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Copy of La Quinta Disciplina, Peter Senge

Mapa conceptual del libro "La Quinta Disciplina" de Peter Senge para la materia Teoría y Proceso Administrativo de la Maestría en Ciencias de la Educación de EDYCUSAM, La Universidad de San Miguel el Alto
by

Wilson Ramos

on 13 February 2014

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Transcript of Copy of La Quinta Disciplina, Peter Senge

La
Primera Parte
Nuestros actos crean la realidad…
y pueden cambiarla

Segunda parte
La Quinta Disciplina,
piedra angular de la Organización Inteligente
Tercera Parte
Las disciplinas centrales: construyendo una organización con capacidad de aprendizaje
EDYCUSAM
Víctor Manuel Aguilera Sánchez
Peter Senge
Dame una palanca
y moveré el mundo
Capítulo 1
¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
Capítulo 2
¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
El juego de la cerveza
Capítulo 3
El minorista
El mayorista
La fábrica de cerveza
Lecciones
del juego de la cerveza
Redefiniendo el margen de influencia: cómo mejorar nuestro desempeño en el juego de la cerveza
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar
Las leyes de la Quinta Disciplina
Capítulo 4
Un cambio de enfoque
Capítulo 5
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
Capítulo 6
Límites del crecimiento
Arquetipo 1
Arquetipo 2
Desplazamiento de la carga
El principio de la palanca

Capítulo 7

Disciplinas de la organización inteligente
En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” convergen para innovar las
organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultará decisiva para el éxito
de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la
construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar
continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.
El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. Necesitamos distinguir lo importante de lo irrelevante, las variables decisivas de las secundarias.
Capítulo 8
Dominio Personal
Capítulo 9
El dominio personal
y la Quinta disciplina
El espíritu de la organización inteligente
Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden.
“Dominio personal” es la expresión para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crea los resultados que buscan en la vida. De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.
Dominio y destreza
El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa en ellas.
Cuando el dominio personal se transforma en disciplina encarna dos movimientos subyacentes: el primero clarifica continuamente lo que es importante para nosotros; el segundo consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual.
Características de gente con alto nivel de dominio personal:
•Para ellos una visión es una vocación y no sólo una buena idea.
•Ven la “realidad actual” como un aliado.
•Han aprendido a perciben las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirlas.
•Son profundamente inquisitivas
•Ven la realidad con creciente precisión
•Se sienten conectadas con otras personas.
•Viven en una continua modalidad de aprendizaje

"Por que lo queremos"
¿Por qué queremos dominio personal? Lo queremos porque lo queremos, ya que cuando se adopta esta actitud, significa que la organización se ha comprometido plenamente con el bienestar de sus integrantes, existiendo ahora otra relación entre el empleado y la institución.
Resistencia
¿Quién podría resistirse a los beneficios
del dominio personal?
Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituye un abandono radical del contrato tradición entre el empleado y la institución.
Tres razones: es "blando" pues se basa en conceptos no cuantificables; el cinismo, y el temor a que el dominio personal amenace el orden establecido de una compañía bien administrada.
La disciplina
Visión personal
La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas relevantes, no sólo en metas secundarias, es una piedra angular del dominio personal.
Es un destino específico, la imagen de un futuro deseado.
Es intrínseca y no relativa.
Es multifacética.
Sostener la tensión creativa
Tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y la realidad. Esta brecha puede desalentarnos pero es también una fuente de energía creativa, a la que llamamos tensión creativa.
Esta tensión constituye el principio central del dominio personal, e integra todos los elementos de la disciplina.
El dominio de la tensión creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.
Este dominio conduce a un cambio fundamental en nuestra actitud ante la realidad.
"Conflicto estructural":
el poder de la impotencia
Muchas personas abrigan creencias profundas contrarias al dominio personal que limitan nuestra capacidad para crear lo que de veras deseamos. La más común es la creencia de nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos interesan. la otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente deseamos.
Tres "estrategias" genéricas para afrontar las fuerzas del conflicto estructural: consentir el desgaste de nuestra visión, la "manipulación del conflicto" y la "fuerza de voluntad".
Compromiso con la verdad
Esta es una simplísima pero profunda estrategia para afrontar el conflicto estructural: decir la verdad. Pero no significa la búsqueda de "la Verdad", sino el empeños para extirpar las maneras en que nos limitamos en nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe, y para desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son.
La primera tarea crítica al afrontar los conflictos estructurales consiste en reconocerlos, y reconocer la conducta resultante, cuando están operando.
Usando el subconsciente, o: No es necesario entender todo.
Uno de los aspectos más fascinantes de las personas con alto nivel de dominio personal es su aptitud para realizar tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad.
En la práctica de dominio personal está implícita otra dimensión de la mente, el subconsciente.
A través del subconsciente, todos nosotros afrontamos la complejidad.
lo que distingue a los individuos con mayor nivel de dominio personal es que han desarrollado un nivel más elevado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente. Ellos enfocan como disciplina aquello que la mayoría damos por sentado y explotamos al azar.
Integración de razón e intuición
La intuición no se opone a la racionalidad.
La intuición elude la cárcel del pensamiento lineal, con su exclusivo énfasis en causas y efectos próximos en el tiempo y el espacio.
Muchos gerentes y líderes experimentados se valen muchísimo de la intuición, siguiendo corazonadas, reconociendo patrones y estableciendo analogías y paralelismos intuitivos con situaciones aparentemente dispares. Estas personas no se proponen integrar la razón con la intuicón, lo consiguen naturalmente, como subproducto de su pasión por utilizar todos los recursos de que disponen.
Ver nuestra conexión con el mundo
Una dimensión olvidada del crecimiento personal consiste en "cerrar los rizos", en descubrir continuamente que ciertas fuerzas aparentemente externas están interrelacionadas con nuestros propios actos.
Debemos continuar expandiendo nuestra conciencia y comprensión, ver cada vez más la interdependencia entre los actos y nuestra realidad, ver cada vez más nuestra conexión con el mundo circundante.
Compasión
Para la mayoría de nosotros, las estructuras dentro de las cuales operamos son invisibles. no somos ni víctimas ni culpables, sino seres humanos controlados por fuerzas que aún no hemos aprendido a percibir.
A medida que la gente entiende mejor los sistemas donde opera, y a medida que comprende con mayor claridad las presiones operantes, desarrolla naturalmente más compasión y empatía.
Compromiso con la totalidad
La sensación de conectividad y compasión característica de los individuos con altos niveles de dominio personal conduce naturalmente a una visión más amplia. sin ella, toda la visualización subconsciente del mundo es profundamente egocéntrica, sólo un modo de conseguir lo que quiero.
Alentando el dominio personal en una organización
No se puede obligar a nadie a desarrollar su dominio personal, ya que resultaría contraproducente.
¿Qué pueden hacer los líderes interesados en fomentar el dominio personal?
Construir una organización donde sea seguro para la gente crear visiones, donde la indagación y el compromiso con la verdad sean la norma, y donde se esperen desafíos al status quo, especialmente cuando incluye aspectos borrosos de la realidad actual que la gente procura eludir.
La estrategia central es sencilla: sea usted un líder. Hablar de dominio personal puede abrir la mente de la gente, pero los actos son más elocuentes.
Modelos mentales
Capítulo 10
Por qué fracasan
las mejores ideas
Estamos convencidos que el "trecho entre el dicho y el hecho" no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensión asistémica, sino de modelos mentales.
El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos, sino cuando son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia.
L a inercia de los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar aun los mejores conceptos sistémicos.
Una nueva perspectiva
de los negocios
Tal vez la primera gran corporación que descubrió el poder potencial de los modelos mentales en el aprendizaje fue Royal Dutch/Shell. Shell descubrió que, al ayudar a los managers a clarificar presupuestos, hallar contradicciones internas en esos supuestos y elaborar nuevas estrategias basadas en conceptos nuevos, obtenía una singular fuente de ventaja competitiva.
Las "enfermedades básicas de la jerarquía"
En la organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organización inteligente, el nuevo “dogma” consistirá en visión, valores y modelos mentales.
Los valores fundamentales que indujeron a Hanover a desarrollar su enfoque de los modelos mentales fueron: apertura y mérito, además del localismo
La disciplina
de los modelos mentales
El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes.
La “planificación como aprendizaje” y los “directorios internos”: administrando los modelos mentales en una organización
La institucionalización del examen de los modelos mentales requiere mecanismos que vuelvan ineludible esta práctica. Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la presentación de la planificación tradicional como aprendizaje y la creación de "directorios internos" para reunir regularmente a los directivos superiores y locales, con el objetivo de refinar los pensamientos que respaldan las decisiones locales.
Los "directorios internos" están compuestos por dos a cuatro directivos máximos que asesoran a directivos locales. Su función primaria consiste en asesorar y aconsejar, no en controlar a los directivos locales.
A través de los directorios internos, hay cuatro niveles de “modelación mental”:
Dentro del equipo que responde directamente a O`Brien
Entre quienes responden a O´Brien y los managers generales, a través de los directorios internos
•Entre los managers generales y sus managers funcionales locales
•Entre los managers funcionales y sus empleados y supervisores locales.
Credo de Hanover sobre Modelos Mentales
1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales.
2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. los modelos mentales deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.
3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.
4. Los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.
5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. el papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.
6. Los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples.
7. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.
8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.
9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10. La valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros.
Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales.
Las aptitudes de aprendizaje se dividen en dos clases: para la reflexión y para la indagación. Las primeras se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor conciencia de cómo formamos nuestros modelos mentales y cómo éstos influyen sobre nuestros actos. Las segundas conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los demás, sobre todo cuando hablamos de temas complejos y conflictivos.
Las aptitudes para la reflexión comienzan al reconocer los “brincos de abstracción” que son los que ocurren cuando pasamos de las observaciones directas a generalizaciones no verificadas. Obstaculizan el aprendizaje porque se vuelve axiomáticos.
La "Columna izquierda" es una técnica poderosa que nos revela nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la corrección de una situación contraproducente. Siempre revela supuestos ocultos y muestra cómo influyen sobre la conducta.
Equilibrio entre la indagación y la persuasión. Se requiere unir la persuasión con la indagación para promover el aprendizaje cooperativo. El aprendizaje más productivo habitualmente se produce cuando se combina la indagación con la persuasión (y que llamamos "indagación recíproca") y es cuando ya la meta no es ganar la discusión sino hallar la mejor argumentación. Para ello se requiere paciencia y perseverancia.
Teoría expuesta y teoría-en-uso. Es vital reconocer la brecha entre las teorías que guían (lo que decimos) y nuestras teorías-en-uso (las teorías que justifican nuestros actos). De lo contrario, podemos creer que hemos "aprendido" algo sólo porque adaptamos un lenguaje o conceptos nuevos, aunque nuestra conducta no se haya modificado.
Los modelos mentales
y la Quinta disciplina
El pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia.
Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales.
Visión
compartida
Capítulo 11
Un interés común
Una visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una abstracción.
La visión compartida es vital para la organización inteligente porque brinda concentración y energía para el aprendizaje. El aprendizaje generativo acontece sólo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente.
Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa gente.
Por qué importan las visiones compartidas
Una visión compartida eleva las aspiraciones de la gente.
El trabajo se transforma en parte de un propósito mayor encarnado en los productos o servicios de las organizaciones.
Las visiones son estimulantes. Crean la chispa y la excitación que eleva una organización por encima de lo mundano.
Modifica la relación de la gente con la compañía. Ya no es la compañía "de ellos" sino la "nuestra".
Apela tan naturalmente al coraje (simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar una visión)
La visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos.
La disciplina de construir una visión compartida
Alentando la visión personal
Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Por eso el interés genuino en una visión compartida está arraigado en visiones personales.
Las organizaciones que procuran desarrollan visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar sus visiones personales.
Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de las visiones personales.
De las visiones compartidas a las visiones personales
Cuando un grupo de personas llega a compartir la visión de una organización, cada cual ve su propia imagen de la organización en su mejor forma.
Cada cual comparte una responsabilidad por el todo, no sólo por su parte.
Cada cual representa la imagen entera desde diferentes puntos de vista.
El primer paso consiste en abandonar la noción tradicional de que la visión siempre se anuncia “desde arriba” o se origina en los procesos de planificación institucionalizados de una organización. Para quienes ocupan puestos de liderazgo, lo más importante es recordar que sus visiones siguen siendo personales.

