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Copy of Chapter10

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by

Kim Se Eun

on 1 June 2011

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Transcript of Copy of Chapter10

개요 조직의 구조
공싱적,표준화된 절차와 통제 방식 사용정도 기업의
혁신가능성
혁신프로젝트유효성
신제품개발 과정의 속도 영향 경영자는 기업에 잘 맞는 구조와 통제방식 어떻게 결정할까??? 효과적이고 효율적인 혁신을 하는 기업의 성향과 능력을 가늠하는 조직 전체의 구조적 측면에 초점

기업의크기와 공식화,표준화,중앙집권화와 같은 구조적 특면들이 기업의 혁신성에 어떤 영향을 미치는지...

양쪽의 장점을 취하고자 하는 조직형태...

국가간 경계 초월 하는 혁신의 관리에 따른 문제점... 기업 크기와 구조적 측면들 크기 : 큰 것이 좋은가??? Schumpeter 자본 시장은 불완전 하고, 대기업들이 R&D프로젝트들을 위한 자본 얻기 쉬움.
많은 판매량을 가진 기업은 R&D고정비를 많은 판매량에 분산시킴으로써 그렇지 않은 기업보다 많은 수익을 경험.

대기업은 보다 나은 혁신자가 되기 위해 필요한 마케팅 or 재무와 같은 보완적인 활동들이 더 잘발달되 있으며, 정보와 다른 필요한 자원들을 얻기위해 전세계적으로 노력할수 있음 규모가 큰데 따르는 이점

1.규모와 학습의 효과

2.작은 기업보다 크고 위험한 혁신프로젝트를 수행하는데 유리함 대기업이 R&D에 절대적으로 많은 양을 투자한다면, R&D에서 규모의 경제와 학습곡선의 이점을 누리게 됨.
따라서 시간이 지남에 따라 효율성이 높아짐 Boeing 747 개발 규모가 큰 산업에서는 혁신의 측면에서 대기업들이 작은 기업을 능가! 이론적으로 작은 기업들의 연합도 규모의 이점을 달성할수 있어야 하지만,현실적으로 볼때 기업의 연합은 조화롭게 하기 매우 어려움!

하나의 대기업이 협동과 통합을 위해 모든 개발 활동에서 계층적 권위를 발휘할수 있지만 작은 기업들의 연합에서는 종종 권위와 통제 시스템이 잘 규정되어 있지 X 단점 1. 기업의 규모가 커지면 경영 통제력을 읽게 되어 기업의 R&D효율이 떨어질수 있음!

2.큰 기업은 그들의 크기 때문에 변화에 대해 덜 민첩하고 반응이 둔해 질수 있으므로 덜 현식적일수 있음! 즉,기업이 커집에 따라 종업원들을 효과적으로 감독하고 동기를 유발시키기 어려워짐

기업 지배 시스템의 효과성이 줄어들 수 있음 많은 권위계층들이 존재하고 잘 발달된 정책과 절차가 있는 대기업에는 일반적으로 관료적 저항이 존재함 1980년대 초 Xerox신제품 개발 오류 막기위한 추가 경영진 계층

프로젝트의 진행 방해

제품 사이클 길게 만들고, 민첩한 일본 경쟁사들에 비해 불리한 입장으로 몰아넣는 결과 초례 많은 수의 종업원,큰 고정자산 기반, 큰 기존 고객기반, 공급자와의 계약 또한 저항의 원천이 되어 기업의 빠른 진로 변화를 어렵게 만듬 ∴ 전략적 몰입 은 Icarus의 역설로 이끌수 있다! 작은기업은 종종 큰기업에 비해 더 유연하고 기업가적이라고 여겨짐.

다수의 경영계층, 큰 고정자산 기발, 많은수의 종업원,고객,공급자들에 대한 전략적 몰입이라는 부담이 없다.

