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Zukunftsfähige Geschäftsmodelle

www.visual-leadership.de / www.zfu.ch
by

Andreas Gaertner

on 17 August 2015

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Transcript of Zukunftsfähige Geschäftsmodelle

Die strategische Landkarte
Nach vielen Irrungen und Wirrungen sind strategische Konzepte wieder pragmatisch zur Ursprungsdefinition zurückgekehrt.

Strategie ist ein Plan eines Manövers (Clausewitz) und besteht nach Chandler aus einem formulierten Ziel, einer Verfügung über bestimmte Ressourcen und der Entwicklung von Optionen (Strategien), um dieses Ziel zu erreichen.

Unter der Berücksichtigung von Einsichten (Erkenntnisse und Einschätzungen von Entwicklungen) entscheidet man sich dann im Strategieprozess für eine der Optionen.

Geschäftsmodelle können solche Optionen sein und gewinnen als Option bei derzeitigen und zukünftigen Manövern immer mehr Relevanz.
Geschäftsmodelle als strategische Leinwand
Modelle gewinnen erst seit kurzer Zeit eine Bedeutung und Rolle wie sie diese in anderen Bereichen (z.B. Architektur oder Mode) bereits seit langer Zeit aufweisen. Dort werden Modelle zur Visualisierung komplexer Sachverhalte (z.B. Gebäudekonstruktionen) oder zur Kommunikation/Verkauf von Konzepten und Waren (z.B. Fotomodelle) verwendet.

Geschäftsmodelle werden seit langer Zeit diskutiert und konzipiert, aber erst seit der Arbeit von Osterwalder gibt es ein pragmatisches Instrument: die GM-Leinwand (Canvas).

Hauptbestandteile sind hier das zentrale Wertangebot (Value Preposition), die Definition der relevanten Kundensegmente sowie die der daraus entstehenden Einnahmequellen und der Kostenstruktur. Gemeinsam mit den weiteren fünf Bestandteilen ergeben sie das System des Geschäftsmodells.

Eine gute Visualisierung ist die Sichtweise der Bühne (Kunden als Zuschauer/Wertangebot als Schauspiel) und der hinter der Bühne liegenden Tätigkeiten zur Erstellung des Wertangebotes (Tätigkeiten und Ressourcen).
Geschäftsmodelle als Lernprozess (Beispiel Nespresso Alt)
Ein Geschäftsmodell ist selten ein statistische Angelegenheit, sondern wird durch Einsichten und Umfeldentwicklungen (wie Wettberb oder ökonomische Faktoren) einer ständigen Weiterentwicklung unterworfen.In der Regel ist ein GM auch zu Beginn einer Konzeption nicht erfolgreich und muss radikal verändert werden.

Ein gutes Beispiel ist die Entwicklung von Nespresso seit 1980: zuerst wollte das Unternehmen den Massenmarkt über den Einzelhandel bedienen. Als dies nicht funktionierte, konzentrierte man sich auf das Segment der Geschäftskunden (Hotels, Büros). Dies erforderte aber eine Umstellung der Kanäle und der Beziehungen und war sehr kostenaufwendig.
Die Multiplikation von Geschäftsmodellen
(Beispiel Nespresso Neu)
Bei einem Neustart ab Mitte der 90er Jahre konzipierte man das GM wiederum radikal neu: mit einem ausschließlich direkten Vertrieb (Internet, Telefon, eigene Boutique) geht man eine exklusive Premium-Zielgruppe an. Gleichzeitig hat sich das vorher auf Produktvorteile basierende Wertangebot (Convenience, Varianten) auf Elemente wie Design, Service, Kundenbeziehung und Lifestyle verändert.

Erst die dritte realisierte GM-Modell Variation (dazwischen gab es zahlreiche weitere Versuche) wurde zum Erfolg in einzelnen Testmärkten. Als es dort funktionierte konnte man es zu einem globalen System multiplizieren und der Welterfolg nahm seinen Beginn.