Difusión de las visiones:
alistamiento, compromiso y acatamiento
COMPROMISO: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.
ALISTAMIENTO: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley".
ACATAMIENTO GENUINO: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".
ACATAMIENTO FORMAL: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".
ACATAMIENTO A REGAÑADIENTES: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
DESOBEDIENCIA: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo haré; no puedes obligarme".
APATÍA: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".
Sugerencias para el alistamiento
y el compromiso
El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una visión y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera elección.
ALÍSTESE USTED MISMO. No sirve de nada alentar a otros a alistarse si uno muestra otra actitud. Esto sería "vender" y no alistar, y a lo sumo generaría un acatamiento superficial. Más aún, sembrará las semillas de un futuro resentimiento.
SEA FRANCO. No exagere los beneficios ni oculte problemas. Describa la visión con sencillez y honestidad.
DEJE QUE LA OTRA PERSONA ELIJA. No "convenza" al otro de los beneficios de una visión. Los esfuerzos por "alistarla" se verán como una manipulación y constituirán un obstáculo. Cuanto más permita usted una libre opción, más libre se sentirá la otra persona.
La lección más dura para muchos directivos es que no se puede hacer nada para lograr que otra persona se aliste o se comprometa.

Anclando la visión
a un conjunto de ideas rectoras
La construcción de una visión compartida es sólo una parte de una actividad más amplia: el desarrollo de las “ideas rectoras” de la empresa, su visión, propósito o misión, sus valores centrales.
Estas ideas rectoras responden a tres preguntas críticas: "¿Qué?" "¿Por qué?" "¿Cómo?"
La visión es el “qué”, la imágen del futuro que procuramos crear.
El propósito (o "misión") es el “porqué”, la respuesta de la organización a la pregunta "¿por qué existimos?"
Los valores centrales responden a la pregunta ¿Cómo queremos actuar, en coherencia con nuestra misión, a lo largo de la senda que conducirá al logro de nuestra misión?
Tomadas como unidad, las tres ideas rectores responden a la pregunta "¿En qué creemos?