자원이 충분하지 않기 때문에 더욱 신중하게 프로젝트를 선택 하려 하고 따라서 신제품 성공률이 더욱 높을수 있다. 작은 기업의 이점 기업 규모 쉽게 조정 할수 없지만 큰 기업도 작게 느낄수 있는 방법! 전체 기업을 몇개의 작은 단위로 나누고,
그안에서 기업가적인 문화를 격려 하는 방법. 기술변화의 속도가 높은 산업들의 경우,

많은 수의 크고 계층화된 기업들이 특화되고 자율적인 부서 또는 독립적인 기업들의 소규모 네트워크로 분해

많은 기업들은 경영상의 많은 직무와 계층이 제거되는 대규모 구조조정을 겪음

20세기의 거대 기업들은 보다 세밀하게 초점이 맞추어지고 유연하며 제휴네트워크, 공급자관계,유통 협약을 통해 느슨하게 연결된 보다 간결한 기업들에 의해 대체됨 이러한 현상은... 가상조직, 네트워크조직, 모듈화조직 과 같은 용어들의 등장을 초래 기업의 구조적 측면들 혁신을 하려는 경향

혁신의 효과성 영향을 미치는 기업의 구조적 측면 공식화

표준화

중앙집권화 formalization 기업이 조직내의 개인 또는 그룹의 행동을 구조화 하기위해 규칙, 절차,문서를활용하는 정도


경영상의 감독소홀을 상당부분 대체 할수 있으므로,
큰기업이 적은 수의 관리자로도 부드럽게 돌아갈수 있도록 도와줌 기업활동의 표준화를 용이하게 하고,
행동에 대한 명백한 기대와 의사결정의 기준을 제공함으로써 종업원의 행동을 규제하는것을 도움 → → formalization ☆ ☆ Lehr & Jacobson 개발 프로젝트를 선택하고 관리하는 공식프로세스를 만듦으로써 기업내에서 분권화된 많은 개발 활동들의 전체적인 효율성과 일관성을 향상 시키려함 But! 높은 수준의 공식화는 기업을 융통성 없이 경직되게 만들수 있음 Standardization 기업내 제반 활동들이 원만하게 이루어지고 예측 가능한 결과를 보장하는 반면에 혁신을 억제 할수 있음.

기업내의 활동들이 일관된 방식으로 이루어지는 정도.

일정수준의 품질을 유지하고 고객과 공급자를 일관되고 공정하게 대하기위해 사용. But! 다양성을 최소화함으로서, 혁신적인 아이디어의 기반이 되는
창의성과 실험 정신을 제한 할수 있음 ★ ★ ☆ Centralization 의사결정의 권한이 기업의 최고계층에서 유지되고 있는 정도 → → → 활동들의 지리적 위치를 의미

활동들을 지배하는 권력과 권환이 어디에 위치하고 있는가를 의미 or 즉, 활동은 기업본부로부터 멀리 떨어진 곳에서 발생할수 있지만
이들 활동을 지배하는 권한과 의사결정은 본부에서 유지함으로써
활동들의 물리적 위치가 의미하는것보다 강함 집중화가 이루어 질수 있음! → → → 분권화
Decentralization ↔ 의사결정이 기업구조의 낮은 단계에서 이루어지는 정도 → ☆ R&D 활동- 중앙집권화?? 분권화 ?? R&D에서의 규모의 경제를 극대화

R&D인력의 전문화와 다양한 프로젝트 개발을 통한 학습효과의 극대화

중앙 R&D부서가 기업 구석구석에 걸친 신기술의 활용을 관리함으로써,
신제품 개발의 일관성 유지, 가치있는 신기술이 충분히 활용되지 않을 가능성 줄임 개별부서들의 욕구에 긴밀하게 부합하는 새로운 제품이나 공정의 개발 가능.

해결책은 부서의 운영구조와 잘맞고, 담당하는 고객의 요구와 잘 맞을 가능성 높음.

개발프로젝트도 서로 다른 부서들에 존재하는 지식과 시장 접촉의 다양성을 활용 할수 있음.




같은것을 매번 다시 발명하는 등 활동이 중복될 위험이 있음.

