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EQUIPOS DE TRABAJO

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Nicolas Recabarren

on 22 May 2014

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Transcript of EQUIPOS DE TRABAJO

Relaciones dentro del grupo
La cantidad y calidad de la comunicación.
La situación en materia de cooperación y conflicto.
Los supuestos básicos que cada uno tiene acerca de su relación con los demás.
Contribución de los miembros
La participación en el proceso de resolución de problemas.
Liderazgo compartido.
El aprovechamiento que el grupo realiza de las capacidades individuales de sus miembros.
El aprendizaje individual y grupal.
Desarrollo de grupos
Grupos y Equipos
La relación entre el concepto de grupo y de equipo es de
género-especie.
Propósito de un grupo
La primera condición para que un grupo sea un equipo, es que el mismo tenga objetivos claros y específicos, caso contrario es imposible aglutinar a los miembros en torno a la tarea.
¿Por qué es importante?
En el mundo actual, la eficacia de los grupos y el trabajo en equipo son factores fundamentales para el éxito de la organización, cualquiera sea su naturaleza.
GRUPOS & EQUIPOS DE TRABAJO
Un equipo siempre es un grupo, pero no todos los grupos, ni siquiera los grupos de personas, constituyen un equipo.

Para que un grupo de personas configure un equipo, debe reunir ciertas características.
Es muy importante que los objetivos sean compartidos por los miembros del grupo.

Los objetivos deben ser bien claros y específicos.

Los miembros en desacuerdo pueden canalizar sus energías en el sentido contrario.
Se han elaborado diversos modelos que pretenden caracterizar las etapas típicas del desarrollo de los grupos, desde su constitución inicial hasta la concreción de un trabajo en equipo con todos los atributos a pleno y de un desempeño sobresaliente.
Carr y Johansson
Otros..
Roles y estilos
Los diferentes estilos personales pueden ser un factor positivo, siempre y cuando el grupo sepa aprovechar las diferencias
Cada individuo tiene una personalidad única. Sin embargo, cabe agrupar la múltiple variedad de características de acuerdo con determinadas categorías, dando lugar a la identificación de ciertos estilos personales.
La idea central es que, en principio, ningún estilo de por sí es bueno o malo, ni siquiera mejor o peor.
El análisis de los respectivos estilos ayuda a conocerse a sí mismo y a comprender a los demás.
Modelos
Liderazgo Gerencial
1) Orientación.

2) Apoyo
en la realización de la tarea y atención de problemas personales.

3) Control de la
ejecución
,
resultados
de la tarea, y
adopción
de las medidas pertinentes.

4) Suministro de feedback
en cuanto al comportamiento

5)
Evaluación
del desempeño

6) Otorgamiento
de recompensas


Participación - Delegación
Depender de los factores que juegan en la situación
(liderazgo situacional)
Robert Blake y Jane Mouton
Roles
Para que un grupo trabaje verdaderamente en equipo es muy importante que sus miembros desempeñen ciertos roles conforme lo requieren las circunstancias. No se pretende que cualquier miembro sea capaz de ejercer todos los roles positivos. Esto es muy difícil, si no imposible.
Tipos y Preferencias
Creadores-innovadores
Exploradores-motivadores
Evaluadores-desarrolladores
Implementadores-organizadores
Cumplidores-productores
Controladores-inspectores
Seguidores-mantenedores
Informantes-asesores
Comportamientos positivos
Apoyo
Confrontación
Portero
Mediación
Armonización
Síntesis
Observación del proceso
Escuchar
Comportamientos negativos
Hacer callar
Analizar o Etiquetar
Dominar
"Si... pero..."
Enfatizar lo negativo
Burocracia
Aquí nos referimos a la burocracia que ha permitido el funcionamiento eficaz y eficiente de grandes organizaciones, poniendo énfasis en la racionalidad colectiva, el orden y el control.
Cadena de células J-Ss

Normalización
Rediseño de
burocracia
Liderar es influenciar a la gente para que se oriente en el logro de objetivos comunes


Funciones específicas
Trabajo en equipo
Influencia del líder sobre individuos y el grupo
Ejercicio
de las funciones
autores fundamentales
Dos dimensiones
de preocupación

Producción
Personas
Resultados
Misión
Desempeño
Ganancias
Bienestar
Salud
Conformidad
Relaciones
Grid gerencial
Autoridad-obediencia
9,1
Administración de un club campestre
1,9
Mando empobrecido
1,1
Basado en el hombre organización
5,5
caracterizado por trabajo en equipo
9,9
Atributos
de un 9.9
Libre elección
Participación activa en la solución de problemas y en la formulación de decisiones
Respeto y la confianza
Comunicación abierta
Estructura de metas y objetivos basados en la auto dirección
Cada uno responde ante sí mismo
Critica constructiva
Resolución de conflictos se realiza a través de la confrontación directa
El modelo
4 estilos
En función de 4 niveles de desarrollo de liderado
Primera etapa: orientación
Segunda etapa: insatisfacción
Tercera etapa: resolución
Cuarta etapa: producción
Ansiedad
Expectación
Evaluación de situación y personajes

