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Barbara Norris: Líder del cambio en la unidad de cirugía gen

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on 23 October 2015

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Transcript of Barbara Norris: Líder del cambio en la unidad de cirugía gen

BARBARA NORRIS
Su primer mes en el puesto ha significado una etapa de difícil adaptación y diagnóstico, constante aprendizaje, donde tuvo que afrontar la perdida de personal valioso y tuvo que enfrentarse a la insatisfacción de su personal, le tocó ser responsable de la gestión para el mejoramiento de la cultura de conflicto de la unidad.

CONSIDERAMOS QUE...
No ha sido una buena elección colocar a Bárbara en la posición de Jefa de enfermeras de la unidad de Cirugía General por las siguientes razones:
No tiene experiencia manejando situaciones de crisis y equipos en conflicto
El contexto en el que se entrega la posición requiere de un profesional con mayor experiencia que lidere situaciones de cambio. En base a esto presumimos que las decisiones que Bárbara tome estarán basadas en sentido común, juicios e intuición, esto podría acarrear inestabilidad a la organización.

¿Qué cambios está tratando de implementar y porqué?

Involucrar al personal en la toma de decisiones, lo que implica empoderamiento del equipo y como consecuencia se otorgue reconocimiento a partir del cumplimiento de las actividades.

Implementar un sistema de beneficios y remuneraciones clara y transparente.

Mejorar las interacciones entre los colaboradores del área, fomentar integración, colaboración, que llevarán a la mejora del clima laboral.

¿Cuáles son los tres obstáculos para llevar a cabo el cambio que Norris debe anticipar y cómo debe ella tratarlos?
¿Cómo podemos solucionar los obstáculos?
Norris debe, como primer paso, identificar los orígenes de cada obstáculo en cada uno de los tres frentes. Por ejemplo, el congelamiento de contrataciones y de horas extra, así como la poca capacitación de las enfermeras nuevas son condiciones que traen consecuencias en el desempeño y el clima del equipo, ya que, con escaso capital humano, cada colaborador experimentará mayor estrés y reducirá su motivación. Otro origen es la falta de retroalimentación, puesto que no permite saber si el colaborador está actuando de manera adecuada, qué se espera de la persona ni ofrece la oportunidad de mejorar.

Una vez identificados los orígenes, deben plantearse planes de acción concretos y adecuados a la realidad de la unidad. En este caso, la creatividad será importante debido al recorte presupuestal, así que hay que pensar en alternativas que no requieran inversión monetaria, o que sea baja. Ofrecer canales de retroalimentación es algo que no requiere inversión; diseñar talleres de desarrollo de comunicación efectiva es una alternativa también.

PLAN DE ACCIÓN: Procedimientos Claros
- Generación de los perfiles y manual de funciones.

- Generación del código de ética interno, realizando una capacitación y taller masivo. Realizar una evaluación entre todo el equipo para identificar en qué área las enfermeras se desempeñan mejor y segmentarlas de tal manera que se involucren, disfruten su día a día y atiendan mejor al cliente interno y externo.

Barbara Norris:
Líder del cambio en la unidad de cirugía general.

Licett Assen
Andrea Capristan
Wendy Martinez
Mauricio Gutierrez

- Alta rotación y congelamiento de contrataciones
- Bajo índice de satisfacción de empleados

-
Bajo índice de satisfacción de pacientes.
-
Mala reputación del área.
-
No horas extras.

- Trabajo en equipo deficiente.
- Comunicación interna deficiente entre enfermeras.
- Retroalimentación insuficiente del desempeño.
- Inadecuada capacitación de las enfermeras menos experimentadas.
- Alta resistencia al cambio.

CLIMA LABORAL
SERVICIO

INADECUADO
DESEMPEÑO DEFICIENTE
PLAN DE ACCIÓN: Procedimientos Claros
- Generación de los perfiles y manual de funciones.

- Generación del código de ética interno, realizando una capacitación y taller masivo. Realizar una evaluación entre todo el equipo para identificar en qué área las enfermeras se desempeñan mejor y segmentarlas de tal manera que se involucren, disfruten su día a día y atiendan mejor al cliente interno y externo.
PLAN DE ACCIÓN: Valores y Políticas claras

- Definir y difundir los valores a través de campañas de comunicación (ejemplos de los cargos más elevados, afiches, correos electrónicos, sistema de reconocimiento cuando un colaborador actúa mostrando un valor determinado, etc.)