다양한 R&D부서들을 갖는것은 규모의 경제와 학습곡선의 효과들을 누릴수 없음을 의미. But! Intel 의 "copy exactly"프로세스 - Research 보다 value capture가 중요하다”

- Fairchild에서 research와 business 간 괴리 현상을 체험한 설립자들의 창립 철학

- Research는 business를 위해서만 존재: 사업성 강조, 설비투자 억제(“minimum information”)

- Research, development, production 간 유기적 협력 강조(“Copy Exactly”, 파견근무)

- Own research보다 외부 연구결과 흡수: 흡수역량을 갖추는 정도의 연구 수행 intel’s view towards basic research intel R&D 조직 전략 집중화되거나, 분권화되거나,. 개발프로세스의 사용은 회사나 산업의 형태에 따라 다양 Laura Cardinal & Tim Opler Peter Golder 매우 다각화된 연구지향적 기업들은 부서간의 의사소통을 원활하게 하고 혁신을 전파하기 위해 별도의R&D센터 설립하는 경향 소비재제품을 다루는 기업들은 R&D프로젝트를 지역시장에 맞도록 조정하기 위해 분권화된 R&D활용,가전제품 회사들은 특정 역량을활용하기 위해 적절한 곳에 집중화 하는 경향 기계적 구조와 유기적 구조 크기와 구조 양수겹장의 조직 : 양쪽 세계들의 최고? Mechanistic 높은수준의 공식화와 표준화의 특징을 보이며 운영과정이 자동적이고 기계적인 조직 구조.









일반적으로 높은 수준의 중앙집권화와 연관되지만,
공식화를 직접적인 통제 대신 사용함으로써 높은 수준의 분권화된 구조를 갖을수 있음. Organic 낮은 수준의 공식화와 표준화의 특징을 가지는 조직 구조.
종업원들은 잘 정의된 업무책임을 갖고 있지 않으며 운영 절차의 편차가 큼. ☆ ☆ Dell 컴퓨터 높은 중앙집권화,규율화,합리화 저렴한 비용과 최소의 편의로 제품 배달 운영의 탁월화 이룸 최고 경영층 기업 하부 계층 의사 결정권 부여 목표 의사결정 세부적규칙, 절차, 표준 설정 의사 결정 결과 일치!! But! 혁신을 장려하는데 적합하지 않다고 간주됨! 잠재적으로 기업내의 창의성 억제 기계적 구조 효율성 표준의 준수 & 편차의 최소화 혁신적이고 역동적인 환경에 보다 바람직함! 유기적 조직 구조 종업원들 - 업무책임과 운영절차에 더 많은 권한 부여받음 실험 정신과 즉흥성으로 부터 많은 혁신이 일어남 유기적 조직은 효율성이 저하될수 있지만 ,
대부분 기계적조직보다 혁신에 더 적합함! 기업크기에 따른 장/단점 공식화,표준화,중앙집권화 구조적 측면들 관련 많음! 큰 기업 일수록 공식화와 표준화를 더욱 많이 사용 기업이 성장함에 따라 직접적 관리통제가 어렵기 때문! 기업을 기계적으로 만들지만,조정에 따른 비용 ↓ 대기업들 권력 분권화
&
부서를 작은 기업처럼 행동케함 엄격함 and 저항 극복 General Electric Hewlett-Packard Johnson and Johnson General Motors 대기업의 자원을 언제라도 활용 가능 단순함과 유연성 유지할수 있음 작은 회사의 그룹들로 조직함 + 큼과 작음의 모든 장점 얻기위한 노력! 큰 규모의 장점 기계적구조의 효율성과 속도 작은기업의장점 유기적구조의 창의성과 기업가정신 + + + 방법? 양수겹장 조직? 내부적으로 일치하지않는 복수의 조직구조로 구성 단기적인 효율성 장기적인 혁신 + = 신제품라인의 개발장려, 급진적혁신을 통해 기술적 변화에 대응
+
효율성과 일관성, 점진적인 혁신을 통해 기존제품라인 관리 기업들은 관리 문제 해결책 Tushman & O'Reilly ambidextrous 조직 창조 주장 기업의 어떤부분에는 기계적 구조 활용, 다른부분에는 유기적 조직 활용 가능