Visión positiva y visión negativa
"¿Qué queremos?" es diferente de "¿Qué queremos evitar?". Esto parece obvio, pero las visiones negativas son más comunes que las positivas. Las visiones negativas son limitadas por tres razones:
La energía que podría utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que no deseamos.
Connotan un sutil mensaje de impotencia: nuestra gente no tiene verdadero interés. Sólo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza.
Son inevitablemente a corto plazo. La organización está motivada mientras subsiste la amenaza.
Hay dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor (subyace a las visiones negativas) y la aspiración (impulsa visiones poisitivas)


Tensión creativa y
compromiso con la verdad
La clave de una creatividad más efectiva es la "tensión creativa", la tensión entre la visión y la realidad.
Las personas más efectivas son las que pueden "sostener" su visión sin perder de vista la lucidez frente a la realidad actual.
Una organización inteligente no se caracteriza por visiones etéreas sino por la implacable voluntad de examinar "lo existente" a la luz de una visión
La visión compartida y la Quinta disciplina
Por qué las visiones mueren prematuramente
Hay visiones que jamás cobran arraigo ni se propagan, a pesar de su méritos intrínsecos.
El proceso visionario se puede marchitar si la diversidad de perspectivas, disipa el foco y genera conflictos incontrolables. La gente ve diferentes futuros ideales. Esta es una clásica estructura de "límites del crecimiento".
Las visiones también pueden morir porque la gente se desalienta ante la aparente dificultad de concretar la visión; o porque se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. También puede morir si la gente olvidad sus conexiones recíprocas, por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagación conjunta.
La sinergia faltante:
la visión compartida y el pensamiento sistémico
La disciplina de construir visiones compartidas carece de un sustento crucial sin el pensamiento sistémico. La visión pinta la imagen de lo que deseamos crear. El pensamiento sistémico revela cómo hemos creado lo que tenemos ahora.
La visión se transforma en una fuerza viviente sólo cuando la gente cree de veras que puede modelar su futuro.
Aprendizaje en equipo
Capítulo 12
La capacidad de un equipo
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse (grupo de personas que funciona como una totalidad) y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:
Primero, la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.
Segundo, está la necesidad de una acción innovadora y coordinada, donde desarrollan la misma clase de relación, un “ímpetu operativo” donde cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de manera que complementan los actos de los demás.
Tercero, está el papel de los miembros del equipo en otros equipos.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión y aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen a ellas

La disciplina
del aprendizaje en equipo
Diálogo y discusión
Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión. Ambos son importantes para un equipo capaz de aprendizaje generativo continuo, pero su poder reside en su sinergia, que tendrá menos probabilidades de aflorar a menos que se aprecien las distinciones entre ambos.
DISCUSIÓN: tiene la misma raíz que percusión y sugiere algo parecido al pelote de "una partida de ping-pong".
DIÁLOGO: viene del griego dialogos (a través y palabra) "significado pasando o moviéndose a través... un flujo libre de significado entre las personas, como un arroyo que fluye entre dos orillas.
El propósito de un diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo. En él no se intenta ganar, todos ganamos si se hace correctamente. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.
Tres condiciones básicas necesarias:
Todos los participantes deben “suspender” sus supuestos, literalmente, sostenerlos “como suspendidos ante sí mismos”.
Todos los participantes deben verse como colegas.
Tiene que haber un “árbitro” que “mantenga el contexto” del diálogo.
Además tiene que haber un equilibrio entre el diálogo y la discusión.
Si el diálogo articula una visión única de aprendizaje en equipo, la reflexión y la indagación pueden resultar esenciales para realizar esa visón. Así como la visión personal echa los cimientos para construir la visión compartida, las aptitudes para la reflexión y la indagación echan los cimientos para el diálogo y la discusión. El diálogo que se cimenta sobre la reflexión y la indagación resultará más sólido y menos vulnerable a detalles circunstanciales como las simpatías o antipatías personales.
Afrontando la “realidad actual”: conflicto y rutinas defensivas
Uno de los indicadores más confiables de un equipo que aprende continuamente es el visible CONFLICTO de ideas. Aunque la gente comparta una visión común, puede tener diversas ideas acerca de cómo concretarla. Cuanto más elevada sea la visión, más incierto será el modo de concretarla. El conflicto se transformará en parte del diálogo.
LAS RUTINAS DEFENSIVAS son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. No son fáciles de ver, autocamufladas.
A medida que los miembros aprenden a trabajar valiéndose de sus rutinas defensivas y no contra ellas, adquieren confianza y se sienten “amos de sus defensas”. Lo equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. Un equipo comprometido con el aprendizaje no sólo debe decir la verdad acerca de lo que ocurre “afuera”, en el ámbito de los negocios, sino “adentro”.

El eslabón perdido: la práctica
El aprendizaje en equipo es una aptitud de equipo. Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto.
Las aptitudes de equipo son más difíciles de desarrollar que las aptitudes individuales. Por eso los equipos inteligentes necesitan "campos de entrenamiento", ámbitos de práctica conjunta para desarrollar sus aptitudes colectivas de aprendizaje. La ausencia casi total de "prácticas" o "ensayos" es un factor predominante para impedir que la mayoría de los equipos de administración sean unidades efectivas.
Aprendiendo a "practicar"
Se están desarrollando dos “campos de práctica”: el primero concierne a la práctica del diálogo, de modo que un equipo empiece a desarrollar aptitudes conjuntas para alentar un cociente intelectual de equipo que supere el cociente intelectual de los individuos. El segundo concierne a los “laboratorios de aprendizaje” y los “micromundos”, ámbitos informáticos donde el aprendizaje en equipo afronta la dinámica de realidades complejas.

Las sesiones de diálogo permiten que un equipo se reúna para "practicar" el diálogo y desarrollar las aptitudes que requiere. Las condiciones básicas para esa sesión incluyen:
Se deben reunir todos los miembros del "equipo" (los que se necesitan mutuamente para actuar)
Se deben explicar las reglas básicas del diálogo
Se deben "imponer" esas reglas: si alguien resulta incapaz de "suspender" sus supuestos, el equipo reconocerá que está "discutiendo" y no "dialogando"
Se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos, sutiles y conflictivos que sean esenciales para la labro del equipo.
El aprendizaje en equipo y la Quinta disciplina
La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistémico son cruciales para el aprendizaje en equipo.
Sin un lenguaje compartido para abordar la complejidad, el aprendizaje en equipo es limitado. Si un miembro de un equipo ve un problema en forma más sistémica que los demás, todos desechan esa perspectiva a causa de la tendencia intrínseca de nuestro lenguaje cotidiano hacia las perspectivas lineales. Por el contrario, los beneficios de un equipo que domina el lenguaje de los arquetipos sistémicos son enormes, y las dificultades de dominar ese lenguaje se reduce en un equipo. El lenguaje es colectivo. Aprender un nuevo idioma significa aprender a conversar en ese idioma. No hay modo más eficaz de aprenderlo que mediante el uso, y esto es exactamente lo que ocurre cuando un equipo comienza a aprender el idioma del pensamiento sistémico.
Cuarta parte
Prototipos
Los prototipos son esenciales para descubrir y resolver los problemas que se interponen entre una idea y su plena implementación.
La innovación significativa no se logra hablando de nuevas ideas: hay que construir y probar prototipos.
La era de los prototipos constituye, para cualquier innovación, una época de búsqueda de sinergia en el intento de amalgamar elementos diversos en una nueva totalidad.

Apertura
¿Cómo superar el politiqueo interno que predomina en las organizaciones tradicionales?
Un “ámbito político” es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué".
La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política interna. Podemos comenzar a construir un clima dominado por el “merito” y no por el politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quien quiere hacerlo. Pero un clima no político también exige “apertura”: por una parte, la norma de hablar sin rodeos sobre cuestiones de importancia (participativa); por la otra, la aptitud para cuestionar continuamente el propio pensamiento (reflexiva). La visión y la apertura constituyen los antídotos contra las maniobras políticas internas.