Heute steht Nespresso vielleicht bereits an der Schwelle der nächsten GM-Iteration, da es einige Kopien und Tendenzen der Marktsättigung (Einsichten) gibt.
Geschäftsmodelle in Branchen (strategische Gruppen)
Trotz immer schwerer zu ziehender Grenzen gibt es eine Vorherrschaft bestimmter GM in den unterschiedlichen Branchen. Exemplarisch dazu haben wir die GM der beteiligten Unternehmen konzipiert. Anhand dieser Beschreibungen lässt sich klar erkennen, dass es unterschiedliche GM innerhalb der Branche (sogenannte strategische Gruppen) gibt, die nebeneinander her sehr erfolgreich sein können. Gleichzeitig gibt es beinahe in jedem Bereich neue Formen der Geschäftsmodelle, die noch starkes Wachstums- und Differenzierungspotential haben.
Detaillierung und Analyse von Geschäftsmodellen
Die einzelnen Bestandteile eines Geschäftsmodells lassen sich weiter aufteilen und kategorisieren.

Hier bieten sich verschiedene strategische Konzepte an, beispielsweise das von Prahalad erarbeitete Co-Creation Modell zur Beschreibung der Partnerstrukturen oder die Wertschöpfungskette von Porter zur Analyse der Aktiviäten und zur Ermittlungen der wirklich relevanten und unterscheidbaren Kernelemente des Geschäftsmodells.

Nach dem ersten Schritt der groben und allgemeinen Beschreibung geht es mithilfe dieser Ansätze darum, eine detaillierte Erhebung und eine systematische Analyse des derzeitigen Geschäftsmodells vorzunehmen. Erst ein Verständnis auf dieser Ebene ermöglicht im dritten Schritt die Beschäftigung mit zentralen Fragestellungen des Geschäftsmodells.
Analyse und Veränderungen von Geschäftsmodellen
(Beipiel Open House of Energy)
Ein GM ist dann erfolgreich, wenn seine zentralen Bestandteile (Wertangebot und Kundensegmente) langfristig positive Ergebnisse aufzeigen.

Anhand des Beispiels des Start-Ups kann man nachverfolgen, welche zentralen Fragestellungen bei der Entwicklung und Veränderung eine Rolle spielen:

Wie ist der Bedarf und die Zahlungsbereitschaft des Kunden?
Welche alternativen Einnahmequellen gibt es?
Welche Form der Kundenbeziehung passt?
Was ist das relevante Wertangebot, dass eine Differenzierung ermöglicht?

Als einE wichtige Lernerfahrung kann man bei OHOE erkennen, dass die Produktvariationen selbst bei Innovationen nicht ausreichen, sondern weitere Problemlöser (Planung, Finanzierung, Logisitik) notwendig sind, um ein tragfähiges GM zu realisieren.
Optimierung und Konzentration anhand von strategischen Disziplinen
Die Konsistenz eines GM ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.
Wie hängen die einzelnen Elemente zusammen und gibt es eine klare Spur einer GM-Option? Wie bei einer Wanderung droht sonst Verirrung.

Eine guter Orientierungsrahmen ist die konsequente Verfolgung der von Tracy/Wiersma entwickelten Rahmen der Diszplinen der Marktführer. Dabei zielt die operative Exzellenz vorwiegend auf den Bereich hinter der Bühne (Ziel: möglichst effiziente Erstellung), der Ansatz der Produkt-Leadership auf das Wertangebot (Ziel: innovativ, differenziert) und das Konzept der Customer Intimacy auf die Gestaltung der Kundenbeziehung und Ausrichtung auf die Kundensegmente ab.

Diese Ansätze können ein guter Schlüssel zur Ausarbeitung unterschiedlicher GM für ein Unternehmen sein.
Geschäftsmodell Systemanbieter (Beispiel Klinikum Hirslanden)
Gerade der Medizinbereich wird sich in den nächsten Jahrzehnten durch unterschiedliche Geschäftsmodelle neu definieren.

Ein Vorreiter dabei ist das Konzept von Hirslanden, einer Holding von Kliniken, die durch die Fokussierung auf eine bestimmte Kundengruppe und ein einheitliches Wertangebot in all ihren Kliniken sowie die relevante Spezialisierung einen klaren Wettbewerbsvorteil erarbeitet hat.

Die gezielte Multiplikation erfolgt über Zukäufe und eine wichtige Erkenntnis ist hier, dass diese Zukäufe dann erfolgreich sind, wenn die bestehenden GM (und damit auch die Unternehmenskulturen) nicht zu weit auseinander liegen. Unterschiedliche GM sind nur durch erheblichen Aufwand veränderbar und eingliedbar in ein geschlossenes Konzept.
Die Bedeutung und Rollen erfolgreicher Innovation
Innovation ist die Veränderung von Märkten und ist der Schlüsselfaktor bei der Schaffung von neuen Geschäftsmodellen.