R&D 부서에서는 공식화와 표준화를 거의 사용 X, 제조와 유통부서에는 높은 수준의 공식화와 표준화사용

각 부서별로 상이한 목표에 적합한 종업원들의 행동양식을 격려하기위한 각기 다른 보상체계 디자인 가능

R&D와 같은 활동들- 작은단위로 분권화하여 작고 독립적인 벤처사업체처럼 운영,
제조와 같은 부서활동들- 중앙집권화하고 엄격하게 조정
-> 규모의 경제에 따른 장점 취할수 있음 "Skunk work" 주류조직으로부터 독립된 신제품 개발팀을 구성함으로써
상당한 이득을 얻을수 있음! 모조직으로 부터 분리되어 거의 자율적으로 운영되며, 상당한 권한을 가지고,
관료적인 분위기가 거의 없는
신제품개발팀을 지칭하는 용어 = Lockheed Martin 의 한 부서에서 유래 미군의 제트비행기 신속히 개발하기위해 조직됨 (1943년6월) 팀들을 조직으로 부터 분리함으로써
팀들은 조직의 요구에 대한 부담없이
새로운 대안들을 탐구 할수 있다. 다양한 제품 부서를 갖고 있는 기업들은
일부부서들은 구조화되고 표준화된 접근을 통해 이익 얻고,
몇몇 부서들은 환경변화에 대응할수 있는 창의성과 유동적인 반응을 촉진하기 위하여 유기적구조 필요 USA Today 대중적인 자사 신문의 온라인 버전을 만들려고 결정 온라인 신문을 위해
-차별화된 보고구조, 적은공식화, 다른임금구조, 업무복장, 근무시간 -
과거와 차이가있는 문화 규범의 부서를 만듬. Apple 1980년, 빠른칩을 이용한 Apple Ⅱ 개인용 컴퓨터 만듬 제품 디자인에 만족할수 없어!

사람들과 컴퓨터의 상호작용 방식을 극적으로 변화 시켜
세계를 혁명할 제품이 필요해! 엔지니어들의 팀과 Macintosh라는 새로운 프로젝트 수행 시작 Macintosh 만을 위한 고유한 문화를 갖는 별도의 분리된 부서 만듬 스스로 배신자라 생각해!!! Macintosh 팀 큰 기업은 대기업의 자원을 활용 할수 있으면서도,
프로젝트의 조심스러운 선택과
R&D과학자들의 동기강화를 유도하는 작은 기업의 보상시스템을 가진 기업가적 정신을 유지하는 부서를 가질수 있음. 기업들은 시간이 지남에 따라 조직 구조를 번갈아 가면서
기계적조직과 유기적조직의 장점을 달성할수 있음 Schoonhoven & Jelinek Hewlett Packard
Motorola
Texas Instrument
National Semiconductor 매우 명확한 보고체계와 공식화된 개발 프로세스를 갖고있는 반면에,
변화하는 환경에 대응하여 보고 관계와 책임사항들을 변경 할 수 있도록
빈번히 재조직됨. ∴ 조직들이 시스템적이고 효율적인 생산을 위해
표면적으로 기계적구조를 사용,
재조직을 통해 기업을 유연하게 함. 팀, 태스크 포스, 점선의관계 형태로 준공식적인 구조를 사용 문제에 더욱 초점이 맞춰져 있고 기업내 다른 부분들보다 빠르게 변화할수 있음.
부서들 간의 상호작용을 위한 공공장소를 제공하고, 부서간 경계를 연결하는 중요한 역할을 함. ↓ 장점
: 계층이 아닌 흥미에 기초한 상호작용에 의해 육성,
더 많은 종업원의 동기와 아이디어의 상호 교류를 조장 단점
: 관리하기에 시간이 필요하고, 불필요하다고 생각될 때 없애기가 어려움.
공식적보고체계의 일부가 아니기 때문에,누가 이를 없앨 권한을 가질지 정하지 어려움. ↓ ↓ ↓ ↓ ↔ ↔ ↔ ↓ ↓ ↓ ↔ ↔ ↔ ↓ Part 1 : 기술혁신의 산업 역동성 Part 2 : 기술혁신의 전략과 수립 Part 3 : 기술혁신 전략의 수행 2장

