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DIAGNÓSTICO

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Estefania Arredondo

on 10 February 2017

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Transcript of DIAGNÓSTICO

ELEMENTOS DE DIAGNÓSTICO
La hipótesis del éxito estratégico declara que el potencial de rendimiento de una empresa es óptimo cuando se cumplen tres condiciones:
1) La acometividad del comportamiento estratégico de la empresa concuerda con la turbulencia de su entorno
2) La respuesta de la capacidad de la empresa está de acuerdo con la acometividad de su estrategia
3) Los componentes de la capacidad de la empresa deben apoyarse mutuamente

LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA COMO HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO
Examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.
Dos problemas clave para la dirección estratégica
Diagnóstico Estratégico
Todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
DIAGNÓSTICO
El diagnóstico interno
Se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa
Humanos
Financieros
Tecnológicos
Productivos
Comerciales.
Para lograr un análisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.
Matriz PCI
El perfil de capacidad intena es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades pre-sentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relación con las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma
¿De que trata la matriz de PCI?
Calificar en que grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno de los recursos internos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto.
Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnóstico por cada área funcional en la estructura organizacional.
Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo
Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área o áreas a diagnosticar.
Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.
Con la información recopilada elaborar la matriz de PCI.

¿Cómo elaborar una matriz de PCI?
1. Se elaboran cuatro columnas distribuyedo la primera para los elementos encontrados la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para el impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se sudividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
3. En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico.
Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es fortaleza o debilidad
Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
Se interpreta y analiza el resultado de la matriz.
El diagnóstico externo
Se orienta a precisar las oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos recursos o capacidades pueden ser: Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y comerciales.
Para lograr un análisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM
Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio externo.
Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo
Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área a diagnosticar.
Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.
Con la información recopilada elaborar la matriz POAM.
La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:
1. Se elaboran cuatro columnas distribuyedo la primera para los recursos o capaci-dades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se sudividen cada una en tres columnitas para la calificación de alto, medio y bajo.
3. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a ana-lizar encontrados en el diagnóstico.
Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si es oportunidad o amenaza
Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.
La evolución continua de la agenda del cambio hace que sea peligroso basar los planes futuros en respuestas que tuvieron éxito en el pasado.
No existe una recomendación exclusiva para lograr el éxito en el futuro y que pueda aplicarse a todas las empresas.
Necesidades de la auditoría administrativa
• La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa funcional)
• La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria analítica)
Objetivos de la auditoría administrativa
De control
Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
De productividad
Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
De organización
Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equi-po.
De servicio
Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
De calidad
Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
De cambio
La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.
De aprendizaje
Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportu-nidades de mejora.
De toma de decisiones
Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al pro-ceso de gestión de la organización.
Principios de auditoria administrativa
Sentido de la evaluación
No intenta evaluar la capacidad técnica
Ni la ejecución de sus respectivos trabajos
Calidad tanto individual como colectiva
De los gerentes
Han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos adecuados
Importancia del proceso de verificación
Determinar que es lo que sé esta haciendo realmente en los niveles directivos, administrayivos y operativos
La comprobación en la observación directa, la verificación de información de terrenos, y el análisis y confirmación de datos
Habilidad para pensar en términos administrativos
Pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo
Factores y metodologías
1.- Planes y Objetivos.
Examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos.
2.- Organización.
a) Estudiar la estructura de la organización en el área que se valora.
b) Comparar la estructura presente con la que aparece en la gráfica de organización de la empresa, (si es que la hay).
c) Asegurarse de si se concede o no una plena estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento y departamentalización.
3.- Políticas y Prácticas.
Hacer un estudio para ver qué acción (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para mejorar la eficacia de políticas y prácticas.
4.- Reglamentos.
Determinar si la compañía se preocupa de cumplir con los reglamentos locales, estatales y federales.
5.- Sistemas y Procedimientos.
Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en sus elementos sujetos a examen e idear métodos para lograr mejorías.
6.- Controles.
Determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces.
7.- Operaciones.
Evaluar las operaciones con objeto de precisar qué aspectos necesitan de un mejor control, comunicación, coordinación, a efecto de lograr mejores resultados.
8.- Personal.
Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicación al trabajo en el área sujeta a evaluación.
9.- Equipo Físico y su Disposición.
Determinar su podrían llevarse a cabo mejorías en la disposición del equipo para una mejor o más amplia utilidad del mismo.
10.- Informe.
Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en él los remedios convenientes.
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