Dabei muss berücksichtigt werden, dass erfolgreiche Wandlung und Erneuerung verschiedene Tätigkeiten und Rollen umfasst:

die kreative Neuschöpfung und Zerstörung wie sie Schumpeter beschrieben hat (Rolle des Inventor – Auswirkungen auf den Bereich hinter der Bühne)
die Realsierung eines Konzeptes als marktfähiges Angebot (Rolle des Innovators – das Bühnenstück)
die Kombination mit den Erfolgsfaktoren des Marktes (Infrastruktur wie Kanäle und Beziehung und Kundennähe/-akzeptanz).

Dabei handelt es sich bei erfolgreichen Innovationen i.d.R. selten um die Schaffung von radikal Neuem, sondern um die Kombination verschiedener, nur zum Teil neuer Bestandteile.
Die Erfolgspotentiale von Geschäftsmodell-Innovationen
Grundsätzlich kann man unterschiedliche Basisarten von Innovationen unterscheiden:

die Produkt-/Service-Innovation, bei der ein neues Wertangebot geschaffen wird
die Prozess-Innovation, bei der interne und Tätigkeiten mit externen erneuert werden
die Geschäftsmodell-Innovation, bei der sich die Kernfaktoren (Angebot, Kunde, Einnahme- und Kostenelemente) radikal verändern

Die IBM-CEO Studie hat gezeigt, dass nur die Geschäftsmodell-Innovation über lange Sicht wirklich finanziell erfolgreich ist und das isolierte Produkt- und Prozessinnovationen nur sehr selten rentabel werden. Dies ist umso aufschlussreicher, da das Gros der Aktivitäten und Ressourcen der meisten Unternehmen – bis zu 90% - auf diese Ansätze und Maßnahmen ausgerichtet sind.
Veränderung von Wertangeboten mit der Value Map
Um ein aktuelles Wertangebot aus Kundensicht zu beschreiben, bietet sich die von den Blue Ocean-Entwicklern Chan-Kim/Mauborgogne entwickelte Value Map an.

Diese beschreibt die Höhe der Kundenwerte eines Wertangebotes und konzentriert sich auf die wichtigsten Kundendimensionen. Fasst man die einzelnen Werte eines Angebotes zusammen, spricht man von der Wertkurve.

Je nach Deckungsgleicheit der eigenen Wertkurve zum Angebot von Wettbewerbern spricht man von roten Ozeanen (keine grossen Unterscheidungsflächen) oder bei starken Differenzierungen von blauen Ozeanen (viele Flächen die der Wettbewerb nicht aufweist).

Zur Erarbeitung eines blauen Ozeans bietet sich die Methodik des ERRC-Grids an, welches die Variationsmöglichkeiten einer Wertkurve demonstriert.
Die Entwicklung der Container-Schifffahrt seit den 50er Jahren verdeutlicht, dass oft nur die Kombination in Form eines neuen Geschäftsmodells erfolgreich ist.

Obwohl die Idee des Produktes Container bestechend war, fand sich kein Käufer/Investor hierfür. Auch das Aufzeigen von möglichen Prozessverbesserungen (Geschwindigkeit, Raumgewinn, Lagerfähigkeit) reichte nicht aus, um eine Wandlung des Marktes zu erreichen. Erst als der Innovator selbst ein eigenes Geschäftsmodell der Containerschifffahrt realisiert hat, zogen die anderen Marktteilnehmer nach und veränderten sich.

Durch diese Kombination aller Elemente hat er nicht nur einen neuen Markt geschaffen, die alte Form des Stückguttransportes nahezu zerstört, sondern auch für sich und andere ein neues Geschäftsmodell gefunden: Containerproduktion, -vermietung und –reparatur.
Die Kombination verschiedener Innovationsansätze (Beispiel Container Vermietung)
Der Erfolgsfaktor: Die Verbindung Wertangebot und Kundenbedarf
Ein Angebot schafft nur dann Wert, wenn die Bestandteile einen Beitrag zu den wichtigsten Kundenanforderungen leisten.