- Realizar reuniones periódicas con las enfermeras para resolver situaciones y absolver consultas. Las soluciones pueden salir de todo el equipo y así se fomenta el respeto, la creatividad y tolerancia. Estimular el lenguaje positivo.

- Generar políticas de equilibrio familiar. Por ejemplo: 5’ antes del cambio de turno de cada enfermera, recibirá un mensaje en la pantalla: “Gracias por tu aporte hoy”, “que te vaya lindo con tu familia, ¡te esperan en casa!”

- Gestionar con el área de bienestar laboral visitas de los hijos o familiares a la UCG para que se familiaricen con el trabajo que las enfermeras realizan.

-Estimular una política y una cultura de puertas abiertas, para mejorar la comunicación transparente.

PLAN DE ACCIÓN: Infraestructura y Ambiente
- Realizar una inspección detallada de cada ambiente del hospital, verificando ergonomía de las sillas de los administrativos y de los clientes en la zona de espera, ventilación, iluminación, ruido, temperatura, parqueo para autos, motos, bicicletas.

- Aprovechar los parlantes ya instalados en todos los pasillos para colocar música relajante de fondo.

- Aprovechar las pantallas en las salas de espera para poner videos de información relevante sobre el trabajo de GCU.

- Implementar una vez al mes festejos por cumpleaños de los miembros del equipo, de modo que se fomente la integración del equipo.

- Una vez al año realizar un evento llamado “Embajadores de los valores”: pedir aleatoriamente a los pacientes que califiquen a la persona que los atendió y mencionar el valor que ha representado, En base a esto, generar un ranking y premiar a quienes representan mejor los valores de la organización.

PLAN DE ACCIÓN: Capacitaciones y Reuniones
Realizar un plan de capacitación anual donde se incl-uya:

- Administración del tiempo
- Taller: La alta rentabilidad de la felicidad- David Fischman
- Trabajo en equipo
- Resolución de problemas
- Negociación
- Manejo de estrés

Sostener reuniones periódicas de revisión de agenda. En función a esto, empoderar al equipo, asignar responsabilidades.

Implementar un plan de mentoring, en el que las enfermeras de mayor antigüedad tengan a cargo y trasmitan conocimientos a las nuevas. Esto permitirá generar un vínculo más estrecho y transmitir experiencia.

Problemática de la UCG
.
Clima laboral
- La interacción entre las enfermeras, que impide la generación y flujo del trabajo en equipo.


Administración de recursos económicos
Orientación al cliente
La menor puntuación en satisfacción del cliente en todo EMU.
Objetivos e identidad corporativa
- Los colaboradores realizan sus funciones de forma aislada.

- Existe confrontación entre colaboradores.
Nulo sentido de pertenencia.

Realidad económica

La crisis económica y su influencia en los indicadores económicos proyecta que la recuperación será lenta, incluso podría tardar años, viéndose afectada la toma de decisiones para resolver la crisis y mantener el hospital a flote.

- Alta rotación.
Percepciones del equipo de UCG

- Nuestra cultura no concede valor a la colaboración y trabajo en equipo.
- Nuestro trabajo no es reconocido, ni valorado.
- El trabajo es administrativo y menos centrado en el paciente.
- No tenemos oportunidad suficiente para aprender y crecer.
- El sistema de revisión de desempeño es un misterio y no recompensa el buen desempeño.
- Muchos trabajadores se asignan con base en relaciones y favoritismo.
- Sentimos que nadie nos defiende o aboga por nosotros.

Propuestas de Solución

De Bárbara Norris
- Contratar más personal para la UCG.

- Proponer definir un día a la semana reuniones para formar una cultura saludable en la unidad.

- Crear una política clara de aumentos de sueldo, ascensos horizontales y verticales.

- Crear una política clara de reconocimiento para el equipo de la unidad.
- No se permiten las horas extras.
- Limitación para contratar a nuevos trabajadores.
Equipo
:

V
eamos...
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