Visión compartida:
cómo construir un ámbito donde no predomine el interés personal.
Cuando las organizaciones alientan las visiones compartidas, sacan a la luz este compromiso trascendente.
La construcción de una visión compartida induce a la gente a reconocer sus sueños más amplios y a escuchar los sueños ajenos.
Cuando se maneja con sensibilidad y perseverancia, la construcción de una visión compartida comienza por establecer una confianza que se genera naturalmente cuando revelamos y compartimos nuestras aspiraciones más profundas.
Como parte de la construcción de una visión compartida, el proceso de comprometerse a vivir según ciertos valores básicos también erosiona la politiquería interna.

Apertura participativa
y apertura reflexiva.
La apertura participativa, la libertad de expresar nuestra opinión, es el aspecto más aceptado de la apertura.
La apertura reflexiva induce a la gente a examinarse, pues comienza con la voluntad de cuestionar nuestro propio pensamiento, de reconocer que toda certidumbre es a lo sumo una hipótesis acerca del mundo.
La apertura reflexiva se basa en aptitudes, no sólo en buenas intenciones, y se requiere tiempo y perseverancia para desarrollarla.
Apertura y complejidad
La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura.
Una vez que creemos tener “la respuesta”, perdemos toda motivación para cuestionar nuestro pensamiento.
Pero la disciplina de pensamiento sistémico muestra que no hay “respuesta correcta” cuando se aborda la complejidad. Por esta razón, la apertura y el pensamiento sistémico están estrechamente relacionados.
Toda "respuesta" es a lo sumo una aproximación, siempre sometida al perfeccionamiento, nunca definitiva.
El espíritu de apertura
La apertura es algo más que un conjunto de aptitudes.
La apertura trasciende la calidad personal. Es una relación que se tiene con los demás. Es un cambio de espíritu, así como un conjunto de prácticas y aptitudes.
Conviene pensar en la apertura como una característica de las relaciones, no de los individuos.
La apertura emerge cuando dos o más individuos están dispuestos a suspender la certidumbre en presencia del otro.
Si la apertura es una cualidad de las relaciones, la construcción de relaciones caracterizadas por la apertura puede ser uno de los actos más decisivos para construir organizaciones caracterizadas por la apertura.
El impulso hacia la apertura es, como dice O´Brien, “el espíritu del amor”, lo que los griegos llamaban "agapé" y que tiene mucho que ver con las intenciones.

Libertad
La "libertad para" (en contraste con la "libertad respecto de" es la libertad para crear los resultados que de veras deseamos.
Es la libertad que buscan las personas que procuran el dominio personal.
Es el corazón de la organización inteligente, porque el impulso hacia el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo nuevo, algo que tenga valor y significado para la gente.
Localismo
¿Cómo se controla
sin controlar?
La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos. Si sabemos que nuestro destino está en nuestras manos, el aprendizaje importa.
Por eso las organizaciones inteligentes serán, cada vez más, organizaciones “localistas” que distribuyen el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la “cima” como sea posible.
Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad de actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados.
El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado y una piedra angular en el diseño de las organizaciones inteligentes.
Pero localismo también significa desafíos nuevos y singulares, jamás hallados ni resueltos en las organizaciones jerárquicas tradicionales.



La ilusión de ejercer el control
El primer gran desafío planteado por el localismo
es menos intelectual que emocional:
“Al pasar de la organización tradicional, autoritaria y jerárquica a una organización manejada localmente, el mayor problema es el control. Más allá del dinero y de la fama, el principal impulso de la mayoría de los ejecutivos tradicionales es el poder, el deseo de ejercer el control. La mayoría desistiría de cualquier cosa menos del control”.
La percepción de que “allá arriba” hay alguien que ejerce el control se basa en una ilusión, la ilusión de que alguien podría dominar la complejidad dinámica y de detalles de una organización desde la cima.
Pero impartir órdenes no equivale a ejercer el control

Control sin control
El hecho de que nadie “ejerza el control” no significa que no haya “control”.
Todos los organismos saludables tienen procesos de control.
Sin embargo, son procesos distribuidos, no concentrados en una cabeza autoritaria.
Metáfora de la “organización como organismo” es la imagen del control local: un sinfín de procesos locales de decisión que responden continuamente a los cambios, para mantener condiciones saludables para la estabilidad y el crecimiento.
Para implementar en las organizaciones el tipo de control que hallamos en la naturaleza, las disciplinas del aprendizaje son invalorables.
La disciplina de la administración de modelos mentales es vital para administrar una organización controlada localmente.
Las disciplinas del aprendizaje en equipo y el dominio personal también son importantes. Las aptitudes para el aprendizaje en equipo ayudan en los equipos de administración local y en las interacciones entre administración local y central, la cual también es un “equipo”, aunque habitualmente en forma extraoficial.


El nuevo papel
de la administración central
El desplazamiento hacia organizaciones controladas localmente no estará completo hasta que se aclare el nuevo papel de la administración central.
El primer descubrimiento importante en la construcción de organizaciones inteligentes es que los ejecutivos deben realizar otras tareas,
pero ¿de qué se tratan estas nuevas tareas?
Será lo que llamaremos el administrador como investigador y diseñador.
¿Qué investiga? La comprensión de la organización como sistema y la comprensión de las fuerzas internas y externas que impulsan el cambio.
¿Qué diseñan? Los procesos de aprendizaje por los cuales los managers de toda la organización llegan a entender esas fuerzas y tendencias.
Ello no significa que los managers centrales dejarán de participar en las decisiones. Por el contrario participarán en muchas decisiones importantes, a menudo en conjunción con otros manager centrales y locales.

Tolerancia
Para ser efectivo, el localismo debe alentar a los managers locales a correr riesgos. Pero ello implica tolerancia, capacidad de perdonar.
El perdón autentico incluye el “perdón” y el “olvido”.
El verdadero perdón incluye "reconciliación", reparación de las relaciones afectadas por el error.
Las organizaciones inteligentes práctica el perdón porque, “cometer el error ya es suficiente castigo”.

El tiempo
de un manager
¿Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene escaso tiempo para pensar y reflexionar, individual o colectivamente?
La mayoría de los managers con quienes he trabajado luchan sin cesar para obtener tiempo para una meditación apacible.
Un punto de partida útil consiste en examinar el tiempo que los managers dedican a pensar. Si no es adecuado ¿por qué no lo es? Pero en todo caso: ¿en dónde se puede iniciar el cambio?

¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?
Finalizando la guerra
entre el trabajo y la familia
La organización inteligente no puede respaldar el dominio personal sin alentarlo en todo los aspectos de la vida.
No puede impulsar una visión compartida sin invocar visiones personales, y las visiones personales son siempre multifacéticas, siempre incluye deseos profundos acerca de nuestra vida personal, profesional, organizacional y familiar.
¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje
florecer en el trabajo y en el hogar?
La estructura del desequilibrio trabajo/familia
Hay un arquetipo sistémico que subyace al desequilibrio trabajo/familia. Se llama “Éxito Para Quien Tiene Éxito” por que consiste en dos procesos reforzadores que tienden a alimentar niveles crecientes de éxito, aunque en actividades rivales. Este arquetipo subyace a una amplia gama de situaciones donde individuos, grupos u organizaciones compiten por un recurso limitado. El éxito permite mayor acceso al recurso, lo cual reduce luego el éxito de los demás.
Pero este arquetipo es intrínsecamente inestable.
Es imposible afrontar esta estructura con éxito si uno desea hallar un equilibrio, porque esta siempre generará un desequilibrio.
El papel del individuo
La primera tarea consiste en salir de la estructura, en preguntarnos si, dadas nuestras ambiciones, nuestra visión consiste en lograr un equilibrio entre trabajo y familia.
Al realizar una opción consciente, debemos establecer metas personales claras
para pasar tiempo en el hogar.
En algunas organizaciones, los managers pueden pagar un precio en sus oportunidades profesionales si desean alcanzar un equilibrio entre trabajo y familia.
No se ofrecer consejos simples para esas circunstancias, excepto estos principios de dominio y compromiso personal:
Identifique lo que realmente le importa a usted.
Haga una elección (compromiso).
No oculte a los demás la decisión que ha tomado.
No trate de manipular a los demás para obtener un acuerdo o un respaldo superficial.