혁신의 원천 3장
혁신의 유형과
패턴 4장
표준경쟁과
지배적 디자인 5장

시장 진입 시기 6장
조직의 전략적 방향 설정 7장
혁신 프로젝트의 선택 8장

협력 전략 9장

혁신의 보호 10장
혁신을 위한조직 구성 11장
신제품 개발
프로세스의 관리 12장
신제품 개발팀의
관리 13장

전개전략의 수립 피드백 → 묘듈방식과 "느슨하게 연결된" 조직 효율성과 유연성 사이의 균형을 잡기 위해
표준화된 제조 플랫폼 or 부품을 채택하여 모듈방식의 생산시스템을 통해
다양한 조합들을 이루도록 함. 기업은 부품 수준에서 표준화의 장점을 취할수 있으며
완제품단계에서는 다양성과 유연성을 달성할수 있음! → 모듈라 제품들 Modularity ? : 어떤 시스템의 구성요소가 분리되고 재결합될수 있는 정도 ▷ 제품을 모듈방식으로 만듦으로써
투입물의 집합으로부터 만들어 질 수 있는
최종제품구성의 수를 기하급수적으로 증가 시킬수 있음 IKEA의 선반 시스템 사용자가 그들의 욕구에 맞도록 부품들을 섞꼬 조화시킬수 있도록 디자인
일정범위의 표준화된 크기로 제작되며, 표준화된 연결장치를 통해 쉽게 조립될수 있음 ▷ 많은 수의 공통부품들을 표준화시키고,
하나의 조립과정에서 다른조립과정으로 빠르게 이동할수 있는 유연한 제조 기술들을 이용하여,
조립부품들의 다양한 결합을 통해 다양한 제품모델들을 생산하는 동시에
개별부품수준에서는 규모의 경제와 효율성을 달성 할수 있음. ▷ 제품디자인에서 모듈화는
모듈간의 표쥰화된 인터페이스의 설정을 통해 달성 할수 있음. Chrysler 모든 신차 모델들을 소수의 표준 플랫폼들을 바탕으로 개발함으로써 신제품 개발비용 ↓.
업계에서 가장 빠른 신제품 개발 사이클을 달성. IKEA의 제품 디자인 모든 선반구성품들이 표준화된 연결장치를 통해 연결되도록 디자인
→ 구성품들이 자유롭게 섞여서 조립될수 있도록 함
개별 구성품은 다른 구성요소의 디자인을 바꾸지 않고서도 다시 디자인될수 있음. ▷ 모듈 방식은 다른 구성요소를 변화시키지 않고서도 하나의 구성요소를 업그레이드 시킬수 있음.
→ 기업과 고객이 시스템 전체를 교체하지 않고서도 그들의 제품을 업그레이드 시킬수 있게 됨. 개인용 컴퓨터 업그레이드를 가능케한 모듈러 시스템 ▷ 소비자들의 수요가 다양하고 이러한 수요를 만족시킬 다양한 대안들이 존재할때 모듈화 제품들은 더욱 가치 있게 됨. 자동차 이질적인 소비자들이 자신의 선호에 맞는 차량 선택 가능. 만약! 모든 소비자들이 똑같은것을 원하면?
→ 소비자의요구를 충족시키기위해 최상의 부품조합을 선택하고,부품들을 모듈화가아닌 시스템으로 통합. ↔ ▷ 제품디자인에 모듈화 방식이 더 많이 사용될수록
전체적인 생산시스템 또한 모듈화 방식을 더 많이 활용하여 구성될수 있음. ▷ 모듈간의 표준 인터페이스는 여러 부품개발자간에 필요한 협력의 양을 줄여주고,


