравнение с другим процессом:
численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента;
количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента;
удельные:
степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;
степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса;
величина офисной площади на одного сотрудника;
количество персональных компьютеров на одного сотрудника.
Показатели качества:
показатели «план/факт»:
плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
сравнение с другим процессом:
степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
удельные:
количество жалоб/общее количество клиентов.
Анализ бизнес-процессов
Full transcript