El papel de la organización
Irónicamente, los conflictos entre el trabajo y la familia pueden constituir una de las principales maneras de limitar la eficacia y la capacidad de aprendizaje en las organizaciones tradicionales.
El conflicto entre el trabajo y la familia se reduce abruptamente cuando la organización impulsa valores acordes con los sentimientos de la gente, valores que tengan igual significación en el trabajo y en el hogar.
Algunas medidas amplias y desafiantes para contribuir a un mayor equilibrio entre el trabajo y la familia:
Respaldar el dominio personal como parte de la filosofía y la estrategia de la organización.
Prestar atención a los problemas familiares e insertarlos en conversaciones pertinentes, especialmente cuando aluden a problemas de tiempo.
De ser necesario, ayudar a la gente a obtener consejo y guía para utilizar efectivamente el tiempo familiar.
Reconocer que es imposible construir una organización inteligente a partir de hogares destrozados y relaciones personales tensas.

Micromundos:
la tecnología de la organización inteligente
Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas.
Solo “aprendemos haciendo” cuando la realimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca.
Los micromundos permiten a los directivos y equipos comenzar a “aprender haciendo” mientras abordan importantes cuestiones sistémicas.
Los micromundos "comprimen el tiempo y el espacio", de modo que resulta posible experimentar y aprender aunque las consecuencias de nuestras decisiones se hallen en el futuro o en partes distantes de la organización


Aprendizaje sobre el futuro
las contradicciones internas de una estrategia
Un equipo administrativo descubre las contradicciones internas de una estrategia que se acaba de implementar.
Oportunidades estratégicas ocultas:
la influencia de nuestras creencias en las
preferencias de la clientela
Un equipo experimenta con los modelos mentales de sus integrantes y descubre que los supuestos de los integrantes del equipo pueden modelar las preferencias de la clientela.
Potenciales desaprovechados:
el deterioro de la calidad en las
empresas de servicios
Donde se invita al lector a que se imagine en el papel de los managers locales de una compañía de seguros con el objeto de ver cuán engañosamente fácil es “lucir bien sin ser bueno”, administrar mal la carga laboral de tal modo que la calidad se deteriora y se pierde la potencialidad para mejorar el servicio y la rentabilidad.
En la actualidad estamos empezando a aprender como los micromundos pueden acelerar el aprendizaje organizacional.
He aquí algunos de los temas que se están estudiando:
Integración del micromundo con el mundo "real"
Aceleración y desaceleración del tiempo
Comprensión del espacio
Aislamiento de variables.
Orientación experimental.
Pausas para la reflexión.
Estrategia de base teórica.
Memoria institucional.
Administrando
la calidad
en las empresas
de servicios
La administración de la calidad en una empresa de servicios
supone todo un desafío.
La calidad se determina mediante transacciones individuales entre "servidores" y clientes, las cuales se producen miles de veces por día en una organización grande.
La calidad del servicio es inherentemente subjetiva y personal. Depende de la relación entre el servidor y el cliente.
Depende del buen ánimo del servidor
y de su satisfacción con el trabajo.
Depende de la satisfacción de las expectativas del cliente, y esas expectativas quizá no sean claras para ambas partes.
Los micromundos
y el aprendizaje organizacional
La nueva función del líder
Capítulo 18
¿Qué se requiere para liderar una organización inteligente?
Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva del liderazgo.
La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas más sutiles e importantes.
En una organización inteligente, los líderes son diseñadores, mayordomos y maestros.
Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender.

El líder como diseñador
Es infructuoso ser líder de una organización
que está mal diseñada.
El diseño es, por naturaleza, una ciencia integradora porque el diseño requiere lograr que algo funcione en la práctica.
La tarea crucial para los líderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integración de la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistémico y los modelos mentales o, más ampliamente, la integración de todas las disciplinas del aprendizaje.
El líder como mayordomo
El líder desarrolla una singular relación
con su visión personal.
Se transforma en mayordomo de la visión.
Ser el mayordomo de una visión altera la relación entre la visión y el líder. Ella deja de ser una pertenencia ("ésta es mi visión") para transformarse en una vocación.
El líder como maestro
El "líder como maestro" no es alguien que enseña a la gente cómo alcanzar su visión. Es alguien que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organización a desarrollar una comprensión sistémica. La aceptación de esa responsabilidad constituye el antídoto contra uno de los defectos más comunes de ciertos líderes talentosos: la pérdida del compromiso con la verdad.
Tensión creativa
La tensión creativa: es la que se genera abrazando una visión sin renunciar a la verdad de la realidad actual respecto de esa visión.
La tensión del líder no es angustia.
Un líder establece el rumbo y el objetivo con su historia, su sentido del propósito, sus valores y su visión. Su insobornable compromiso con la verdad y su afán de indagar las fuerzas que bullen por debajo de la realidad actual iluminan constantemente las brechas entre la realidad y la visión. Los líderes generan y administran esta tensión creativa en sí mismos y en toda la organización.
El dominio de la tensión creativa en una organización conduce a una visión muy diferente de la realidad.
¿Cómo se pueden desarrollar tales líderes?
Las cinco disciplinas del aprendizaje son importantes para los futuros líderes pues brindan un marco para concentrar los esfuerzos destinados a desarrollar la capacidad de liderazgo.
El pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo bien pueden llamarse "disciplinas de liderazgo" además de disciplinas del aprendizaje.
Quienes sobresalgan en estas áreas serán los líderes naturales de las organizaciones inteligentes.
Hora de escoger
Deseo = es pasivo, Escojo = es activo

Escoger es un estado de suficiencia: escogemos lo que deseamos de veras.
La mayoría de nosotros, en nuestras evocaciones, vemos que ciertas opciones que hicimos desempeñaron un papel decisivo en el desarrollo de nuestra vida. Las opciones que realicemos en el futuro también serán decisivas.
Quinta parte
Coda
¿Una sexta disciplina?
Las cinco disciplinas que hoy convergen parecen alcanzar una masa crítica. Transforman la construcción de organizaciones inteligentes en una empresa sistemática en vez de dejarla librada al azar. Pero habrá más innovaciones en el futuro.
La tarea inmediata consiste en dominar las posibilidades que presentan las actuales disciplinas del aprendizaje, para echar los cimientos del futuro.
Capítulo 19
Reescribiendo el código
Es importante reconocer que podemos "entrenar" el subconsciente. Todo aprendizaje supone una interacción entre la mente consciente y el subconsciente que redunda en un entrenamiento del subconsciente.
Hay muchas maneras de programar el subconsciente y puede ser reeducado para estructurar datos en círculos en vez de líneas rectas. Cuando esto ocurre con el pensamiento sistémico, quedamos, "enganchados en un rizo para toda la vida".
Lo "sistémico" se transforma en un modo de pensar (casi en un modo de ser) y no sólo en una metodología para resolver problemas.
La construcción de organizaciones inteligentes supone formar personas que aprendan a ver como pensadores sistémicos, que desarrollen su propio dominio personal y que aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales en colaboración. En este sentido, las organizaciones inteligentes pueden ser una herramienta no sólo para la evolución de las organizaciones, sino para la evolución de la inteligencia.
Capítulo 20
La totalidad indivisible
Rusty Schweickart flotando en el espacio descubrió los primeros principios del pensamiento sistémico. Pero no de modo racional o intelectual sino con la experiencia directa: la Tierra es una totalidad indivisible, tal como cada uno de nosotros es una totalidad indivisible. La naturaleza no está constituida por partes dentro de totalidades, está constituida por totalidades dentro de totalidades. Todos los límites son fundamentalmente arbitrarios. Los inventamos y luego, irónicamente, nos hallamos atrapados dentro de ellas.
Capítulo 21
Apéndice
No. 1
Las disciplinas del aprendizaje
Las prácticas: qué hacer
Son las actividades en que los practicantes de la disciplina concentran el tiempo y las energías.
Constituyen el aspecto más evidente de toda disciplina y el foco primordial de los individuos o grupos cuando comienzan a seguir una disciplina.
Las prácticas de una disciplina se vuelven gradualmente automáticas y actúan en “tiempo real”. Nos encontramos pensando espontáneamente en arquetipos sistémicos, recreando (no sólo evocando) nuestra visión, y reconociendo nuestros supuestos cuando afrontamos problemas urgentes.