개발자들로 하여금 유연한 협력방식을 자유롭게 추구할수 있도록 해줌. 느슨하게 연결된 조직 구조들 느슨하게 연견된 조직에서는
개발과 생산활동들은 엄격하게 통합되어 있지 않지만,
목표와 공통기준을 통해 조정을 이루게됨. 정보기술의 진보 또한 느슨하게 연결된 조직구조가 좀더 보편화되게 해줌. 정보기술→ 기업이 낮은 비용으로 더 많은 정보에 접근하고 이를 처리할수 있게 함.
개발형태에 관한 기업의 선택사항을 광범위하게 증가시킴. 정보기술은 적합한 개발 파트너를 찾는 기업의 탐색 비용↓파트너를 감독하는 비용↓ 통합의 필요가 줄어듦에 따라 기업들은 보다 유연한 연구,개발,생산을 추구할수 있음. But! 느슨한 연결은 단점이 존재할수 있음.
오히려 통합됨으로써 상당한 시너지 효과를 얻을수 있는 활동들이 많음.
복잡하거나 암묵적인 지식의 빈번한 교환을 요구하는 활동은, 밀접한 통합이 필요한 경향이 있음.
통합된 기업은 일반적으로 가용한것보다 더 효과적이고 낮은 비용으로 갈등을 해결할수 있는 수단을 갖고있음. 다른 활동들은 아웃소싱과 제휴를 통해 얻고,
기업의 핵심역량과 밀접한 기술적 혁신의 중요측면들에 초점을 맞춤. 기업이 더욱 특화될수 있음. 기업이 경쟁우위에 있는 활동에 초점을 맞춤으로서,
넓은 영역의 활동을 유지하는데 드는 간접비와 관리적 복잡성↓
고객의 관심을 끌수 있는 가격대비 성능을 가진 제품생산의 기회↑ 수직 통합된 거대기업들로 구성된 산업들이
보다 민첩하고 특화된 생산자들로 구성된 산업구조로 대체 될수 있다. 이를 통해 최근많은 기업들은 개발 활동들을 수행하기 위하여 기업내 그리고 기업사이에 느슨하게 연결된 네트워크를 구성하기 시작.

정보기술의 향상과 이에따른 조정비용의 감소가 이러한 변화를 초래한 이유중 일부이다. 국경을 가로지르는 혁신의 관리 다국적 기업들 어디서 어떻게 R&D활동 수행하지?? 의사결정 주요 문제 기업내부의 일치성을 유지하고 기술적 혁신들이 조직 도처에 확산되도록 하는것 균형 잡기 지역시장의 지식과 자원들을 활용하려는 욕구 기업들에 의해 사용된 4가지 주요 전략 Christopher Bartlett & Sumantra Ghoshal 세계를 위한 중앙 지역을 위한 지역 지역적 활용 세계적인 연결 center-for-global

