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Principales escuelas del pensamiento administrativo

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Estefania Arredondo

on 27 October 2015

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Transcript of Principales escuelas del pensamiento administrativo

Chris Argyris
En su obra Personalidad y organización sostiene que “el hombre ha sido educado en Occidente con criterios distintos de los que las empresas exigen”.
Hay, por tanto, un desajuste en el comportamiento humano y una incongruencia entre lo que se enseña en las escuelas y lo que muchas empresas exigen.
Respecto a la coexistencia entre necesidades individuales y organizacionales, establece un modelo de inmadurez-madurez.

Los siete elementos del modelo de inmadurez-madurez de Argyris:
Frederick Herzberg
Psicólogo norteamericano que publicó sus investigaciones con el título “Las motivaciones y los factores higiénicos”, conocida como la Teoría dual de las necesidades, en la que establece que existen dos factores que impactan en la motivación de los empleados:
Abraham Maslow
Una de las teorías de motivación más aceptadas es la jerarquía de las necesidades de Maslow. Para él, la motivación se origina en las necesidades, la cual a su vez, influyen en el comportamiento.
Maslow postula que la motivación de las personas depende de la satisfacción de cinco tipos de necesidades: Fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de reconocimiento y de autorrealización.

Douglas McGregor
Su tesis central es: los valores del administrador o supervisor determinan su proceder, sus acciones y, por tanto, sus resultados. Así, clasifica en dos tipos a los directivos predominantes de una empresa, a saber:

(1. Tradicionales. Aquellos que emplean la teoría “X”, con poca confianza en el trabajador.
(2. Humanistas. Los que aplican la teoría “Y”, que ve a los trabajadores como personas con grandes cualidades y cree que un trabajo enriquecido motiva al trabajador y produce más.
A continuación analizaremos los supuestos, valores, actitudes y resultados que proyecta cada teoría:

Rensis Likert
Principales escuelas del pensamiento administrativo
David McClelland
De acuerdo con la opinión de David McClelland, los factores que provocan un estímulo en el ser humano son grupales y culturales, siendo los siguientes:

• Realización o logro. La persona desea alcanzar sus metas, aunque el grupo al que pertenece lo rechace.
• Afiliación. Están más interesados en establecer contactos cálidos.
• Deseo de poder. Las personas tratan de influir sobre los demás y buscan constantemente posiciones de liderazgo.

Afirma también que:

• Los factores geográficos o naturales son secundarios, lo importante es la motivación de logro.
• El factor de logro es, para él, el centro de desarrollo económico de un país, y se intensifica por influencia de los padres.
• Para investigar qué factor predomina, pide relatar historias que luego interpreta.
• Logro y afiliación son opuestos.

Neo-humano relacionista
Esta corriente busca validar las teorías de las relaciones humanas vigentes en esa época pero considerando que los problemas de las empresas son integrales y no parciales, es decir, no son eminentemente tecnológicos ni exclusivamente humanos.
A continuación describiremos las principales aportaciones de los autores más importantes de esta corriente:

1) Fisiológicas. Son la base de la pirámide de las necesidades e imprescindibles para la sobrevivencia: la necesidad de alimentación, el sueño y el vestido. Estas necesidades se satisfacen en el trabajo mediante sueldos y prestaciones. Un trabajador mal alimentado difícilmente puede ser productivo.

2) Seguridad. Se refiere a las necesidades de las personas de sentirse seguras y protegidas. Se satisfacen a través de la seguridad y estabilidad en el empleo, mediante el desarrollo de condiciones para preservar la salud y la seguridad en el trabajo, y con el establecimiento de contratos de planta o indefinidos, el diseño de políticas de ascensos y promociones.
3) Afiliación. Son las necesidades afectivas tales como la asociación, participación y aceptación en el grupo de trabajo; entre éstas se encuentran la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen a través de actividades deportivas, culturales y recreativas, de la formación de equipos de trabajo y de un buen clima laboral.
4) Reconocimiento. Surge de la necesidad de que el trabajo sea debidamente reconocido como algo importante. Se relacionan más con la autoestima y el aprecio del trabajo realizado. Éstas pueden satisfacerse a través de ascensos, promociones, incentivos, premios y reconocimientos.
5) Autorrealización. Son necesidades que se encuentran en la cima de la jerarquía; con la satisfacción de éstas, las personas encuentran un sentido de vida en el trabajo mediante el desarrollo de sus potencialidades. Es la culminación y satisfacción de todas las necesidades y es el estado ideal para lograr la automotivación.