Diese können nach dem Modell des Customer Solution Creators in Anlehnung an Blank und an Osterwalder wie folgt eingeteilt werden:

die Customer Jobs (Kundentätigkeiten: was ein Kunde machen muss um seine Ziele zu erreichen)
die Gains (Gewinne/Erträge: was ein Kunde als zusätzliche Erfolge erzielen kann)
die Pains (Schmerzen/Probleme: was einen Kunden stört und behindert)

Sind diese Aspekte aus Kundensicht erfasst und beschrieben, geht es darum das Wertangebot so zu konzipieren, dass die Produkte und Services wirklich dem Kunden ermöglichen, seine Kerntätigkeiten besser auszuführen, Ertragsbringer (Zusatznutzen generieren) und Problemlöser (Beseitigung von Pains) sind. In der Verschmelzung dieser Perspektiven liegt das größte Erfolgspotentials eines Geschäftsmodells.
Die Kreation neuer Wertangebote: Brainstorming mit Regeln?
Um eine gute Idee zu haben, benötigt man viele Ideen (Nobelpreisträger Pauling). Um diese Ideen in einer möglichst heterogenen Gruppe zu schaffen, sind Struktur und einige Regeln hilfreich. Laut der Ideenschmiede IDEO sind die wichtigsten:

a) eine klare Problemdefinition: was soll gelöst werden?
b) Quantität geht vor Qualität: Nummierung der Ideen und Zielsetzung nach Menge, z.B. mindestens 100 Ideen einen Markt zu verändern)
c) Nur positives Feedback ist erlaubt, denn jede Idee ist ein Geschenk.

Ideengenerierung muss immer von der Bewertung separiert werden – ansonsten werden die kreativen Potentiale einer Gruppe leichtfertig zerstört.
Neue Märkte und GM durch die Pfad-Modelle
Um aus den existierenden Wegen und Denkrichtungen auszubrechen, bietet sich die Wanderung auf neuen Pfaden an.

Chan-Kim/Mauborgogne haben hierzu sechs neue, systematische Denkrichtungen entwickelt, wie neue Werte für Kunden geschaffen werden können. Wichtig dabei ist, einen Pfad wirklich konsequent zu durchwandern – also bis zum Ende durchzudenken und dann die dort ermittelten Kundenwerte auf das eigene Geschäft zu übertragen.

Durch Iterations- und Steigerungsschritte lassen sich so eine Vielzahl von radikalen, oft sehr schwer umsetzbar erscheinbaren neuen Wertangeboten entwickeln, die aber erhebliche Potentiale der Innovation aufzeigen.
Bewertungsdimensionen neuer Geschäftsmodelle
Auf der Basis der bisherigen Erfahrungen bieten sich drei Dimensionen zur Einschätzung der Potentiale eines GMs an:

a) der Kundennutzen: ist dieser wie er beschrieben ist, wirklich vorhanden, erlebbar und vom Kunden als wertvoll zu bezeichnen
b) die Umsetzbarkeit: welche Hürden existieren, wie langwierig und aufwendungsreich ist die Umsetzung und die
c) technischen Bestandteile des Geschäftsmodells: wie differenziert ist es, wie leicht kann es kopierbar sein und wie realistisch ist das Einnahmenmodell.

Eine solche Bewertung sollte durch möglichst viele, heterogene Quellen erfolgen um eine umfassende Sicht zu ermöglichen.

Wie bei den Innovationsansätze bietet sich hier die von Rapp entwickelte Rule of 20 an, die Einbindung von Kunden, Partnern, Experten und Mitarbeitern in einer 20köpfigen Gruppe, die auch offene Erläuterungen zu den Bewertungen zulässt.
Vom Geschäftsmodell
zum Geschäftsplan
Ist das neue Geschäftsmodell in seiner Systematik verstanden und akzeptiert bietet sich auf dieser Basis die Entwicklung eines Geschäftsplans an.

Nun werden aus den relevaten Quellen (Zielkunden, Produktanzahl, Kostenquellen) die Einnahmeströme und Kostenpositionen entwickelt und über einen bestimmten Zeitraum abgebildet.

Idealerweise ist der Geschäftsplan die Berechnunggrundlage eines Geschäftsmodells und beinhaltet alle Elemente der GM-Leinwand. Ein solches System von GM und Plan ist dann eine hervorragende Aufzeigung einer strategischen Option und kann als Orientierungsplan und Grundlage für systematische Veränderung über einen langen Zeitraum sehr hilfreich sein.
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