Cada una de las cinco disciplinas del aprendizaje se pueden abordar en tres niveles:
Principios: ideas rectoras y conceptos
•Cada disciplina tiene principios subyacentes que representan la teoría que justifica las prácticas.
•Los principios de una disciplina son tan importantes para el principiante como para el maestro, ya que para el principiante constituyen una ayuda para comprender la justificación de la disciplina y sus prácticas; y para el maestro constituyen puntos de referencia que lo asisten para refinar continuamente la práctica de la disciplina y para explicarla a otros.
•Es importante reconocer que el dominio de una disciplina requiere comprender sus principios y seguir sus prácticas.
El aprendizaje siempre implica nueva comprensión y nueva conducta, "pensar" y "hacer".

Esencias: el estado de ser de quienes tiene un gran dominio de la disciplina
•La esencia de las disciplinas consiste en ese "estado de ser" que llegan a experimentar naturalmente los individuos o grupos que poseen un alto nivel de dominio de las disciplinas.
•Aunque son difíciles de expresar en palabras, son vitales para aprehender plenamente el significado y propósito de cada disciplina.
•En el nivel de las esencias, las disciplinas comienzan a converger. Una sensibilidad común une a las disciplinas, la sensibilidad de ser aprendices en un mundo intrínsecamente interdependiente. Aun así, hay diferencias entre las disciplinas. Pero las diferencias son cada vez más sutiles.

Pensamiento Sistémico
PRÁCTICAS: Arquetipos sistémicos y simulación.
PRINCIPIOS: Estructura influye sobre la conducta, resistencia política, y principio de la palanca.
ESENCIAS: Holismo, interconectividad
Dominio Personal
PRÁCTICAS: Clarificación de la visión personal, "sostén" de la visión personal (foco sobre el resultado y ver la realidad actual), y realizar opciones.
PRINCIPIOS: Visión, tensión creativa vs. tensión emocional, y subconsciente.
ESENCIAS: Ser y generatividad.
Modelos mentales
PRÁCTICAS: Distinguir "datos" de abstracciones basadas en datos, verificación de supuestos, columna "izquierda".
PRINCIPIOS: Teoría abrazada vs. teoría-en-uso, escala de inferencias, y equilibrio entre indagación y persuasión.
ESENCIAS: Amor por la verdad y apertura.
PRÁCTICAS: Proceso de visión (compartir visiones personales, escuchar a los demás, y permitir libertad de elección) y reconocer realidad actual.
PRINCIPIOS: Visión compartida como "holograma" y compromiso vs. acatamiento.
ESENCIAS: Propósitos comunes y sociedad.
Construcción de visión compartida
Aprendizaje en equipo
PRÁCTICAS: Suspender supuestos, actuar como colegas, revelar nuestras actitudes defensivas y "práctica.
PRINCIPIOS: Diálogos, integrar diálogo y discusión, y rutinas defensivas.
ESENCIAS: Inteligencia colectiva y alineamiento.
NUEVOS VALORES Y SUPUESTOS OPERATIVOS
Tercera etapa: valores y supuestos operativos.
La gente domina nuevas reglas que reflejan nuevos valores para la acción y nuevos supuestos operativos. Puede respetar estas reglas bajo la tensión, la ambigüedad, aprendiendo y ayudando a otros a aprender. En esta etapa las personas habrán adaptado las reglas a su modelo particular, hablando con voz propia.
NUEVAS REGLAS DE ACCIÓN
Segunda etapa: nuevas reglas de acción.
A medida que los viejos supuestos se "relajan" en respuesta a los conceptos cognitivos de la Primera Etapa, la gente comienza a experimentar con reglas de acción basadas en nuevos supuestos, para ver cuál es el futuro. Quizá dependa del nuevo lenguaje para producir nuevas acciones, y le resultará dificultoso comprender o dominar nuevas relgas cuando esté bajo tensión.
NUEVAS APTITUDES COGNITIVAS Y LINGÜÍSTICAS.
Primera etapa: nuevas aptitudes cognitivas.
La gente ve cosas nuevas y puede hablar en un nuevo idioma. Esto le permite ver con mayor claridad los supuestos actos propios y ajenos, y las consecuencias de ambos. Le resulta difícil traducir estas competencias cognitivas y lingüísticas en actos fundamentalmente nuevos. Quizá comience a comportarse de otra manera, pero las reglas, supuestos y valores básicos son los mismos
No se domina una disciplina de inmediato. Hay etapas de aprendizaje que todos atravesamos. Diana Smith ha diseñado un continuo en tres etapas para desarrollar nuevas aptitudes, que es útil para abordar en las disciplinas del aprendizaje:
No. 2
Arquetipos sistémicos
Compensación entre proceso y demora
En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.
Límites del crecimiento
No presiones el proceso reforzador (de crecimiento), elimina (o debilita) el factor limitativo
Desplazamiento de la carga
Concéntrate en la solución fundamental. Si la solución sintomática es imperativa (a causa de las demoras de la solución fundamental), úsala para ganar tiempo mientras trabajas en la solución fundamental
Caso especial: desplazamiento de la carga hacia la intervención
"Enseñe a la gente a pescar, en vez de darle el pescado". Concéntrate en afinar las aptitudes del "organismo huésped" para resolver sus propios problemas. Si se necesita ayuda externa, se debe limitar estrictamente a una intervención única (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea más capaz en el futuro.
Erosión de metas
Sostén la visión
Escalada
Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos" actos pacíficos que hagan sentir al otro menos amenazado.
Éxito para quien tiene éxito
Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado.
Tragedia del terreno común
Administra el "terreno común" educando a todos y creando formas de autorregulación y presión de pares, o mediante un mecanismo de regulación oficial, idealmente diseñado por los participantes.
Soluciones rápidas que fallan
No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones de corto plazo, o úsalas sólo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio duradero.
Crecimiento y subinversión
Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye capacidad anticipándote a la demanda, como estrategia para generar demanda. Sostén la visión, especialmente en la concerniente a la evaluación de las pautas de desempeño y la capacidad para satisfacer la demanda potencial.
Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias
de nuestros actos: perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta. La empresa de mayor éxito será algo llamado organización inteligente: aquellas que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en iodos los niveles de la organización. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices.
Pensamiento sistémico
Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas
invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos.
Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio.
El pensamiento sistémico es un
marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.
Supone una visión del mundo extremadamente intuitiva.
Dominio Personal
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión
personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una
piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual.
Modelos Mentales
Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio.
Construcción
de una visión compartida
La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar
“visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina,
los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
Aprendizaje en equipo
Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del
equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”.
La Quinta Disciplina
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos.
Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás
disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.
Metanoia,
un cambio de enfoque
“Metanoia” se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.
Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental.
El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano; pues a través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos y ampliamos nuestra capacidad para crear.
Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro.
Llevando las ideas
a la práctica
Esto es para las personas que desean aprender, especialmente para quienes se interesan en el arte y la práctica del aprendizaje colectivo.
Si son directivos, les ayudará a identificar las prácticas, aptitudes y disciplinas específicas que pueden transformar la construcción de organizaciones inteligentes en un arte menos esotérico
(sin que deje de ser un arte).
Si son padres, les ayudará a dejar que nuestros hijos sean nuestros maestros, así como nosotros los de ellos, pues ellos tienen mucho que enseñarnos acerca del aprendizaje como modo de vida.
Si son ciudadanos, el diálogo acerca de los problemas de aprendizaje de las organizaciones contemporáneas y de lo que se requiere para superarlos revela algunas herramientas que ayudarán a las
comunidades y las sociedades a aprender mejor.