1. Factores motivadores. Brindan satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen, tales como la participación, retos en el trabajo, asignación de nuevas responsabilidades, y reconocimiento.
2. Factores higiénicos. No hay una satisfacción permanente al existir este tipo de factores, pero producen disgusto e incomodidad cuando desaparecen. Tales como condiciones de infraestructura, iluminación, servicio de café, e inclusive, el dinero. Cuando el dinero se utiliza como medio para lograr satisfacción, sólo lo genera momentáneamente. Por ejemplo, el obrero que recibe un incremento real del 10%, queda satisfecho temporalemente, pero una vez que incorpore dicho incremento en su gasto corriente, volverá la insatisfacción.
Rensis Likert determinó cuatro estilos de liderazgo:
1) Explotador-autoritario. Sus características incluyen a administradores excesivamente autocráticos, quienes no confían en sus subordinados y manejan la motivación por medio de temor y castigos, y raramente ofrecen alguna recompensa. La comunicación se da de manera descendente, y sólo ellos pueden emitir órdenes o ideas. Por supuesto que la toma de decisiones está totalmente reservada para la alta dirección donde se encuentra el líder.
2) Benevolente-autoritario. El directivo demuestra un grado limitado de confianza en el personal que les reporta; su estilo para motivar oscila entre el ofrecimiento de recompensas e infundir temor o amenazas con la aplicación de castigos. La comunicación puede fluir de modo ascendente, aunque no de manera abundante; permiten la participación de los subordinados en algunas decisiones pero mantienen estrictamente el control y aplican las políticas en forma inflexible.
3) Sistema consultivo. En él los directivos tienen una gran confianza y seguridad con ciertos límites, hacia los subordinados; normalmente tratan de llevar a la práctica las ideas y aportaciones de su personal, a quienes motivan con recompensas y rara vez aplican castigos. Los líderes consultivos permiten que la comunicación sea tanto ascendente como descendente, y en cuanto a las decisiones, ellos toman las más trascendentes, permitiendo que las de carácter operativo sean responsabilidad de los niveles inferiores.
4) Grupo participativo. Los directivos tienen plena confianza y seguridad en sus subordinados, de quienes reciben todo tipo de ideas y opiniones. Son abiertos en cuanto al otorgamiento de recompensas de acuerdo con el grado de participación y el desempeño del personal. Manejan la comunicación en todos sentidos y trabajan con el concepto permanente de equipo integral.
Blake y Mouton
Robert Blake y Jane Mouton, también incluidos dentro de la corriente del
Desarrollo Organizacional, clasificaron y evaluaron los distintos tipos de liderazgo, a través del grid o rejilla gerencial.
Este enfoque fue desarrollado mediante la observación del nivel de atención que un administrador brinda a la producción y a las personas. Estos dos elementos se muestran en una rejilla con sendas variables, como se indica en el siguiente esquema:
(5.5) Administración empobrecida.
Los gerentes se preocupan muy poco por las personas y por la producción, sólo marcan el paso y transmiten órdenes.
(1.9) Administración autocrática de tarea.
Los líderes se ocupan únicamente de una tarea eficiente con nula preocupación por el personal.

(9.9) Administración de la mitad del camino.
La preocupación por ambos factores es de tipo medio y así son los resultados; las metas no son altas y la actitud es mesuradamente autocrática hacia el personal.

a. Administración tipo country club.
Sólo existe atención al personal olvidándose de la cuestión operativa. El ambiente es amistoso y cordial.

.1 Administración de equipo.
En este estilo la preocupación y atención a ambos factores es de alto nivel, equilibrándose en la cima los factores de producción y personal.
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