local-for-local

locally leveraged

globally linked 모든 혁신 활동들이 중앙집권화된 중심허브에서 수행되고,
전세계적으로 활용 혁신활동들의 중앙집권화 관리자 모든 R&D활동을 엄격하게 조정
다양한 부서들간의 활동의 중복을 피하는 동시에 R&D활동들의 더 깊은 특성화와 규모의 경제 달성
핵심역량 개발, 보호
혁신이 표준화되고 회사전체에 실행되도록 함 기술의 진화를 통제하려는 강한 욕구를 가질때
소유한 기술의 보로에 대한 관심이 클때
개발활동들이 밀접한 조정을 요구할때
기술적 변화에 빠르게 반응할 필요가 있으나 분산된 노력들이 비효율석을 초래하는 경향이 있을때 혁신을 위해 중앙집권화된 접근 방식 선택 But! 각기다른 시장의 다양한 요구에 민첩하게 반응하지 못함
시장을 다루는 부서들은 중앙에서 개발된 혁신들을 채택하고 진행하는데 저항 가능 So, 중앙에서 개발된 혁신은 외국시장의 필요에 잘 맞지 않을 수 있고, 빠르거나 효과적으로 활용되지 않을수 있음. ↔ 각 국가의 지역 본사는 자기자신의 자원을 사용하여 지역 시장의 욕구에 적합한 혁신을 이루려 함 다양한 정보와 자원으로의 접근성을 가짐
지역사회의 욕구와 입맛에 맞게 혁신 재단 장점 부서들이 매우 자율적이고 시장이 매우 차별화 되었을때 선택 관리자 단점 이미 만들어진 것을 다시 만드는 식으로 불필요한 활동 중복 가능
각 부서에서 R&D활동들이 충분한 규모로 수행될수 없기 때문에 규모의 경제 측면에서 손실
가치있는 혁신들이 기업전체로 확산되지 않을 위험 → → 양쪽 전략 이점 얻기위한 변형 부서들로부터
가장 창의적인 자원들과
혁신적인 개발을 취해
기업전체에 걸쳐 활용하려 함. 혁신을 기업전체에 걸쳐 활용 + 지역시장에서 창조된 아이디어와 자원의 이점 소비자시장에서 활용 방법 한사람에게 한브랜드의 전세계적 관리권한을 부여 제품의 이미지와 포지셔닝을 일관성있게 유지하면서,
성공적인 브랜드가 기업의 다양한 시장에서 활용되도록 함 → 각기 다른 시장들이 유사한 욕구를 가지고 있을시 매우효과적 분권화된 R&D 부서들을 서로 연결하는 시스템을 만드는것 각 지역으로 분권화된 부서는 다국적 기업의 필요에 따라 각기 다른 혁시 업무 부여받음 각기 다른 지역시장들에 존재하는 자원과 능력을 취하기 위해 혁신을 분권화
+
기업전체의 목표를 이루기 위해 혁신활동들이 세계적으로 조정 → 혁신활동들을 통해 발생한 학습의 효과가 기업 도처에 확산을 가능케함. 전세계에 걸친 자원들을 활용하고 통합하는 능력 강력함 집중적인 조정이 필요하므로 시간과 비용이 많이 필요 But! R&D 부서들은 분권화 되어있고 서로연결되어있음 차이점 R&D부서들의 임무 R&D 부서들은 서로 독립적이고 지역 사업 단위에 적절한 개발 활동의 전 범위를 수행 R&D 부서들은 분권화 되어있지만, 기업의 세계적인 R&D 전략안에서 각기 다른 역할 수행 그러나,
최고의 혁신이 기업전체에 활용되도록 하기위해,
기업은 부서들이 서로 최고의 개발을 공유하도록 격려하기위해 통합 메커니즘 설정. 속한 지역에 적합한 모든 개발 활동들을 수행하는것보다, 특정한 개발 활동에 전문화됨 기업의 총체적인 R&D 전략하에서 잘 정의된 역할수행을 통해 각 부서를 연결
+
외국 시장에 존재하는 다양한 자원과 지식들의 이점 얻기위해 시도 다국적 기업의 목표 분권화된 혁신 활동들을 효율적으로 만드는 동시에,
중앙집권화된 혁신 활동들을 더 효과적으로 활용 하는것 기업들은 기업의 여러 곳에 존재하는 자원과 능력이
어떠한 지역적 시장에서도 일어날수 있는
기회의 활용에 사용될 수 있도록
국적을 초월한 접근 해야함. 기업 부서들간의 상호의존성을 격려
여러부서를 가로지르는 팀의 구성, 부서간 인적 자원의 교류와 같이 부서들을 가로지르는 통합 메커니즘의 활용
한 브랜드의 국내 이미지와 세계적 이미지 사이에서 조직의 정체성 균형 달성을 위한 접근 방식 Ericsson 조직구조 - 중앙집권화와 분권화 사이에 자유롭게 이동하면서 흐름

통합과 자율 사이의 균형을 조정하기 위해 기업구조를 정기적으로 변화시킴

부서간 통합을 장려하기 위해 50~100명 정도의 기술자들로 구성된 팀들을 1~2년 동안 다른 지사로 보냄 로테이션 프로그램
→ 기업전체에 걸친 지식의 확산을 용이하게함.

기술자들을 회사의 다양한 영역들에 통합되도록 격려
→ 기술자들이 세계적인 기업과 특정 부서들을 이해하는데 도움.
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