Necesidad de autoridad y jerarquías
Toma importancia la autoridad y la jerarquía
Búsqueda de un lugar

Orientación
Confrontación
esperanzas y la realidad
Insatisfacción con autoridad
Sensación de incompetencia y confusión
Competencia por el poder y/o la atención
Insatisfacción
Armonía, la confianza, el apoyo y el respeto
Disminución Insatisfacción
Desarrollan la autoestima y la confianza
Aumento de comunicación
Resolución
Aparece la jerga de grupo
Colaboración e interdependencia
Entusiasmo Grupal
Pensamiento positivo
Gran confianza
Producción
Se comparte el liderazgo
Gran Rendimiento
Modelo de Blanchard
Es necesario cambiar el estilo de liderazgo según la persona con quien se esté trabajando y en función de cada situación concreta.
Cambios en la burocracia
Globalización
Satisfacción al cliente
Integración con especialistas
Capacitación de empleados
Achatamiento de pirámide
Grupos de Proyecto
Consiste en crear grupos con personas extraídas
de los diferentes procesos, con el fin de que éste
se ocupe del cambio organizacional o de la
innovación, en tanto que la pirámide básica
se ocupa de las tareas cotidianas.
Heterogeneidad = sinergia = win

Por qué caracterizar
Aplicaciones
Superación personal, especialmente tratando de evitar los efectos negativos que suelen tener los extremos de ciertos estilos bajo determinadas circunstancias.
Adecuación de la persona a la tarea. En principio, ciertos estilos personales se prestan más para realizar determinada clase de actividades, y no otras.
Adaptación al interlocutor, en los procesos de comunicación e influencia: persuasión, negociación, manejo del conflicto, ventas, etc.
Aprovechamiento de los recursos humanos en los procesos de resolución de problemas y toma de decisiones, porque un estilo suele ser mejor que otro para enriquecer una función específica del proceso
Ojo: los estilos diferentes tienen más riesgo de conflicto

Myers-Briggs
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
Myers-Briggs
Resultados -MBTI
Charles Margerison y Dick McCann
Modelo de estilos personales

A) Extravertida.
B) Introvertida.
II) Información y trabajo:
A) Práctica.
B) Creativa.
III) Toma de decisiones:
A) Analítica.
B) Basada en creencias.
IV) Propiedades organizativas:
A) Estructurada.
B) Flexible.

Modelos de estilos sociales

Merril y Reid
Conductor ("driver") - Alta asertividad y alto control emocional
2) Expresivo - Alta asertividad y bajo control emocional
3) Afable - Baja asertividad y bajo control emocional
4) Analítico - Baja asertividad y alto control emocional

Resultados -
Merril y Reid
LIFO - Allan Katcher
1) Adapta/negocia (flexible, entusiasta, cordial, inquieto).
2) Controla/quita (rápido, seguro de sí, competitivo, persistente).
3) Apoya/entrega (criterioso, cooperador, modesto, leal).
4) Conserva/mantiene (tenaz, económico, concreto, analítico).

Según LIFO, las personas pueden utilizar los cuatro estilos. Sin embargo, tienen un estilo de comportamiento principal, uno secundario y uno menos utilizado. Además, LIFO distingue el comportamiento en situaciones normales o cotidianas del comportamiento bajo presión.

Michael Maccoby
1) El innovador
2) El experto
3) El colaborador
4) El defensor
5) El autodesarrollista

Allen F. Harrison y Robert M. Bramson
1) El sintetizador
2) El idealista
3) El pragmático
4) El analítico
5) El realista

"A" - Modo cerebral/izquierdo (lógico, analítico, cuantitativo, basado en hechos).
"B" - Modo límbico/izquierdo (planeado, organizado, detallado, secuencial).
"C" - Modo límbico/derecho (emocional, interpersonal, se basa en sentimientos, kinéstico).
"D" - Modo cerebral/derecho (holístico, intuitivo, sintetizador, integrador).

Ned Herrmann
El modelo implica una tipología de estilos personales, porque las personas pueden caracterizarse en función del grado en que emplean dichos sectores del cerebro.

Presta atención exclusivamente al comportamiento observable de una persona en su relación con las demás personas
Según los factores de la motivación de la persona
Harrison y Bramson sostienen que una persona no se identifica con un solo estilo, sino que la mayoría de las personas emplea preponderantemente dos de los cinco estilos, uno con carácter primario y el otro con carácter secundario, pudiendo combinarse cualquier par a partir de los cinco estilos establecidos
Preferencias de trabajo
— ¿Cómo prefieren las personas relacionarse con otras?
— ¿Cómo prefieren las personas recolectar y utilizar la información?
— ¿Cómo prefieren las personas tomar decisiones?
— ¿Cómo prefieren las personas organizarse y organizar a otras?

Rueda de Administración en Equipo
(Charles Margerison y Dick McCann)
Rueda de administración del equipo
"En el pasado, un líder era un jefe. Los líderes de hoy deben ser compañeros de su gente... ya no pueden liderar basándose solamente en poder posicional."
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