Los problemas de aprendizaje son trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.
"Yo soy mi puesto"
Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que “alguien cometió una falla”.
"El enemigo externo"
Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal.
La ilusión de hacerse cargo
Está de moda ser “proactivo”. La actitud proactiva se ve a
menudo como un antídoto contra la actitud “reactiva”, la de esperar a que una situación se salga de la raya
antes de tomar medidas. la “proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar
contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La verdadera proactividad
surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no
de nuestro estado emocional.
La fijación en los hechos
Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia.
El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.
La parábola
de la rana hervida
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.
La ilusión de que
“se aprende con la experiencia”
La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje.
Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas.
El mito
del equipo administrativo
Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el “equipo administrativo”, un grupo
escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la
organización. Se supone que en conjunto discernirán los complejos problemas multifuncionales que son
cruciales para la organización. Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
Problemas y disciplinas
Estos problemas de aprendizaje no son nuevos.
Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como antídotos para esos problemas.
Es un microcosmos del funcionamiento de las organizaciones reales donde veremos con mayor claridad los efectos de las consecuencias de nuestras decisiones. La historia se cuenta desde el punto de vista de cada uno de los jugadores:
La estructura influye sobre la conducta
Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares.
Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo
para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas
externas ni a errores individuales.
La estructura
de los sistemas humanos es sutil
Tendemos a considerar una “estructura” como constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la
estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la “estructura” de los “sistemas” múltiples de un
cuerpo humano (por ejemplo, el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que
controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las
“políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos.
El punto de apalancamiento
a menudo se descubre mediante
nuevos modos de pensar
En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden cómo crean esa inestabilidad.
La estructura influye sobre la conducta
Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares.
La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos.
Redefiniendo
el margen de influencia:
cómo mejorar nuestro desempeño
el juego de la cerveza
Los problemas de aprendizaje
y nuestros modos de pensar
Todos los problemas de aprendizaje descritos en el Capítulo 2
operan en el juego de la cerveza.
Para la mayoría de los jugadores, la percepción más profunda se produce cuando entienden que sus problemas y sus esperanzas de mejora están inextricablemente ligadas a su manera de pensar. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización donde predomina el pensamiento fáctico. Requiere un marco conceptual de pensamiento “estructural” o sistémico, la aptitud para descubrir causas estructurales de conducta. A medida que los jugadores comprenden las estructuras que causan su conducta, ven con mayor claridad su poder para modificar esa conducta, para adoptar políticas de pedidos que funcionen dentro del
sistema más amplio. “Hemos descubierto al enemigo, y somos nosotros”.
Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes “resolvieron” el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
El pensamiento sistémico tiene un fenómeno llamado “realimentación compensadora”: cuando más presionamos, más presiona el sistema; cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.
La conducta mejora antes de empeorar
Una solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema quizás haya desaparecido. Pueden pasar dos, tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. La palabra clave es “finalmente”.
El camino fácil lleva al mismo lugar
Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande”.
La cura puede ser peor que la enfermedad
A veces la solución fácil o familiar no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. El fenómeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los pensadores sistémicos le han dado un nombre: “Desplazamiento de la carga”.
Lo más rápido
es lo más lento
Una vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. Casi todos los sistemas naturales, desde los ecosistemas hasta los animales, tienen tasas de crecimiento intrínsecamente óptimas. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido posible.
La causa y el efecto
no están próximos
en el tiempo y el espacio
La “causa” y el “efecto” no están próximos en el tiempo y el espacio. “Efectos”: síntomas obvios que indican la existencia de problemas. “Causa”: la interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirían mejoras duraderas. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.
Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
El pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado: “principio de la palanca”. El único problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan.
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por “instantáneas” y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.
Dividir un elefante
por la mitad no genera dos elefantes pequeños
Los jefes de manufacturación, marketing e investigación ven con claridad los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de otros.
Ver “elefantes enteros” no significa que cada problema organizacional sólo se pueda comprender observando toda la organización. Algunos problemas se entienden sólo observando cómo interactúan funciones tales como manufacturación, marketing e investigación; pero hay otros problemas donde las fuerzas sistémicas críticas surgen dentro de una zona funcional dada; y otros donde es preciso examinar la dinámica de una industria entera.
No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.
Ver el mundo de nuevo
Círculos de Causalidad
La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores sistémicos. Una de las razones de esta fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El lenguaje modela la percepción. Lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales, con su estructura sujeto – verbo – objeto, favorecen una perspectiva lineal. Si queremos ver interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por círculos.
Llenar un vaso de agua
Tal vez usted piense que eso no es un sistema: “Es demasiado simple”. Pero piense de nuevo, ya que en realidad, cuando llenamos un vaso de agua, operamos en un sistema de “regulación de agua” que involucra cinco variables:
el nivel de agua deseado,
el nivel actual de agua del vaso,
la brecha entre ambos,
la posición del grifo
y el flujo de agua.
Estas variables están organizadas en un círculo o rizo de
relaciones causa–efecto que se denomina “proceso de realimentación”.
Feedback o realimentación
Alude a todo flujo recíproco de influencia. Es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencias en una sola dirección.
El actor humano forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él. Esto representa un profundo cambio de conciencia. Nos permite ver que continuamente recibimos influencia de la realidad y ejercemos influencia sobre ella. Además, el concepto de realimentación complica el problema ético de la responsabilidad.
El concepto de realimentación ilumina las limitaciones de nuestro lenguaje.
Realimentación reforzadora: cómo crecen los cambios pequeños
Los procesos de realimentación reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, está operando la realimentación reforzadora.
Si estamos en un sistema de realimentación reforzadora, quizá no veamos cómo los actos pequeños pueden redundar en consecuencias grandes, para mejor o para peor.
Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras:
los ladrillos del pensamiento sistémico

Hay dos tipos de procesos de realimentación:
de refuerzo y de equilibrio.
Procesos compensadores: estabilidad y resistencia
Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad.
Si la meta consiste en no moverse, la realimentación compensadora actúa como los frenos de un coche. Además, muchos procesos de realimentación pueden contener demoras, interrupciones en el flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.
Demoras: la clave es “finalmente”
Los sistemas parecen tener una mente propia. Esto es muy evidente en las demoras, las pausas entre nuestros actos y sus consecuencias.
Cuanto más agresiva sea nuestra conducta más tardamos en llegar. Es una de las lecciones de los rizos compensadores con demora: la acción agresiva a menudo genera lo contrario de lo que se busca. Genera Inestabilidad y oscilación, en vez de llevarnos con mayor rapidez hacia nuestra meta.
El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades
El pensamiento sistémico es una disciplina para ver las “estructuras” que subyacen a las situaciones complejas, y para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento.
El pensamiento sistémico ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro pensamiento.
Es la quinta disciplina porque es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje.
Hay dos tipos de complejidad: complejidad en los detalles y complejidad dinámica (situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios). Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles.
La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque: ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa – efecto; y ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”.
La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto simple llamado "feedback" o “realimentación”, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí.
Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes.
Estos “arquetipos sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.
Los arquetipos sistémicos —cuyo número es relativamente pequeño—sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente.
Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros.
El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras.

Definición
Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.
Principio administrativo
No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.
Dónde se encuentra
La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer.
Estructura
En los casos de límites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Comprensión y uso de la estructura
Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones.
Patrón de conducta
En cada una de estas estructuras, el límite se vuelve cada vez más poderoso. Después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene.
Cómo aplicar la palanca
La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento presionando más. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta; quizá necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de aerobismo.
Definición
Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema subyacente es difícil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces.
Principio administrativo
No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.
Dónde se encuentra
Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo. La estructura de “desplazamiento de la carga” acecha detrás de muchas “soluciones” que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está eliminado.
Estructura
La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma, la “solución rápida”. Resuelve pronto el síntoma problemático, pero sólo temporariamente. El círculo inferior tiene una demora. Representa una respuesta más fundamental ante el problema, una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Sin embargo, la solución fundamental funciona con mayor eficacia; quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
A menudo (aunque no siempre), en estas estructuras hay también un proceso reforzador (amplificador) creado por “efectos laterales” de la solución del síntoma. Cuando esto ocurre, los efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución fundamental.

Comprensión y uso de la estructura
Esta estructura explica una amplia gama de conductas donde las “soluciones” bien intencionadas empeoran las cosas en el largo plazo. La “solución sintomática” —solución del síntoma— es tentadora: se logran mejoras aparentes, se elimina la presión externa o interna para “hacer algo” acerca de un problema urgente. Pero el aplacamiento del síntoma también reduce la necesidad percibida de hallar soluciones más fundamentales. Entretanto, el problema subyacente permanece intacto y puede agravarse, pues los efectos laterales de la solución sintomática dificultan aún más la aplicación de la solución fundamental. A través del tiempo, la gente depende cada vez más de la solución sintomática, que se transforma cada vez más en la única solución. Sin que nadie tome una decisión consciente, la gente ha “desplazado la carga”, pasando a depender cada vez más de soluciones sintomáticas.
Patrón de conducta
Toda solución de los síntomas funciona hasta cierto punto. La bebida, por ejemplo, elimina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el síntoma del problema. Si no fuera así, la gente no bebería. Pero también da la sensación de haber “resuelto el problema”, restando énfasis al problema fundamental: controlar la carga laboral. Si no se adopta una medida, la carga laboral puede aumentar más, pues la mayoría estamos continuamente asediados por más exigencias de las que nuestro tiempo nos permite cumplir. Con el tiempo, la carga laboral continúa incrementándose, el estrés vuelve y la presión para beber aumenta. Esta estructura es insidiosa porque alienta un sutil ciclo reforzador, aumentando la dependencia respecto de la solución sintomática.
Cómo aplicar la palanca
Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática.
La clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.
Cuando creamos nuestras propias "limitaciones de mercado"
A mediados de los años 60 se fundó una nueva compañía de electrónica con un singular producto de alta tecnología, un nuevo tipo de ordenador. Gracias a su know–how en ingeniería, WonderTech tenía virtualmente acaparado su nicho del mercado. Había una enorme demanda de sus productos, y había suficientes inversores para garantizar la falta de restricciones financieras. Pero la compañía, que comenzó con un crecimiento meteórico, no sostuvo ese ritmo de los tres primeros años y terminó en bancarrota. Gracias a ciertas acciones del vicepresidente de Marketing y Ventas, las ventas se elevaron de nuevo y al cabo de un año, los tiempos de entrega empezaron a alargarse de nuevo. En los años siguientes, y bajo sucesivos managers de Marketing, se presentó la misma situación. El crecimiento de ventas se producía a borbotones, seguido por períodos de crecimiento bajo o nulo.
La opción entre crecimiento autolimitado y crecimiento autosostenido
La estructura sistémica que subyace al problema de WonderTech explica muchas situaciones complejas donde las compañías que antes crecían rápidamente y gozaban de gran éxito fracasan misteriosamente. Esta estructura es otro arquetipo sistémico llamado crecimiento y subinversión, un poco más complejo que los dos arquetipos citados. Este arquetipo opera cada vez que una compañía limita su propio crecimiento mediante la subinversión. Subinversión significa construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente. Se reconoce la estructura de crecimiento y subinversión cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empeño (un indicio de subinversión). La estructura de crecimiento y subinversión, cuando se la comprende, puede ser una potente guía para una compañía que intenta crear su propio futuro. El arte del pensamiento sistémico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente (dinámica), tales como las de WonderTech, en medio de la abundancia de detalles, presiones y correntadas que son propias del ámbito empresarial. De hecho, la esencia de dominar el pensamiento sistémico como disciplina administrativa radica en ver patrones donde otros sólo ven hechos y fuerzas ante las cuales reaccionan. Ver el bosque además de los árboles es un problema fundamental que aqueja a todas las empresas.
El peligro de ser pionero
El caso de People Express Airlines presenta uno de los más espectaculares y deplorables ejemplos de ascenso y caída de una prototípica organización inteligente. Es una parábola de tal complejidad que no se pudo desenmarañar a tiempo para rescatar la organización. Fundada en 1980 para para brindar un servicio aéreo de bajo coste y alta calidad a los viajeros del Este de EUA, creció en cinco años hasta llegar a ser la quinta línea aérea del país. No obstante en septiembre de 1986 fue absorbida por Texas Air Corporation, tras haber perdido 133 millones de dólares en los primeros seis meses de ese año.
Una teoría acerca de qué ocurrió en People Express
People Express pudo haber sido un éxito duradero. Tenía una singular posición producto-coste que pocos competidores podían alcanzar. Si la empresa hubiera mantenido una alta calidad de servicio junto con sus tarifas bajas, habría sido difícil derrotar.
La clave está en fortalecer la “solución fundamental” de aumentar la capacidad de servicio. El mejor modo consiste en limitar el crecimiento de la demanda y comprometerse con la calidad del servicio. Estos cambios de alto apalancamiento son simples, pero representan un desplazamiento en la estrategia básica.
La aerolínea cayó en un círculo vicioso de subinversión y erosión de calidad (tanto para clientes como para empleados) que atentaba contra sus dignos ideales en materia de equipo y servicio a la clientela.
El dominio de arquetipos básicos como el de crecimiento y subinversión es el primer paso para desarrollar la aptitud de ver los árboles y el bosque, para ver la información en patrones amplios y detallados. Sólo viendo ambas cosas podemos responder al desafío del cambio y la complejidad.

Capítulo 16
Capítulo 15
Capítulo 14
Capítulo 13
¿Cómo podemos redescubrir
al niño que llevamos adentro?
Capítulo 17
La Universidad de San Miguel el Alto
Maestría en Ciencias de la Educación
Teoría y Proceso Administrativo
Asesor: Mtro. Fernando Carillo López
San Miguel el Alto, Jalisco.
Viernes 26 de julio de 2013
LA QUINTA DISCIPLINA
Peter Senge
Quinta
Disciplina
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